Pokud je ve vaší organizaci vysoce konfliktní osoba, která způsobuje rozvrat a členové týmu chodí po skořápkách, může její šéf požádat o koučink pro tuto vysoce konfliktní osobu.
Než řeknete ano, zvažte, že problém nebyl přesně definován.
Existuje pouze jeden důvod, proč vysoce konfliktní osoba dělá to, co dělá: protože to funguje. A důvod, proč to funguje, je ten, že manažer vysoce konfliktní osoby odmítl vést obtížný rozhovor.
Tady jsou tři znaky, které ukazují na averzi ke konfliktům, stejně jako na dysfunkční způsob myšlení, potřebnou změnu myšlení a klíč k úspěchu.
Identita
Lidské chování je úzce spojeno s identitou. Mnoho vedoucích pracovníků se ztotožňuje s tím, že jsou milí. Zaměňte slovo milý za přátelský nebo vyrovnaný a tyto pojmy definují identitu, která se měří sympatičností. Jediným problémem je, když potřeba manažera být oblíbený převáží nad rozhodnutím být respektovaný. Takový vedoucí jednoduše souhlasně přikyvuje, uklidňuje nebo posouvá šachové figurky, aby kompenzoval drama – cokoli, jen ne zahájení rozhovoru, který by mohl vyvolat hněv nebo jiné nepříjemné emoce.
Dysfunkční myšlení: Nedávno mi jeden klient řekl: „Právě jsem vedl rozhovor, jak jste mi navrhl, ale nebylo to dobré.“ „Ne,“ odpověděl jsem. Její myšlení bylo takové, že pokud se zaměstnanec rozzlobí, urazí nebo urazí, pak to musel být špatný rozhovor. Řekl jsem jí: „Nemusí.“ Známkou dobrého rozhovoru je, když se změní chování.“
Změna myšlení: Posun od touhy po pohodlí k touze po odvaze. Při obtížných rozhovorech budou jak manažer, tak zaměstnanec zažívat určité nepohodlí. Pokud jde o růst, pohodlí není podmínkou, ale odvaha ano.
Klíč: Nezaměřujte se na to, abyste se ztrapnili, udělili lekci nebo zaškrtli políčko. Přiznejte si roli, kterou jste sehráli při umožnění špatného výkonu. Stanovte si záměr pomoci danému člověku růst a poskytněte mu nástroje pro nápravu a odpovědnost.
Hněv a zášť
Přijímání chování zaměstnanců osobně vede k silným emocím. Jedna vysoce postavená vedoucí pracovnice se ozvala s dotazem, zda by neměla prostě snížit svá očekávání od pracovníků, kteří nepodávají dobré výkony. Její problém spočíval v tom, že se snažila být méně kritická a méně odsuzující. Podle ní někteří její zaměstnanci prostě nebyli orientováni na úspěch. Problém nebyl v jejím hněvu, ale v jejích předpokladech.
Dysfunkční myšlení: Přesvědčení, že zaměstnanec není ambiciózní, nezajímá se nebo není ochoten, uzavírá zvědavost a zkoumání. Pokud vedoucí pracovník uvěří domněnkám, rychle následuje hněv a nelibost. Problémem není hněv. Problém je v chybných předpokladech.
Změna myšlení: Změna myšlení spočívá v pochopení, že problémy s výkonem a chováním mají kořeny v jedné z pěti oblastí: jasnost, priority, zdroje, dovednosti nebo ochota.
Klíč: Přemýšlejte jako konzultant a zpochybňujte předpoklady. Musíte naslouchat důvodům (nebo výmluvám), které vám zaměstnanec uvádí, abyste mohli určit příčinu problému. Pokud je problém v jasnosti, prioritách nebo zdrojích, je úkolem manažera nabídnout koučování nebo pomoc. Pokud je problém v dovednostech, pak je to buď problém školení, nebo problém špatných postupů při přijímání zaměstnanců. Můžete vyřešit každý problém kromě ochoty.
Digitální komunikace
Email a textové zprávy umožnily vyhýbání se a agresi snadněji než kdykoli předtím. Mnoho vedoucích pracovníků se dnes raději schovává za bezpečí e-mailu, než aby se k důležitému problému postavili čelem a osobně. (Byl jsem zděšen textovými zprávami a e-maily, které jsem viděl chodit tam a zpět mezi kolegy a obchodními partnery.)
Když jsem jednu stranu koučoval, aby přestala posílat e-maily a vyžádala si osobní nebo telefonický rozhovor, tón a hra se zcela změnily.
Dysfunkční myšlení: Zaneprázdnění vedoucí pracovníci si často myslí, že e-mail je rychlý a pomáhá dostat problém z talíře. Neuvažují však o emocionální zátěži a čase stráveném řešením problémů a nedorozumění, které mohly být vyřešeny jedním telefonátem.
Změna myšlení: V případě pochybností zvedněte telefon. Je rozdíl mezi efektivním a účinným. Efektivní, ale neúčinný způsobuje ve výsledku pouze neefektivitu.
Klíč: Telefon nebo osobní schůzku použijte v případě, že se jedná o složitý, citlivý nebo emotivní rozhovor. Digitální komunikace je určena pro připomenutí, pozvánky na schůzky, fakta a necitlivé záležitosti.
Závěr
Pokud na vašem pracovišti dochází k problémům s výkonností, k dramatu na pracovišti nebo k rušivému chování, je to proto, že to bylo povoleno. Vyhýbání se obtížným rozhovorům způsobuje kulturu dysfunkce, která ovlivňuje všechny aspekty podnikání.
Marlene Chismová je konzultantka, mezinárodní řečnice a autorka knih „Stop dramatu na pracovišti“ (Wiley 2011), „No-Drama Leadership“ (Bibliomotion 2015) a „7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice“ (Greenbranch 2018) a pokročilá praktička Narativního koučování. Spojte se s Chismovou prostřednictvím sítí LinkedIn, Facebook a Twitter a na adrese MarleneChism.com
Pokud se vám tento článek líbil, přihlaste se k odběru bezplatných e-mailů o vedení lidí, kariérním rozvoji a lidských zdrojích, které SmartBrief zasílá mezi více než 200 oborově zaměřenými zpravodaji.