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Durante una reciente reunión con el director general de una gran empresa manufacturera del medio oeste, éste transmitió su profunda frustración con su equipo de liderazgo, tal y como se ejemplifica en las siguientes citas.

• «Cada miembro del equipo es extremadamente talentoso, pero simplemente no parecen estar en la misma página sin que yo me inserte.»
• «Las reuniones de nuestro equipo de liderazgo son rancias: nos informamos funcionalmente pero no nos desafiamos unos a otros ni nos impulsamos a innovar o a mejorar continuamente.»
• «Aunque parece que todos nos gustamos, es muy raro que el equipo o subconjuntos del equipo se reúnan para abordar cuestiones importantes de toda la empresa sin que yo esté en la sala.»

Después de una breve discusión, este director general reveló: «Supuse que reunir a un grupo de altos ejecutivos con talento sería suficiente para crear un equipo de liderazgo eficaz. Desafortunadamente, esa fue una mala suposición y como resultado he fallado en establecer mi equipo para el éxito»

EL DESAFÍO

En pocas palabras, el trabajo de un líder de equipo senior (CEO, Presidente, GM) al liderar un equipo senior es establecer las condiciones que ayudarán a que el equipo prospere y sea resistente. Desgraciadamente, el trabajo no es nada sencillo y a menudo se hace más difícil por la tendencia de muchos ejecutivos a asumir que con la experiencia y la posición viene la capacidad de servir como un miembro eficaz del equipo de liderazgo. Convertir a un grupo de ejecutivos, incluso a los más capacitados y talentosos, en una unidad cohesionada que apunte a la organización en la dirección correcta es una tarea compleja que requiere tiempo y cuidados.

Al menos dos factores contribuyen a esta complejidad. En primer lugar, los ejecutivos individuales provienen de diferentes orígenes y experiencias y, naturalmente, adoptan diferentes agendas, visiones y formas de operar. En segundo lugar, los miembros del equipo de liderazgo tienen responsabilidades funcionales y de gestión especializadas que a menudo refuerzan sus contribuciones individuales y a veces compiten con sus responsabilidades empresariales. En su artículo «Building Great Leadership Teams for Complex Problems», Ruth Wageman destacó este reto: «En los equipos de liderazgo de la cúpula de una organización, los miembros suelen interpretar que representan a sus propios integrantes, incluso a costa de los demás líderes de la mesa». Para superar estos obstáculos tan reales, los líderes de los equipos de alto nivel tienen que establecer y reforzar las condiciones que permitan a los grupos de altos ejecutivos evolucionar hasta convertirse en equipos de liderazgo eficaces que sirvan de multiplicadores de fuerza para sus organizaciones.

» el trabajo del director ejecutivo es preparar a su equipo de liderazgo para el éxito.»

LAS CONDICIONES

Basado en nuestra experiencia trabajando con equipos de liderazgo de muchos tamaños y en una gran cantidad de industrias, hemos identificado seis condiciones que los líderes formales deben establecer para construir grandes equipos de liderazgo. Las tres primeras condiciones requieren una gestión activa por parte del líder del equipo superior, mientras que las tres segundas requieren el modelado de comportamientos importantes.

Gestionar activamente (condiciones 1 – 2 – 3)

Es una tarea compleja tomar un grupo de líderes senior con talento, experiencia y opinión que desempeñan roles de liderazgo funcional críticos y construirlos en una unidad cohesionada que se centra en las prioridades estratégicas más importantes de una organización. Y, aunque creemos firmemente que los equipos verdaderamente eficaces evolucionan hacia aquellos en los que el líder es un entrenador y el equipo se vuelve competente para rendir cuentas, también reconocemos que el líder del equipo senior tiene una importante función organizativa. Específicamente, el líder del equipo senior necesita usar la autoridad de su posición para establecer y mantener activamente tres condiciones para el éxito del equipo – la creación del propósito único del equipo de liderazgo, el establecimiento de un modelo de funcionamiento del equipo que apoye ese propósito, y la implementación de un ritmo de gestión para asegurar que el equipo se mantenga en el camino.

Condición #1 – Identificar un propósito convincente

Los siguientes son ejemplos reales de temas que hemos visto abordados (y no tangencialmente) por los equipos de liderazgo senior – tarjetas de visita para los empleados de servicio de primera línea, ubicación y menú para la fiesta anual de vacaciones, formato para una presentación de marketing, disposición de un nuevo almacén. A menudo, los miembros del equipo de liderazgo habrán viajado grandes distancias y habrán quitado tiempo de estar con los clientes o de dirigir sus respectivas unidades para ocuparse de cuestiones como éstas, que claramente no están vinculadas a las prioridades más urgentes de la organización. Esta falta de disciplina y enfoque es un síntoma de que un equipo de liderazgo no ha definido o, como mínimo, no se está adhiriendo a un propósito que une al equipo en lo que es más importante en la coyuntura actual del ciclo de vida de la organización.

Los equipos de liderazgo marcan el tono de sus organizaciones y nada reunirá a los gerentes y al personal más que un equipo senior que está enfocado con láser, sincronizado y responsable. Por ello, el líder del equipo senior debe desempeñar un papel importante en la creación del propósito del equipo. Como se explica en el libro Senior Leadership Teams, el propósito de un equipo de liderazgo debe encapsular lo que el director general necesita que «este grupo de líderes empresariales haga lo que no puede lograr ningún otro conjunto de personas». El líder del equipo senior debe solicitar activamente las aportaciones del equipo y fomentar un debate productivo que incluya la discusión de las interdependencias importantes entre los miembros del equipo y las ideas sobre cómo el equipo actual puede ayudar a impulsar las prioridades más críticas de la organización.

Sin embargo, este es uno de esos momentos en los que el líder del equipo senior debe utilizar con decisión y sin reparos su autoridad como ejecutivo principal para proporcionar al equipo un propósito claro y convincente. A continuación, el líder del equipo senior debe trabajar con diligencia para asegurarse de que cada miembro del equipo esté de acuerdo con la decisión y entienda claramente su papel y la responsabilidad colectiva del equipo en la ejecución del propósito.

Condición #2 – Definir el modelo operativo

El tipo de modelo que un director ejecutivo elija para operar su equipo de liderazgo depende de la complejidad de los retos a los que se enfrenta su organización. Los directores ejecutivos de organizaciones relativamente estables en las que el director general establece e impulsa la dirección estratégica tienden a desplegar modelos operativos consultivos. En este tipo de modelos, los miembros del equipo de liderazgo intercambian información funcional relevante, aprenden a través del debate sobre cuestiones y retos clave, y proporcionan asesoramiento y consejo al director general para que éste tome decisiones estratégicas importantes.

Los retos organizativos más complejos, como el crecimiento o la retracción significativos, el lanzamiento de nuevas líneas de negocio o la reestructuración, requieren que los directores generales adopten modelos operativos de equipo de liderazgo integradores. En este tipo de modelos, los directores ejecutivos encargan a los miembros del equipo de liderazgo la gestión de las interdependencias organizativas clave y la toma de decisiones en las áreas más importantes para impulsar la estrategia de la organización. Los modelos operativos integradores requieren una interdependencia significativa entre los miembros del equipo de liderazgo, incluyendo responsabilidades compartidas y una colaboración regular.

Condición #3 – Establecer un ritmo de gestión efectivo

El ritmo de gestión es una frase elegante para referirse a cómo los equipos de liderazgo supervisan la ejecución estratégica y táctica, incluyendo planes y métricas, vehículos de comunicación y reuniones formales e informales. Aunque no existe una fórmula mágica que se adapte a todos los casos para determinar la frecuencia con la que los equipos deben reunirse o cómo deben seguir el progreso, el modelo operativo de un equipo de liderazgo influirá en el ritmo. Por ejemplo, un modelo operativo de equipo de liderazgo consultivo incluirá probablemente reuniones periódicas del equipo de liderazgo en las que los miembros del equipo deberán informar sobre el progreso funcional, mientras que un equipo que utilice un modelo operativo integrador tendrá probablemente un ritmo más complejo y fluido en el que los subequipos se reunirán para impulsar diversas iniciativas interorganizativas.

Los siguientes son algunos principios rectores para crear un ritmo de gestión eficaz. En primer lugar, es esencial que los equipos de dirección mantengan la disciplina y proporcionen el tiempo adecuado para discutir y debatir cuestiones estratégicas separadas de las tácticas. Con demasiada frecuencia vemos que los equipos reservan tiempo para abordar cuestiones estratégicas sólo para ver cómo las discusiones se convierten rápidamente en deliberaciones para resolver problemas tácticos. A continuación, debería dedicarse algún tiempo a reunirse cara a cara, especialmente cuando se abordan cuestiones desafiantes para toda la empresa. La comunicación en persona facilita un desafío y un debate más eficaces y permite resolver mejor las cuestiones difíciles de una manera más productiva. Por último, es importante que los equipos de dirección documenten las expectativas, los parámetros y los planes para poder supervisar eficazmente los avances. Aunque esto puede parecer obvio, a menudo nos encontramos con equipos que se reúnen sin una agenda y con vehículos limitados (hojas de cálculo, tableros de control) para mantener al equipo en el camino.

Comportamientos del modelo (condiciones 4 – 5 – 6)

Actualmente estamos trabajando con una serie de directores generales que tienen muy buenas intenciones y que reconocen sinceramente que la construcción de un mejor equipo de liderazgo pagará grandes dividendos para sus organizaciones. El reto, sin embargo, es que el trabajo de construir un gran equipo de liderazgo comienza con el esfuerzo del director general para dar un paso atrás y modelar comportamientos que refuercen su compromiso personal. Por desgracia, el cambio de comportamiento es un trabajo duro y, al igual que muchos de los ejecutivos con los que trabajamos, estos jefes ejecutivos están luchando. Por ejemplo, uno de nuestros clientes tiene dificultades para recibir comentarios y escuchar perspectivas diferentes a las suyas, lo que ha llevado a sus subordinados directos a evitarlo y no desafiarlo. Por eso dedicamos tiempo en nuestros compromisos a ayudar a los líderes de equipos superiores a prepararse para modelar tres condiciones que permitirán a sus equipos llegar a ser grandes.

Condición #4 – Modelar la autoconciencia

Todos tenemos nuestros «puntos ciegos» y los ejecutivos no son diferentes. Desgraciadamente, estos puntos ciegos a menudo nos impiden dar lo mejor de nosotros mismos como colegas, jefes o compañeros de equipo: pensamos que nos comportamos de una manera mientras que los demás nos ven mostrando una forma diferente. Los ejecutivos de los equipos de clientes con los que trabajamos a menudo se sorprenden cuando reciben comentarios de sus colegas del equipo de liderazgo (a menudo por primera vez): «¿Qué quieres decir con que no escucho?», «No dejo que mis subordinados directos se desentiendan», «No vacilo a la hora de tomar decisiones; en realidad soy bastante decisivo». Para crear equipos con miembros que se ocupen de sus puntos ciegos, el jefe del equipo debe comprometerse a ocuparse primero de los suyos.

En su reciente artículo de la Harvard Business Review, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), Tasha Eurich sugiere que hay dos tipos de autoconciencia: interna y externa. La autoconciencia interna representa la claridad con la que vemos nuestros propios valores, pasiones, reacciones e impacto en los demás, mientras que la autoconciencia externa significa entender cómo nos ven los demás. Eurich añade que la experiencia y el poder pueden dificultar la autoconciencia: «Considerarnos muy experimentados puede impedirnos hacer nuestros deberes, buscar pruebas que no nos confirmen y cuestionar nuestras suposiciones». Ambos tipos de autoconciencia son claramente importantes, pero nuestra experiencia sugiere que las relaciones entre los miembros del equipo de liderazgo se fortalecen cuando los líderes toman la iniciativa de ayudar a los miembros del equipo a esforzarse por comprender cómo los ven los demás, de modo que no nos veamos enturbiados por suposiciones inexactas y falta de diligencia.

Condición #5 – Modelar el diálogo productivo

El diálogo productivo es la capacidad de los equipos de desafiar, debatir y discutir sus temas más importantes de una manera que haga progresar los temas y deje mínimas cicatrices relacionales. Lamentablemente, el diálogo productivo es una práctica poco frecuente en la mayoría de las organizaciones. Fomentar un entorno en el que pueda prosperar el diálogo productivo es un reto y requiere un duro trabajo y compromiso por parte de cada miembro del equipo de liderazgo. La interrupción del diálogo puede producirse rápidamente, por ejemplo, cuando no se escucha la voz de alguien, cuando los compañeros de equipo se ponen a la defensiva unos con otros o cuando se instala el pensamiento de grupo y el equipo comienza a cerrar las opiniones discrepantes. Los jefes de equipo desempeñan un papel importante a la hora de establecer o restablecer un diálogo productivo. Cuando demuestran que están abiertos a la retroalimentación, escuchan activamente los diferentes puntos de vista y ven la confrontación como una parte natural de la forma de operar del equipo, es mucho más probable que los equipos de liderazgo entablen un diálogo productivo.

Condición #6 – Modelo de responsabilidad

El diccionario de negocios define la responsabilidad como «la obligación de un individuo u organización de dar cuenta de sus actividades, aceptar la responsabilidad por ellas y divulgar los resultados de manera transparente». Esta definición incluye tres tipos de responsabilidad: individual, de poder y de equipo. Estos tipos existen en todos los equipos de liderazgo, pero en distintos grados según la madurez y la capacidad colectiva del equipo. Los equipos de liderazgo verdaderamente buenos evolucionan hacia aquellos en los que los individuos se sienten responsables ante el equipo, el líder actúa más como entrenador que como fuente principal de responsabilidad, y el equipo se vuelve competente para rendir cuentas por sí mismo. Esta estructura óptima de la responsabilidad del equipo de liderazgo es extremadamente difícil de establecer y requiere el fomento, el compromiso y la paciencia por parte del líder del equipo principal.

Desde el principio, el líder del equipo principal debe aclarar y reforzar la importancia de los tres tipos de responsabilidad. Lo más importante es que debe modelar los comportamientos que espera para el equipo. Esto incluye recibir bien la retroalimentación y proporcionar una retroalimentación oportuna, directa y respetuosa. Los jefes de equipo también deben aclarar que el papel del líder no existe para resolver problemas o vigilar constantemente al equipo, sino que se centra en la creación de un entorno en el que los compañeros aborden las preocupaciones de forma inmediata, directa y respetuosa entre sí.

En pocas palabras, el trabajo del jefe ejecutivo es preparar a su equipo de liderazgo para el éxito. Esto requiere que gestione activamente la creación del propósito único del equipo de liderazgo, que decida un modelo operativo adecuado y que implemente un ritmo de gestión eficaz. Tal vez lo más importante es que el líder del equipo senior necesita guiar y nutrir al equipo modelando el conocimiento de sí mismo, cómo participar en un diálogo productivo y la responsabilidad del equipo.