In Zeiten der Ungewissheit und großer Veränderungen war es für Führungskräfte noch nie so wichtig wie heute, dafür zu sorgen, dass sich ihre Mitarbeiter verbunden und einbezogen fühlen. Sie müssen sich effektiv und mit Einfühlungsvermögen engagieren und ein Gefühl der psychologischen Sicherheit vermitteln, selbst wenn die Teams getrennt sind.
Daher ist es besorgniserregend zu sehen, dass nur 4,6 % der Führungskräfte als wirklich integrativ bezeichnet werden können. In Korn Ferrys aktueller Bewertung von über 24.000 globalen Führungskräften bedeutet dies, dass sie bei sechs oder mehr der 10 integrativen Führungseigenschaften und -disziplinen im oberen 25 Prozentbereich liegen.
Auf Korn Ferrys jüngstem Webinar „Inclusive Leaders for a Transforming World“ brachten wir ein Expertengremium zusammen, um zu untersuchen, was es braucht, um wirklich integrativ zu sein. Wie einige Unternehmen bewusste Schritte zu mehr Vielfalt und Integration unternehmen, um Herausforderungen zu meistern und sich dem Wandel anzupassen.
„Unsere Welt verändert sich“, sagte May Knight, President Asia Pacific Korn Ferry Consulting. „Viele unserer Kunden, quer durch alle Branchen, sorgen dafür, dass sich ihre Mitarbeiter wertgeschätzt, respektiert und sicher fühlen. Es geht darum, wirklich gerechte Organisationen zu schaffen, in denen sie die besten Mitarbeiter aus noch nicht erschlossenen Talentpools anziehen können und in denen jeder sein volles Potenzial entfalten kann.“
Dies ist eine Chance. Aber ohne Führungskräfte, die in der Lage sind, ihren Mitarbeitern bei der Bewältigung der aktuellen Schwierigkeiten zu helfen, wird man nicht in der Lage sein, ein kulturelles Umfeld zu schaffen, das die Leistung des Unternehmens aufrechterhält.
„Wenn Vielfalt die Mischung ist, dann ist Einbeziehung das Verhalten, das diese Mischung zum Funktionieren bringt“, erklärt Juliet Warne, Client Partner bei Korn Ferry Australia. „
Führungskräfte müssen Vorurteile an der Tür lassen
Professor Michael Platow von der Australian National University’s Research School of Psychology sagte, Vielfalt sei Teil der menschlichen Natur, aber diese Vielfalt könne wiederum „die Grundlage für negative Einstellungen und Verhaltensweisen gegenüber anderen, die ’nicht so sind wie wir‘, bilden.“ Ob zwischen Männern und Frauen, Menschen unterschiedlicher ethnischer oder religiöser Herkunft oder sexueller Orientierung – diese negativen Einstellungen werden gemeinhin als Vorurteile bezeichnet.
Professor Platow leitet derzeit die Forschung in diesem Bereich im Rahmen des Prejudice Census, einem Gemeinschaftsprojekt der ANU, der University of Adelaide, der Universität Groningen und der Universität Tel Aviv.
„Wir sammeln Informationen von einer Vielzahl von Menschen auf der ganzen Welt, und das Interessante daran ist, dass wir alle eine etwas andere Auffassung davon haben, was Vorurteile sind“, sagte er. „
Er sagte zum Beispiel, dass sogar männliche Teilnehmer, die keiner Minderheit angehörten, berichteten, Ziel von Vorurteilen zu sein – und dass männliche Minderheitenangehörige häufiger von Vorurteilen berichteten als weibliche Minderheitenangehörige.
„Es ist wichtig, dass Führungskräfte dies verstehen, denn ohne ihr Eingreifen werden die Menschen mit diesen Ansichten an den Arbeitsplatz kommen. Für mich geht es bei der Führung um die Schaffung, Koordinierung und Kontrolle eines gemeinsamen Bewusstseins darüber, wer wir sind und was wir als Organisation schätzen.“
„Bei der Führung geht es um die Schaffung, Koordinierung und Kontrolle
eines gemeinsamen Bewusstseins darüber, wer wir sind und was wir als Organisation schätzen.
Professor Michael Platow, Australian National University
Einheit durch Vielfalt
Professor Platow betont in seinen Forschungen die Rolle der Führung bei der Förderung der Eingliederung, indem er sich auf „uns“ als Team und nicht auf „mich“ als Führungskraft konzentriert.
„Dies erfordert neue Verhaltensweisen und Denkweisen“, so May. „Eine neue Art von Führungskraft, die einen kooperativen Ansatz verfolgt, anstatt zu befehlen und zu kontrollieren. Die unabhängig von externen Ereignissen einen sicheren Raum schaffen kann, in dem sich die Menschen akzeptiert fühlen und in dem sie ihr Bestes geben können.“
Die wirtschaftlichen Argumente für eine integrative Führung sind wohlbekannt. Vielfältige und integrative Organisationen schneiden besser ab als ihre Konkurrenten: Sie erzielen mit 33 % höherer Wahrscheinlichkeit Finanzerträge, die über dem Branchendurchschnitt liegen, und mit 70 % höherer Wahrscheinlichkeit erobern sie neue Märkte. Es ist 75 % wahrscheinlicher, dass sie eine neue Idee auf den Markt bringen, und fast 90 % wahrscheinlicher, dass sie bessere Entscheidungen treffen.
Aber es gibt auch Risiken, wenn die Vielfalt nicht gut gemanagt wird. Ohne wirksame Eingliederung können vielfältige Organisationen chaotisch werden, was zu geringerer Produktivität und geringerem Engagement – und höherer Fluktuation – führt.
Im 21. Jahrhundert ist es eine allgemeine Herausforderung, neue Wege zu finden, um Wachstum zu schaffen. Es erfordert die Fähigkeit, sich vom Markt abzuheben – zu innovieren. Um dies effektiv zu tun, brauchen Organisationen Vielfalt – und um diese Vielfalt zu managen, brauchen Sie eine integrative Führung.
Aber all dies wird nicht organisch geschehen: Es muss als eine bewusste Strategie festgelegt werden.
„Wir brauchen eine neue Art von Führungskraft, die einen kollaborativen Ansatz verfolgt
und einen sicheren Raum schafft, unabhängig davon, was extern geschieht.“
May Knight, Korn Ferry Hongkong
Auf der Grundlage persönlicher Erfahrungen
beurteilt und entwickelt Korn Ferry jeden Monat mehr als 100.000 Führungskräfte in der ganzen Welt in vier Dimensionen. Durch kontinuierliche Analyse, Forschung und Diskussionen haben wir die Eigenschaften, Kompetenzen, Erfahrungen und Triebkräfte beobachtet, die einige Führungskräfte effektiver machen als andere.
Vielfalt kann erworben werden, und sie kann angeboren sein. Genauso kann Inklusion strukturell sein – die Rahmenbedingungen, Prozesse und Strategien, die ein inklusives Umfeld unterstützen – und sie kann verhaltensbezogen sein. Dies erfordert Dinge wie eine respektvolle Führung, eine offene Denkweise und Fähigkeiten zum Aufbau von Beziehungen in der gesamten Organisation.
„Inklusive Führung beginnt von innen heraus“, erklärt Juliet Warne. „Wenn wir über die innere Welt der Führung nachdenken, geht es um die Eigenschaften, die wir als Führungskraft haben, und die persönliche Biografie – die Erfahrungen, die unsere Denkweise und unser Verhalten geprägt haben.“
Sie nannte das Beispiel einer Führungskraft, die mehrere Rollen in verschiedenen Ländern im asiatisch-pazifischen Raum innehatte. „Sie entwickelte eine einfühlsame Sichtweise und kulturelle Beweglichkeit und konnte ihren Führungsstil nuancieren, um den Unterschieden in ihrem Umfeld Rechnung zu tragen“, erklärte Juliet.
Eine frühe Auseinandersetzung mit diesen vielfältigen Erfahrungen kann Führungskräften einen Vorteil verschaffen, aber sie müssen auch bewusst auf die Lehren aus ihrer Reise zurückgreifen, um inklusiver zu führen.
„Inklusive Führung beginnt von innen heraus… die Erfahrungen, die
unsere Denkweise und unser Verhalten geformt haben.“
Juliet Warne, Korn Ferry Australien
Die Eigenschaften und Disziplinen einer inklusiven Führungskraft
Inklusive Führungskräfte sind nicht nur gute Führungskräfte in Bezug auf Inklusion und Vielfalt, sie sind auch generell effektivere Führungskräfte. Das liegt daran, dass sie einige gemeinsame Eigenschaften und Disziplinen haben, die ihnen helfen, sich in ständigem Wandel zu behaupten, wie Juliet im Webinar erläuterte.
„Integrative Führungskräfte sind authentisch: Sie sind ehrlich und offen“, erklärte sie. „Sie sind auch emotional widerstandsfähig und selbstbewusst – sie können der Welt mit Optimismus und Zuversicht begegnen. Sie sind neugierig auf andere Menschen und flexibel genug, um sich anzupassen, anstatt mit einer starren und unbeweglichen Sichtweise zu operieren.“
„Wir brauchen diese innere Welt, aber wir brauchen auch die Fähigkeiten und Kompetenzen, um eine effektive Führungskraft zu sein“, sagte Juliet.
- Vertrauen aufbauen und kultivieren – indem sie ihr Ego beiseite lassen und eine gemeinsame Basis finden, helfen integrative Führungskräfte den Menschen, sich wohl und sicher zu fühlen
- Unterschiedliche Perspektiven zusammenbringen – indem sie anerkennen, dass andere Ideen gültig sind und uns helfen können, größere Probleme zu lösen
- Das Beste aus den Talenten um sie herum machen – indem sie andere motivieren und inspirieren, um ein Hochleistungsumfeld zu schaffen
- Eine anpassungsfähige Denkweise haben – schnell denken können,
- In der Lage sein, Veränderungen herbeizuführen – indem man andere befähigt, ihre Fähigkeiten und Stärken zu nutzen, ist dies der Schlüssel zum Erfolg.
„Bei integrativen Führungskräften geht es nicht nur um Eigenschaften, die man als warmherzig oder ‚Soft Skills‘ bezeichnen könnte“, betonte Juliet.
Eine seltene Kombination
Inklusive Führungskräfte lassen sich in der Regel in eine von zwei Kategorien einteilen: „herzgeleitet“ und „kopfgeleitet“. Bei der ersten Kategorie geht es mehr um die Fähigkeiten, Menschen und Talente zu fördern, bei der zweiten um Maßnahmen und Ergebnisse. Effektive integrative Führungskräfte müssen jedoch beide Dimensionen kombinieren.
Und das ist eine große Herausforderung.
Nachdem Korn Ferry die Dimensionen einer integrativen Führungskraft identifiziert hatte, analysierte das Unternehmen seine Datenbank mit mehr als 24.000 Führungskräften, um herauszufinden, wie viele von ihnen jedes einzelne Kästchen ankreuzen.
Nicht eine einzige tat es.
„Tatsächlich konnten wir keine Führungskräfte finden, die in jeder Eigenschaft und Disziplin zu den besten 25 Prozent gehörten“, so Juliet. Sie sieht darin jedoch eine Chance.
„Organisationen können diese integrativen Führungskräfte kultivieren.
Sie stellte fest, dass Neuseeland mit fast 13 % der Führungskräfte, die sechs oder mehr relevante Eigenschaften und Disziplinen aufweisen, an der Spitze der Rangliste für integrative Führung steht, dicht gefolgt von Australien (11 %) und den USA (10 %).
Global gesehen liegen nur 4,6 % der Führungskräfte im oberen 25. Perzentil für sechs oder mehr integrative Führungseigenschaften und -disziplinen.
Proaktive Schritte zur integrativen Führung
Es ist klar, dass Sie bewusst eine integrative Führung von innen heraus kultivieren müssen. Lee Yen Chin, Client Partner bei Korn Ferry in Singapur, sagte, sie erlebe, dass Führungskräfte „proaktive Schritte unternehmen, um Kommunikation zu ermöglichen und Voreingenommenheit bei der Entscheidungsfindung zu reduzieren“
„Ein Technologieunternehmen, mit dem wir zusammenarbeiten, musste in der Lage sein, schnell ‚psychologisch sichere‘ Teams zu bilden, weil sie wussten, dass die Art ihrer Arbeit bedeutete, dass sich Projektteams ständig bildeten und wieder auflösten“, sagte sie.
Dabei war es wichtig, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die Verantwortung für die Teilnahme durch ein offenes Schulungsprogramm übernahmen. „
Eine weitere Priorität ist die Sicherstellung, dass potenzielle weibliche Führungskräfte Chancen erhalten – insbesondere in Branchen, die bisher eher von Männern dominiert wurden. „Einer unserer Kunden aus der Pharmabranche hat großartige Ergebnisse erzielt, als Manager ermutigt wurden, die Teilnehmerinnen aktiv zu fördern und ‚Herzens‘-Führungsqualitäten einzubringen.“ Auf diese Weise schufen sie Vertrauen und Impulse für die Teilnehmer.
Beweise können von unschätzbarem Wert sein – nicht nur, um einen Business Case für Inklusion zu erstellen, sondern auch um Lücken aufzudecken. Als ein Vermögensverwaltungsunternehmen sicherstellen wollte, dass es jedem Teammitglied die Möglichkeit gibt, sich zu entwickeln und zu gedeihen, beauftragte es Korn Ferry mit der Durchführung eines Organisationsaudits unter Verwendung quantitativer und qualitativer Daten.
„Dies brachte einige interessante Erkenntnisse über den mangelnden Aufstieg unterrepräsentierter Gruppen in der Firma zutage. Es gab eine starke Basis auf den unteren und mittleren Ebenen, aber ihnen wurden keine Beförderungen angeboten“, erklärte Lee Yen Chin. Weitere Analysen ergaben, dass die eigentliche Ursache darin lag, dass gut sichtbare Aufgaben ein Indikator für den Aufstieg waren, und dass die unterrepräsentierten Gruppen diese Möglichkeiten nicht wahrnahmen.
Indem das Unternehmen dieses grundlegende Problem in Angriff nahm, konnte es ein anderes wichtiges Problem lösen: die Nachfolgeplanung. Es gab einen klaren Weg, um Führungskräfte mit hohem Potenzial zu ermutigen, im Unternehmen zu bleiben – insbesondere solche aus unterrepräsentierten Gruppen.
„Wir sehen, dass Führungskräfte proaktive Schritte unternehmen, um die Kommunikation zu ermöglichen,
und Voreingenommenheit bei der Entscheidungsfindung zu verringern.“
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapur
Barrieren abbauen
Die Pandemie hat Unternehmen dazu gezwungen, ihre Arbeitsweise zu verändern und neu zu überdenken, was nötig ist, um in einem ganz anderen Marktumfeld zu wachsen. Dazu kann es gehören, lang gehegte Annahmen über die Unternehmenskultur und die Art von Führungskräften, die Sie brauchen, um Ihr Unternehmen durch die nächste Welle des Wandels zu führen, in Frage zu stellen.
Für Lee Yen Chin bedeutet dies, dass Sie Ihr Unternehmen anhand von evidenzbasierten Rahmenwerken wie dem Modell der fünf Dimensionen hinterfragen müssen. „Fragen Sie sich: Was hat sich im Unternehmen verändert, und welche Verhaltensweisen sind für die Zukunft noch relevant? Welche Prozesse, Systeme und Strukturen brauchen Sie, um diesen Wandel in Zukunft zu unterstützen?“
In diesem Prozess können Sie vielleicht einige schnelle Erfolge erzielen, wie z. B. den Aufbau von ergänzenden Fähigkeiten in einer überwiegend herz- oder kopfgesteuerten Führungsbasis.
Es ist wichtig, dass dies nicht als eine „Tick-Box“-Übung zur Einhaltung von Vorschriften betrachtet wird. Um tief verwurzelte und oft unbewusste Überzeugungen zu ändern und neue Verhaltens- oder Kulturnormen zu etablieren, muss man den Menschen die Mittel an die Hand geben, damit sie sich ihrer selbst bewusst werden und etwaige Defizite beseitigen können.
Denn wenn nur 4,6 % der Führungskräfte auch nur annähernd als integrative Führungskräfte definiert werden, gibt es noch Raum für Verbesserungen. Und damit auch die Möglichkeit, positive Veränderungen zu bewirken. Veränderungen, die greifbare Ergebnisse für Ihre Mitarbeiter und Ihren künftigen Unternehmenserfolg bringen können.
Lernen Sie, wie Sie integrative Führungskräfte entwickeln können, und laden Sie unser neues Papier herunter: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. Basierend auf 24.000 Führungskräften, die zwischen 2015 und 2018 von Korn Ferry bewertet wurden.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, Januar 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Center for Talent Innovation research reveals vast majority of companies are losing out on innovation, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <Jahr>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <Jahr>