Bei einem kürzlichen Treffen mit dem CEO eines großen mittelständischen Produktionsunternehmens brachte er seine tiefe Frustration über sein Führungsteam zum Ausdruck, wie die folgenden Zitate zeigen.
- „Jedes Teammitglied ist äußerst talentiert, aber sie scheinen einfach nicht auf derselben Seite zu stehen, ohne dass ich mich einmische.“
- „Unsere Führungsteamsitzungen sind langweilig – wir berichten über unsere Funktionen, aber wir fordern uns nicht gegenseitig heraus oder drängen auf Innovation oder ständige Verbesserung.“
- „Wir scheinen uns alle zu mögen, aber es ist sehr selten, dass das Team oder Teilbereiche des Teams zusammenkommen, um wichtige unternehmensweite Themen ohne mich im Raum zu behandeln.“
Nach einer kurzen Diskussion erklärte dieser CEO: „Ich nahm an, dass es ausreichen würde, eine Gruppe von talentierten Führungskräften zusammenzubringen, um ein effektives Führungsteam zu bilden.
DIE HERAUSFORDERUNG
Einfach gesagt, besteht die Aufgabe eines leitenden Teamleiters (CEO, Präsident, GM) bei der Führung eines Seniorteams darin, die Bedingungen zu schaffen, die dem Team zum Erfolg verhelfen und es widerstandsfähig machen. Leider ist diese Aufgabe alles andere als einfach und wird oft durch die Tendenz vieler Führungskräfte erschwert, davon auszugehen, dass mit der Erfahrung und der Position auch die Fähigkeit einhergeht, ein effektives Führungsteammitglied zu sein. Die Entwicklung einer Gruppe von Führungskräften, selbst von hochqualifizierten und talentierten, zu einer zusammenhängenden Einheit, die das Unternehmen in die richtige Richtung lenkt, ist ein komplexes Unterfangen, das Zeit und Förderung erfordert.
Mindestens zwei Faktoren tragen zu dieser Komplexität bei. Erstens haben die einzelnen Führungskräfte unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen und vertreten naturgemäß unterschiedliche Agenden, Visionen und Arbeitsweisen. Zweitens haben die Mitglieder des Führungsteams spezialisierte Management- und Funktionsaufgaben, die oft ihre individuellen Beiträge verstärken und manchmal mit ihren Unternehmensaufgaben konkurrieren. In ihrem Artikel „Building Great Leadership Teams for Complex Problems“ unterstreicht Ruth Wageman diese Herausforderung: „In Führungsteams an der Spitze einer Organisation verstehen sich die Mitglieder oft als Vertreter ihrer eigenen Wählerschaft, selbst auf Kosten der anderen Führungskräfte am Tisch.“ Um diese sehr realen Hürden zu überwinden, müssen die Leiter von Führungsteams die Bedingungen schaffen und verstärken, die es Gruppen von Führungskräften ermöglichen, sich zu effektiven Führungsteams zu entwickeln, die als Kraftmultiplikatoren für ihre Organisationen dienen.
“ Die Aufgabe des Chefs ist es, sein Führungsteam auf Erfolg einzustellen.“
DIE VORAUSSETZUNGEN
Auf der Grundlage unserer Erfahrung in der Arbeit mit Führungsteams vieler Größen und in einer Vielzahl von Branchen haben wir sechs Bedingungen identifiziert, die formale Führungskräfte schaffen müssen, um großartige Führungsteams aufzubauen. Die ersten drei Bedingungen erfordern ein aktives Management durch den Senior Team Leader, während die zweiten drei Bedingungen die Modellierung wichtiger Verhaltensweisen erfordern.
| Aktiv managen
1. Unternehmenszweck 2. Betriebsmodell 3. Führungsrhythmus |
Verhaltensweisen modellieren
4. Selbstbewusstsein 5. Produktiver Dialog 6. Verantwortlichkeit |
AKTIV MANAGIEREN (BEDINGUNGEN 1 – 2 – 3)
Es ist ein komplexes Unterfangen, eine Gruppe talentierter, erfahrener und meinungsstarker Führungskräfte, die wichtige funktionale Führungsaufgaben wahrnehmen, zu einer zusammenhängenden Einheit zu formen, die sich auf die wichtigsten strategischen Prioritäten eines Unternehmens konzentriert. Und obwohl wir der festen Überzeugung sind, dass sich wirklich effektive Teams zu solchen entwickeln, in denen die Führungskraft ein Coach ist und das Team in der Lage ist, sich selbst zur Rechenschaft zu ziehen, sind wir uns auch der Tatsache bewusst, dass der leitende Teamleiter eine wichtige Rolle bei der Organisation spielt. Insbesondere muss der Senior-Teamleiter seine Autorität nutzen, um aktiv drei Bedingungen für den Teamerfolg zu schaffen und aufrechtzuerhalten: die Schaffung des einzigartigen Zwecks des Führungsteams, die Einrichtung eines Teambetriebsmodells, das diesen Zweck unterstützt, und die Einführung eines Managementrhythmus, der sicherstellt, dass das Team auf Kurs bleibt.
Bedingung Nr. 1 – Einen überzeugenden Zweck festlegen
Das Folgende sind reale Beispiele für Themen, mit denen sich Führungsteams befasst haben (und das nicht nur am Rande): Visitenkarten für die Service-Mitarbeiter an der Front, Ort und Menü für die jährliche Weihnachtsfeier, Format für eine Marketing-Präsentation, Layout eines neuen Lagers. Oft sind die Mitglieder des Führungsteams weit gereist und haben keine Zeit, um mit Kunden zu sprechen oder ihre jeweiligen Abteilungen zu leiten, um sich mit Themen wie diesen zu befassen, die eindeutig nicht zu den dringendsten Prioritäten eines Unternehmens gehören. Dieser Mangel an Disziplin und Fokus ist ein Symptom dafür, dass ein Führungsteam kein Ziel definiert hat oder sich zumindest nicht an ein Ziel hält, das das Team in Bezug auf das, was zum gegenwärtigen Zeitpunkt im Lebenszyklus der Organisation am wichtigsten ist, vereint.
Führungsteams geben den Ton für ihre Organisationen an, und nichts wird Manager und Mitarbeiter mehr anspornen als ein Führungsteam, das zielgerichtet, synchron und verantwortungsbewusst ist. Aus diesem Grund muss der Leiter des Führungsteams eine starke Rolle bei der Formulierung des Ziels des Teams übernehmen. Wie im Buch Senior Leadership Teams dargelegt, sollte der Zweck eines Führungsteams auf den Punkt bringen, was die Führungskraft von „dieser Gruppe von Unternehmensführern erwartet, was von keiner anderen Gruppe von Menschen erreicht werden kann“. Der Leiter des Führungsteams sollte sich aktiv um Beiträge aus dem Team bemühen und produktive Diskussionen fördern, einschließlich der Erörterung wichtiger gegenseitiger Abhängigkeiten zwischen den Teammitgliedern und Ideen, wie das derzeitige Team dazu beitragen kann, die wichtigsten Prioritäten des Unternehmens voranzutreiben.
Dies ist jedoch einer der Momente, in denen der Leiter des Führungsteams seine Autorität als leitender Angestellter entschlossen und ohne Umschweife nutzen muss, um dem Team einen klaren und überzeugenden Zweck zu geben. Der Teamleiter muss dann sorgfältig darauf hinarbeiten, dass jedes Teammitglied mit der Entscheidung einverstanden ist und seine Rolle und die kollektive Verantwortung des Teams für die Umsetzung des Ziels klar versteht.
Bedingung Nr. 2 – Definieren Sie das Betriebsmodell
Die Art des Modells, das eine Führungskraft für ihr Führungsteam wählt, hängt von der Komplexität der Herausforderungen ab, mit denen ihre Organisation konfrontiert ist. Führungskräfte von relativ stabilen Organisationen, in denen der CEO die strategische Richtung vorgibt und vorantreibt, neigen dazu, beratende Betriebsmodelle einzusetzen. Bei diesen Modellen tauschen die Mitglieder des Führungsteams relevante funktionale Informationen aus, lernen durch Diskussionen über Schlüsselthemen und -herausforderungen und beraten den Geschäftsführer bei wichtigen strategischen Entscheidungen.
Bei komplexeren organisatorischen Herausforderungen, wie z. B. erhebliches Wachstum oder Rückzug, Einführung neuer Geschäftszweige oder Umstrukturierung, müssen die Führungskräfte integrative Modelle für das Führungsteam anwenden. Bei diesen Modellen beauftragen die Führungskräfte die Mitglieder des Führungsteams mit der Verwaltung der wichtigsten organisatorischen Interdependenzen und der Entscheidungsfindung in Bereichen, die für die Umsetzung der Unternehmensstrategie am wichtigsten sind. Integrative Arbeitsmodelle erfordern ein hohes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit zwischen den Mitgliedern des Führungsteams, einschließlich gemeinsamer Zuständigkeiten und regelmäßiger Zusammenarbeit.
Bedingung Nr. 3 – Einen effektiven Management-Rhythmus etablieren
Management-Rhythmus ist ein schicker Ausdruck für die Art und Weise, wie Führungsteams die strategische und taktische Ausführung überwachen, einschließlich Plänen und Messgrößen, Kommunikationsmitteln sowie formellen und informellen Besprechungen. Es gibt zwar kein Patentrezept dafür, wie oft sich Teams treffen oder wie sie den Fortschritt verfolgen sollten, aber das Arbeitsmodell eines Führungsteams beeinflusst den Rhythmus. So wird ein beratendes Führungsteam wahrscheinlich regelmäßige Führungsteamsitzungen abhalten, bei denen die Teammitglieder über funktionale Fortschritte berichten müssen, während ein Team, das ein integratives Arbeitsmodell verwendet, wahrscheinlich einen komplexeren und fließenderen Rhythmus hat, bei dem Unterteams zusammenkommen, um verschiedene organisationsübergreifende Initiativen voranzutreiben.
Im Folgenden werden einige Leitprinzipien für die Schaffung eines effektiven Führungsrhythmus genannt. Erstens ist es wichtig, dass Führungsteams diszipliniert arbeiten und sich ausreichend Zeit nehmen, um strategische Fragen getrennt von taktischen Fragen zu diskutieren und zu erörtern. Allzu oft erleben wir, dass Teams sich Zeit für die Erörterung strategischer Fragen nehmen, um dann festzustellen, dass sich die Diskussionen schnell in taktische Problemlösungsüberlegungen verwandeln. Als Nächstes sollte etwas Zeit für persönliche Treffen eingeplant werden, vor allem wenn es um schwierige unternehmensweite Themen geht. Die persönliche Kommunikation ermöglicht eine effektivere Auseinandersetzung und Debatte und trägt dazu bei, dass schwierige Fragen auf produktivere Weise geklärt werden können. Schließlich ist es für Führungsteams wichtig, Erwartungen, Messgrößen und Pläne zu dokumentieren, damit die Fortschritte wirksam überwacht werden können. Auch wenn dies offensichtlich erscheint, treffen wir häufig auf Teams, die ohne Tagesordnung und mit begrenzten Mitteln (Tabellen, Dashboards) zusammenkommen, um das Team auf Kurs zu halten.
MODELLVERHALTEN (BEDINGUNGEN 4 – 5 – 6)
Wir arbeiten derzeit mit einer Reihe von CEOs zusammen, die sehr gute Absichten haben und aufrichtig erkennen, dass der Aufbau eines besseren Führungsteams für ihre Organisationen von großem Nutzen sein wird. Die Herausforderung besteht jedoch darin, dass der Aufbau eines großartigen Führungsteams damit beginnt, dass der Geschäftsführer sich zurücknimmt und Verhaltensweisen vorlebt, die sein persönliches Engagement verstärken. Leider ist eine Verhaltensänderung harte Arbeit, und wie viele Führungskräfte, mit denen wir arbeiten, haben auch diese Chefs damit zu kämpfen. Einem unserer Kunden fällt es beispielsweise schwer, Feedback zu erhalten und andere Sichtweisen als seine eigenen zu hören, was dazu geführt hat, dass seine direkten Mitarbeiter ihn meiden und nicht herausfordern. Aus diesem Grund nehmen wir uns bei unseren Aufträgen viel Zeit, um den Führungskräften dabei zu helfen, drei Bedingungen zu schaffen, die es ihren Teams ermöglichen, großartig zu werden.
Bedingung Nr. 4 – Selbsterkenntnis vorleben
Wir alle haben unsere „blinden Flecken“, und Führungskräfte sind nicht anders. Leider halten uns diese blinden Flecken oft davon ab, unser Bestes als Kollegen, Chefs oder Teamkollegen zu geben – wir denken, dass wir uns auf eine bestimmte Weise verhalten, während andere sehen, dass wir uns auf eine andere Weise zeigen. Führungskräfte in den Kundenteams, mit denen wir zusammenarbeiten, sind oft schockiert, wenn sie (oft zum ersten Mal) Feedback von ihren Kollegen im Führungsteam erhalten: „Was meinen Sie damit, dass ich nicht zuhöre“ – „Ich lasse meine direkten Mitarbeiter nicht vom Haken“ – „Ich schwanke nicht, wenn ich Entscheidungen treffe; ich bin eigentlich ziemlich entschlossen.“ Um Teams mit Mitgliedern aufzubauen, die sich mit ihren blinden Flecken auseinandersetzen, muss sich der Teamleiter verpflichten, sich zuerst um seine eigenen zu kümmern.
In ihrem kürzlich erschienenen Artikel in der Harvard Business Review, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), schlägt Tasha Eurich vor, dass es zwei Arten von Selbstbewusstsein gibt – internes und externes. Internes Selbstbewusstsein bedeutet, wie klar wir unsere eigenen Werte, Leidenschaften, Reaktionen und Auswirkungen auf andere sehen, während externes Selbstbewusstsein bedeutet zu verstehen, wie andere Menschen uns sehen. Eurich führt weiter aus, dass Erfahrung und Macht die Selbstwahrnehmung sogar behindern können – „uns selbst als sehr erfahren zu sehen, kann uns davon abhalten, unsere Hausaufgaben zu machen, nach widerlegenden Beweisen zu suchen und unsere Annahmen zu hinterfragen“. Beide Arten der Selbsterkenntnis sind zweifellos wichtig, aber unsere Erfahrung zeigt, dass die Beziehungen zwischen den Mitgliedern des Führungsteams gestärkt werden, wenn die Führungskräfte die Führung übernehmen und den Teammitgliedern dabei helfen, zu verstehen, wie andere sie sehen, damit wir nicht durch ungenaue Annahmen und mangelnde Sorgfalt vernebelt werden.
Bedingung Nr. 5 – Modell für einen produktiven Dialog
Produktiver Dialog ist die Fähigkeit von Teams, ihre wichtigsten Themen herauszufordern, zu debattieren und zu diskutieren, und zwar auf eine Art und Weise, die die Themen voranbringt und nur minimale Beziehungsspuren hinterlässt. Leider wird ein produktiver Dialog in den meisten Organisationen nur selten geführt. Die Förderung eines Umfelds, in dem ein produktiver Dialog gedeihen kann, ist eine Herausforderung und erfordert harte Arbeit und Engagement von jedem Mitglied des Führungsteams. Ein Abbruch des Dialogs kann schnell geschehen – zum Beispiel, wenn die Stimme eines Mitarbeiters nicht gehört wird, wenn Teamkollegen in die Defensive geraten oder wenn das Gruppendenken einsetzt und das Team beginnt, abweichende Meinungen auszuschließen. Leitende Angestellte spielen eine wichtige Rolle bei der Einrichtung oder Wiederherstellung eines produktiven Dialogs. Wenn sie zeigen, dass sie offen für Feedback sind, aktiv auf unterschiedliche Sichtweisen eingehen und Konfrontation als natürlichen Teil der Arbeitsweise des Teams betrachten, ist es viel wahrscheinlicher, dass Führungsteams einen produktiven Dialog führen.
Bedingung Nr. 6 – Vorbildliche Rechenschaftspflicht
Das Wirtschaftslexikon definiert Rechenschaftspflicht als „die Verpflichtung einer Person oder Organisation, über ihre Aktivitäten Rechenschaft abzulegen, die Verantwortung dafür zu übernehmen und die Ergebnisse in transparenter Weise offenzulegen.“ In dieser Definition sind drei Arten von Rechenschaftspflicht enthalten: individuelle, Macht- und Teamverantwortung. Diese Typen gibt es in allen Führungsteams, jedoch in unterschiedlichem Maße, je nach Reifegrad und kollektiver Fähigkeit des Teams. Wirklich großartige Führungsteams entwickeln sich zu solchen, in denen sich der Einzelne dem Team gegenüber verantwortlich fühlt, die Führungskraft eher als Coach denn als primäre Quelle der Verantwortlichkeit dient und das Team kompetent darin wird, sich selbst zur Verantwortung zu ziehen. Dieses optimale Konstrukt für die Rechenschaftspflicht von Führungsteams ist äußerst schwierig zu etablieren und erfordert von der Führungskraft Pflege, Engagement und Geduld.
Von Anfang an muss die Führungskraft die Bedeutung der drei Arten der Rechenschaftspflicht klären und verstärken. Vor allem muss er die Verhaltensweisen vorleben, die er von seinem Team erwartet. Dazu gehört, dass er Feedback gut annimmt und rechtzeitig, direkt und respektvoll Feedback gibt. Leitende Angestellte müssen auch klarstellen, dass die Rolle der Führungskraft nicht darin besteht, Probleme zu lösen oder das Team ständig zu überwachen; vielmehr geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Kollegen Bedenken sofort, direkt und respektvoll ansprechen.
Einfach ausgedrückt, ist es die Aufgabe des Chefs, sein Führungsteam für den Erfolg zu rüsten. Dies erfordert, dass sie sich aktiv um die Schaffung des einzigartigen Ziels des Führungsteams, die Entscheidung über ein geeignetes Betriebsmodell und die Umsetzung eines effektiven Managementrhythmus kümmern. Am wichtigsten ist vielleicht, dass der leitende Teamleiter das Team anleitet und fördert, indem er ihm vorlebt, wie man sich selbst wahrnimmt, wie man einen produktiven Dialog führt und wie man als Team Verantwortung übernimmt.