Three Ways to Think Deeply at Work

Die meisten HBR-Leser können ein zentrales Dilemma der heutigen Wissensarbeit nachvollziehen: Wir verwenden Regeln dafür, wie wir in einer Fabrik arbeiten, in einer Zeit, in der die meisten unserer Arbeitsprodukte tiefes Denken erfordern.

Eine von der NeuroLeadership Group in Zusammenarbeit mit einem großen Unternehmen des Gesundheitswesens durchgeführte Studie unter 6.000 Personen stellte den Befragten Fragen dazu, wo, wann und wie sie am besten denken. Nur 10 Prozent gaben an, dass dies bei der Arbeit geschieht. Am NeuroLeadership Institute haben wir nach Möglichkeiten gesucht, mehr von diesem tiefgründigen Denken an den Arbeitsplatz zu bringen. Genauer gesagt haben wir erforscht, was die Hirnforschung uns darüber zeigt, wie Führungskräfte denken, sich entwickeln und Leistung erbringen, und vor kurzem haben wir die Rolle des Unterbewusstseins untersucht.

Wir haben drei besonders vielversprechende Techniken identifiziert, die durch Forschung gestützt werden und Ihnen helfen können, tiefer zu denken:

Lenken Sie sich ab

Der Neurowissenschaftler David Creswell von der Carnegie Mellon University kann dieses Thema näher beleuchten. In seinen jüngsten Forschungsarbeiten untersucht Creswell, was im Gehirn passiert, wenn Menschen Probleme angehen, die für den bewussten Verstand zu groß sind, um sie zu lösen.

Bei dem Entscheidungsparadigma, das Creswell aufgestellt hat, ging es um die Auswahl eines imaginären Autos, das auf der Grundlage mehrerer Wünsche und Bedürfnisse gekauft werden sollte. Jedes Auto wurde durch 12 Eigenschaften beschrieben (z. B. eine Lederausstattung oder ein schlechter Benzinverbrauch). Jeder Gruppe von Teilnehmern wurden vier Optionen vorgelegt, von denen eine doppelt so viele positive wie negative Eigenschaften aufwies. Die Versuchspersonen mussten eine Auswahl treffen, wobei diejenigen, die sich für das „gute“ Auto entschieden, als die besseren Entscheidungen trafen.

Eine Gruppe musste sich sofort entscheiden. Diese Personen waren nicht sehr gut darin, ihre Entscheidung zu optimieren. Eine zweite Gruppe hatte Zeit, das Problem bewusst zu lösen. Ihre Entscheidungen waren nicht viel besser. Einer dritten Gruppe wurde das Problem erklärt, dann wurde ihr eine Ablenkungsaufgabe gestellt – etwas, das ihre bewusste Aufmerksamkeit leicht ablenkte, aber ihrem Unterbewusstsein erlaubte, mehr Arbeit zu leisten. Diese Gruppe schnitt bei der Auswahl des optimalen Autos für ihre Gesamtbedürfnisse deutlich besser ab als die anderen Gruppen.

Im Klartext: Personen, die abgelenkt wurden, schnitten bei einer komplexen Problemlösungsaufgabe besser ab als Personen, die sich bewusst anstrengten. Das liegt daran, dass man eine neue Perspektive erhält, wenn man sich von einem Problem entfernt und dann wieder darauf zurückkommt. Überraschend ist, wie schnell dieser Effekt einsetzte – die dritte Gruppe hatte nur zwei Minuten Zeit, um sich abzulenken, bis ihr Unbewusstes einsetzte. Es handelte sich nicht um den „Schlaf-darüber“-Effekt oder darum, den Geist zur Ruhe zu bringen. Es handelte sich um etwas, das uns allen jeden Tag auf viele kleine Arten zugänglich ist.

Der Vier-Stunden-Arbeitsfluss

Saku Tuominen, Gründer und kreativer Leiter der Idealist Group in Finnland, hat mit seinem Team 1 500 Arbeitnehmer in finnischen und internationalen Unternehmen befragt und beobachtet, um zu untersuchen, wie die Menschen sich fühlen und auf Probleme am Arbeitsplatz reagieren. Tuominens Ergebnisse sind leicht nachvollziehbar: 40 Prozent der Befragten gaben an, dass ihr Posteingang unkontrollierbar ist, 60 Prozent nahmen an zu vielen Besprechungen teil, und 70 Prozent planten ihre Wochen nicht im Voraus. Insgesamt gaben die Mitarbeiter an, dass es ihnen an Sinn, Kontrolle und Erfolg am Arbeitsplatz mangelt. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Auf der Grundlage der Studie und der Erkenntnisse von Teresa Amabile, Professorin an der Harvard Business School, empfiehlt Tuominen neue Ansätze zur Veränderung unserer Arbeitsprozesse, die alle unser Unterbewusstsein anzapfen:

• Denken Sie an eine Frage/Idee, die einer Lösung bedarf, und behalten Sie diesen Gedanken in Ihrem Unterbewusstsein.
• Löschen Sie Ihr Bewusstsein, indem Sie dieses zweistufige System anwenden: verschieben Sie den/die Gedanken aus Ihrem Verstand in eine Liste und löschen Sie dann Ihre Liste, wenn Sie eine kurze Pause haben (wenn z.B. Ihr Meeting abgesagt wird oder Ihr Flug Verspätung hat).
• Planen Sie Ihre Woche und Ihren Monat, indem Sie drei Prioritäten auflisten, die Sie erreichen möchten.
• Stellen Sie sicher, dass Sie mindestens vier aufeinanderfolgende, ununterbrochene Stunden pro Tag für die drei von Ihnen festgelegten Prioritäten haben.

Dieser letzte Punkt ist entscheidend. Tuominen schlussfolgerte, dass man viel erreichen und die Qualität des Denkens verbessern kann, wenn man vier Stunden mit kontinuierlichem Fluss und Konzentration einplant. Wie Tuominen treffend feststellt: „Man kann keine Menschen managen, wenn man sich selbst nicht managen kann.“

Die „Phase“ verstehen

Tuominen und Creswell wissen, dass unser bewusstes Denken eine endliche Ressource ist und daher sorgfältig verwaltet werden muss. In meinem Buch Your Brain at Work verwende ich die Theaterbühne als Metapher, um die Funktionsweise unseres Bewusstseins zu erklären, wobei die Gedanken ständig die Bühne betreten oder verlassen.

Eine Bühne hat schwerwiegende Beschränkungen: Die Zuschauer drängen ständig auf die Bühne (wir lassen uns leicht ablenken, und Selbstbeherrschung erfordert Anstrengung); die Schauspieler können immer nur eine Rolle spielen (das bedeutet kein Multitasking), und es können nicht mehr als drei oder vier Schauspieler gleichzeitig auf der Bühne sein (dann fühlen wir uns überfordert).

Wenn wir erst einmal verstanden haben, dass diese Schwierigkeiten einfach auf die Art und Weise zurückzuführen sind, wie unser Gehirn verdrahtet ist, ist es einfacher, Strategien zu entwickeln, um sie zu kompensieren. Deshalb schlägt Creswell eine kurze Ablenkungsaufgabe vor, um den Geist neu zu fokussieren, und Tuominen empfiehlt einen vierstündigen Zeitblock, um sich auf einige Prioritäten zu konzentrieren. Ich würde noch zwei weitere Strategien hinzufügen, um Dinge zu erledigen: Planen Sie die aufmerksamkeitsstärksten Aufgaben, wenn Sie einen frischen und wachen Geist haben, oder gruppieren Sie Ideen in Blöcken, wenn Sie zu viele Informationen haben.

Tuominen und Creswell werden zusammen mit anderen Experten ihre Forschungsergebnisse auf unserem NeuroLeadership Summit am 15. Oktober vorstellen. Wir werden während der Konferenz einige relevante Links veröffentlichen, besuchen Sie also bitte unsere Website, um mehr zu erfahren. Sie können die Konferenz am 15., 16. und 17. Oktober zwischen 9:00 und 17:00 Uhr US EST live streamen. Das Streaming ist während des Gipfels kostenlos und kann danach erworben werden. Zuschauer können sich auch auf Twitter mit dem Hashtag #2012NLS an der Diskussion beteiligen.