Wenn es in Ihrem Unternehmen eine konfliktträchtige Person gibt, die Störungen verursacht, bei denen die Teammitglieder auf Eierschalen laufen, wird ihr Chef vielleicht ein Coaching für die konfliktträchtige Person beantragen.
Bevor Sie ja sagen, sollten Sie bedenken, dass das Problem nicht genau definiert wurde.
Es gibt nur einen Grund, warum die konfliktträchtige Person tut, was sie tut: weil es funktioniert. Und der Grund, warum es funktioniert, ist, dass die Führungskraft der konfliktträchtigen Person sich geweigert hat, ein schwieriges Gespräch zu führen.
Hier sind drei Anzeichen, die auf eine Konfliktscheu hinweisen, sowie die dysfunktionale Denkweise, der notwendige Bewusstseinswandel und der Schlüssel zum Erfolg.
Identität
Führungsverhalten ist eng mit der Identität verbunden. Viele Führungskräfte identifizieren sich damit, nett zu sein. Ersetzen Sie das Wort „nett“ durch „liebenswürdig“ oder „ausgeglichen“, und diese Begriffe definieren eine Identität, die an der Sympathie gemessen wird. Das einzige Problem ist, wenn das Bedürfnis einer Führungskraft, gemocht zu werden, die Entscheidung, respektiert zu werden, überlagert. Die Führungskraft nickt dann einfach zustimmend, beschwichtigt oder verschiebt die Schachfiguren, um das Drama zu kompensieren – alles andere als ein Gespräch zu beginnen, das Wut oder andere unangenehme Gefühle auslösen könnte.
Die dysfunktionale Denkweise: Kürzlich sagte eine Kundin zu mir: „Ich habe gerade ein Gespräch geführt, wie Sie es vorgeschlagen haben, aber es war nicht gut.“ Sie dachte, wenn der Mitarbeiter wütend, verletzt oder beleidigt ist, dann muss es ein schlechtes Gespräch gewesen sein. Ich sagte ihr: „Nicht unbedingt.“ Ein gutes Gespräch zeichnet sich dadurch aus, dass sich das Verhalten ändert.
Der Sinneswandel: Wechseln Sie vom Wunsch nach Bequemlichkeit zum Wunsch nach Mut. Bei schwierigen Gesprächen werden sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter ein gewisses Unbehagen empfinden. Wenn es um Wachstum geht, ist Bequemlichkeit keine Voraussetzung, aber Mut schon.
Der Schlüssel: Versuchen Sie nicht, sich zu blamieren, eine Lektion zu erteilen oder ein Kästchen abzuhaken. Gestehen Sie sich die Rolle ein, die Sie bei der Zulassung schlechter Leistungen gespielt haben. Setzen Sie sich zum Ziel, der betreffenden Person zu helfen, sich zu entwickeln, und stellen Sie die Instrumente für Kurskorrekturen und Verantwortlichkeit zur Verfügung.
Wut und Groll
Das Verhalten von Mitarbeitern persönlich zu nehmen, führt zu starken Emotionen. Eine hochrangige Führungskraft wandte sich an mich mit der Frage, ob sie ihre Erwartungen an Mitarbeiter, die ihre Aufgaben nicht erfüllen, einfach herunterschrauben sollte. Ihr Problem war, dass sie versuchte, weniger kritisch zu sein und weniger zu urteilen. Ihrer Meinung nach waren einige ihrer Mitarbeiter einfach nicht leistungsorientiert. Das Problem war nicht ihre Wut, sondern ihre Annahmen.
Die dysfunktionale Denkweise: Der Glaube, dass der Mitarbeiter nicht ehrgeizig ist, sich nicht kümmert oder nicht willens ist, verschließt die Neugierde und die Untersuchung. Wenn die Führungskraft den Annahmen Glauben schenkt, kommt es schnell zu Ärger und Unmut. Wut ist nicht das Problem. Das Problem liegt in den fehlerhaften Annahmen.
Der Sinneswandel: Der Bewusstseinswandel besteht darin, zu verstehen, dass Leistungs- und Verhaltensprobleme in einem der folgenden fünf Bereiche begründet sind: Klarheit, Prioritäten, Ressourcen, Fähigkeiten oder Bereitschaft.
Der Schlüssel: Denken Sie wie ein Berater und stellen Sie Annahmen in Frage. Sie müssen sich die Gründe (oder Ausreden) anhören, die Ihnen ein Mitarbeiter nennt, um das eigentliche Problem zu erkennen. Wenn das Problem in der Klarheit, den Prioritäten oder den Ressourcen liegt, ist es die Aufgabe des Managers, Coaching oder Unterstützung anzubieten. Liegt das Problem in den Fähigkeiten, dann ist es entweder eine Frage der Ausbildung oder eine Frage der schlechten Einstellungspraxis. Man kann jedes Problem lösen, außer dem der Bereitschaft.
Digitale Kommunikation
E-Mail und SMS haben Vermeidung und Aggression einfacher denn je gemacht. Viele Führungskräfte verstecken sich heute hinter der Sicherheit von E-Mails, anstatt sich einem wichtigen Thema direkt und persönlich zu stellen. (Ich war entsetzt über die Texte und E-Mails, die ich unter Kollegen und Geschäftspartnern hin und her geschickt habe.)
Als ich eine Partei gecoacht habe, damit sie aufhört, E-Mails zu schreiben, und um ein persönliches oder telefonisches Gespräch bittet, haben sich der Ton und das Spiel völlig verändert.
Die dysfunktionale Denkweise: Vielbeschäftigte Führungskräfte denken oft, dass E-Mails schnell sind und helfen, das Problem vom Tisch zu kriegen. Was sie nicht bedenken, ist der emotionale Tribut und die Zeit, die sie aufwenden müssen, um Probleme und Missverständnisse zu klären, die mit einem einzigen Telefonanruf hätten behoben werden können.
Gedankenwechsel: Im Zweifelsfall lieber zum Telefon greifen. Es gibt einen Unterschied zwischen effizient und effektiv. Effizient, aber nicht effektiv, schafft am Ende nur Ineffizienz.
Der Schlüssel: Nutzen Sie das Telefon oder persönliche Treffen, wenn das Gespräch komplex, sensibel oder emotional ist. Digitale Kommunikation ist für Erinnerungen, Einladungen zu Besprechungen, Fakten und nicht sensible Themen gedacht.
Schlussfolgerung
Wenn es an Ihrem Arbeitsplatz Leistungsprobleme, Dramen am Arbeitsplatz oder störende Verhaltensweisen gibt, liegt das daran, dass dies zugelassen wurde. Das Vermeiden schwieriger Gespräche führt zu einer Kultur der Dysfunktion, die sich auf jeden Aspekt des Geschäfts auswirkt.
Marlene Chism ist Beraterin, internationale Rednerin und Autorin von „Stop Workplace Drama“ (Wiley 2011), „No-Drama Leadership“ (Bibliomotion 2015) und „7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice“ (Greenbranch 2018) sowie eine fortgeschrittene Praktikerin des Narrative Coaching. Kontaktieren Sie Chism über LinkedIn, Facebook und Twitter sowie unter MarleneChism.com
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