Cum să vă dați seama când managerii dvs. au aversiune față de conflicte

Dacă în organizația dvs. există o persoană foarte conflictuală care provoacă perturbări în care membrii echipei merg pe coji de ouă, șeful acesteia poate solicita coaching pentru persoana cu conflicte ridicate.

Înainte de a spune da, luați în considerare faptul că problema nu a fost definită cu exactitate.

Există un singur motiv pentru care persoana cu conflicte ridicate face ceea ce face: pentru că funcționează. Iar motivul pentru care funcționează este pentru că managerul persoanei cu nivel ridicat de conflict a refuzat să aibă o conversație dificilă.

Iată trei semne care indică aversiunea față de conflict, precum și mentalitatea disfuncțională, schimbarea de mentalitate necesară și cheia succesului.

Identitate

Comportamentul de leadership este legat în mod complicat de identitate. Mulți lideri se identifică cu a fi drăguț. Schimbați cuvântul drăguț cu prietenos sau echilibrat, iar acești termeni definesc o identitate care se măsoară prin simpatie. Singura problemă este atunci când nevoia unui manager de a fi plăcut prevalează asupra deciziei de a fi respectat. Acel lider pur și simplu dă din cap în semn de acord, se liniștește sau mută piesele de șah pentru a compensa drama – orice, dar nu inițiază o conversație care ar putea face să declanșeze furia sau alte emoții inconfortabile.

Gândirea disfuncțională: Recent, un client mi-a spus: „Tocmai am avut o conversație așa cum ai sugerat, dar nu a fost bună”. Mentalitatea ei era că, dacă angajatul devine furios, rănit sau jignit, atunci înseamnă că a fost o conversație proastă. I-am spus: „Nu neapărat”. Semnul unei conversații bune este atunci când comportamentul se schimbă.

Schimbarea de mentalitate: Treceți de la dorința de confort la dorința de curaj. În conversațiile dificile, atât managerul, cât și angajatul vor experimenta un anumit disconfort. Când vine vorba de creștere, confortul nu este o cerință, dar curajul este.

Cheia: Nu vă propuneți să vă faceți de rușine, să dați o lecție sau să bifați o căsuță. Asumați-vă rolul pe care l-ați jucat în permiterea unei performanțe slabe. Stabiliți intenția de a ajuta acea persoană să crească și oferiți instrumentele necesare pentru corectarea cursului și responsabilizare.

Mânia și resentimentele

Tomarea personală a comportamentelor angajaților duce la emoții puternice. Un lider la nivel înalt a contactat-o, întrebând-o dacă nu ar trebui pur și simplu să își reducă așteptările față de cei neperformanți. Problema ei era că încerca să fie mai puțin critică și mai puțin critică. În mintea ei, unii dintre angajații ei pur și simplu nu erau orientați spre realizări. Problema nu era furia ei, ci presupunerile ei.

Gândirea disfuncțională: Convingerea că angajatul nu este ambițios, nu-i pasă sau nu este dispus închide curiozitatea și investigația. Dacă liderul crede în presupuneri, furia și resentimentele urmează rapid. Nu mânia este problema. Problema este în presupunerile greșite.

Schimbarea minții: Schimbarea de mentalitate constă în a înțelege că problemele de performanță și comportamentale își au rădăcinile într-una din cele cinci zone: claritate, priorități, resurse, abilități sau bunăvoință.

Cheia: Gândiți ca un consultant și puneți la îndoială presupunerile. Trebuie să ascultați motivele (sau scuzele) pe care vi le oferă un angajat cu scopul de a identifica problema de fond. Dacă problema este claritatea, prioritatea sau resursele, este treaba managerului să ofere coaching sau asistență. Dacă problema este abilitatea, atunci este vorba fie de o problemă de formare, fie de o problemă de practici de angajare proaste. Puteți rezolva orice problemă, cu excepția voinței.

Comunicările digitale

Emailul și mesajele text au făcut ca evitarea și agresiunea să fie mai ușoare ca niciodată. Mulți lideri din ziua de azi se ascund în spatele siguranței e-mailului mai degrabă decât să se confrunte frontal și personal cu o problemă importantă. (Am fost îngrozit de textele și e-mailurile pe care le-am văzut circulând între colegi și parteneri de afaceri.)

Când am antrenat una dintre părți să înceteze să mai trimită e-mailuri și să solicite conversații în persoană sau telefonice, tonul și jocul s-au schimbat total.

Gândirea disfuncțională: Liderii ocupați cred adesea că e-mailul este rapid și ajută la rezolvarea problemei. Ceea ce nu au luat în considerare este taxa emoțională și timpul petrecut rezolvând probleme și neînțelegeri care ar fi putut fi realizate cu un apel telefonic.

Schimbarea minții: Când aveți îndoieli, ridicați telefonul. Există o diferență între eficient și eficace. Eficient, dar nu eficient, nu face decât să creeze ineficiență în cele din urmă.

Cheia: Folosiți telefonul sau întâlnirile față în față atunci când conversația este complexă, sensibilă sau emoțională. Comunicațiile digitale sunt pentru memento-uri, invitații la întâlniri, fapte și probleme nesensibile.

Concluzie

Dacă există probleme de performanță, drame la locul de muncă sau comportamente perturbatoare la locul de muncă, este pentru că a fost permis. Evitarea conversațiilor dificile cauzează o cultură a disfuncționalității care afectează fiecare aspect al afacerii.

Marlene Chism este consultant, speaker internațional și autorul cărților „Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), „No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) și „7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) și un practician avansat de Narrative Coaching. Conectați-vă cu Chism prin intermediul LinkedIn, Facebook și Twitter și la MarleneChism.com

Dacă v-a plăcut acest articol, înscrieți-vă pentru a primi e-mailurile gratuite ale SmartBrief despre leadership, dezvoltarea carierei și resurse umane, printre cele peste 200 de buletine informative ale SmartBrief axate pe industrie.

.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.