Los consejos de administración en los contextos lucrativo y no lucrativo comparten muchos preceptos legales: el papel de supervisión, el poder de decisión, su lugar en la estructura organizativa y los deberes fiduciarios de sus miembros. Pero en el ámbito de las organizaciones sin ánimo de lucro, abundan los conceptos erróneos sobre el gobierno corporativo. ¿Los miembros del consejo de administración son principalmente recaudadores de fondos? ¿Animadores? ¿Un sello de goma para legitimar las acciones y decisiones de los ejecutivos? ¿Dirigen la organización en la medida en que el personal no puede hacerlo? ¿Son una fachada para adornar el membrete de la organización? Si son ricos o famosos, ¿deben asistir a las reuniones del consejo? ¿Cómo saben si están haciendo un buen trabajo o cuándo es el momento de irse? A pesar de la ascendencia común y de los fundamentos jurídicos, el gobierno corporativo de las organizaciones sin ánimo de lucro plantea mayores exigencias a los administradores: una mayor mezcla de partes interesadas, un modelo económico más complejo y la falta de responsabilidad externa. Este artículo explora cómo la sustitución de los intereses de los accionistas por una finalidad benéfica afecta al papel del patronato.
En organizaciones de todo tipo, el buen gobierno empieza por el patronato. El papel y la obligación legal del consejo es supervisar la administración (gestión) de la organización y garantizar que ésta cumpla su misión. Los buenos miembros del consejo supervisan, guían y permiten una buena gestión; no lo hacen ellos mismos. Por lo general, el consejo tiene poder de decisión en lo que respecta a la política, la dirección, la estrategia y el gobierno de la organización.
El consejo de una organización sin ánimo de lucro bien gobernada, al igual que el consejo de una empresa con ánimo de lucro bien gobernada, hará todo lo siguiente:
- Formular las políticas corporativas clave y los objetivos estratégicos, centrándose tanto en los retos y oportunidades a corto como a largo plazo.
- Autorizar las principales transacciones u otras acciones.
- Supervisar los asuntos críticos para la salud de la organización -no las decisiones o aprobaciones sobre asuntos específicos, que es el papel de la dirección- sino aquellos que implican asuntos fundamentales como la viabilidad de su modelo de negocio, la integridad de sus sistemas y controles internos y la exactitud de sus estados financieros.
- Evaluar y ayudar a gestionar el riesgo.
- Administrar los recursos de la organización a largo plazo, no sólo revisando cuidadosamente los presupuestos anuales y evaluando las operaciones, sino también fomentando la previsión a través de varios ciclos presupuestarios, considerando las inversiones a la luz de la evolución futura y planificando las futuras necesidades de capital.
- Mantener a la alta dirección, proporcionar recursos, consejos y presentaciones para ayudar a facilitar las operaciones.
De forma similar a las corporaciones con ánimo de lucro, el poder de controlar y supervisar la gestión de los asuntos y preocupaciones de una corporación sin ánimo de lucro se establece en sus estatutos corporativos. En general, la legislación estatal permite a ambos tipos de corporaciones autodirigir importantes asignaciones de poder y responsabilidad, y luego les exige que sigan sus propias políticas de gobierno corporativo y de funcionamiento. Los conocidos deberes fiduciarios de cuidado, lealtad y, a veces, obediencia, sustentan estos requisitos en ambos sectores.
En una organización bien gobernada, tanto del tipo lucrativo como del no lucrativo, el consejo no permite que los ejecutivos dirijan y dominen las reuniones del consejo, establezcan las agendas o determinen qué información se proporcionará a los miembros del consejo. Bajo el liderazgo de un presidente del consejo activo y que funcione, hay una oportunidad adecuada en las reuniones del consejo para que los miembros reciban y discutan los informes no sólo del director ejecutivo, sino también, según sea apropiado, directamente de otros ejecutivos, profesionales internos y externos, y consultores independientes si es necesario. Debe reservarse tiempo para las sesiones ejecutivas, en las que la dirección debe ser excluida para que su desempeño pueda ser discutido plena y libremente.
La misión es lo que distingue a las organizaciones sin ánimo de lucro de sus primos con ánimo de lucro: Las organizaciones sin ánimo de lucro tienen misiones en lugar de propietarios o accionistas. Mientras que la directiva principal de los miembros del consejo de administración de las organizaciones con ánimo de lucro es garantizar el mayor valor posible para los propietarios, en cambio, la directiva principal de los miembros del consejo de administración de las organizaciones sin ánimo de lucro es el cumplimiento de la misión.
La independencia y la atención del consejo de administración son de suma importancia en el buen gobierno de las organizaciones sin ánimo de lucro. La independencia del consejo es clave debido a la restricción de no distribución: las organizaciones no lucrativas existen para servir al interés público, no para beneficiar a los propietarios u otras partes privadas. Las relaciones comerciales o familiares entre la organización o sus ejecutivos y un miembro del consejo o su empresa están mal vistas y deben ser estrictamente examinadas bajo una política de conflicto de intereses administrada por directores independientes. Incluso en ausencia de relaciones comerciales o familiares, una deficiencia común de los consejos de administración de las organizaciones sin ánimo de lucro es que son demasiado pequeños, demasiado aislados o demasiado respetuosos con el fundador o el director ejecutivo.
Otro error frecuente de los consejos de administración de las organizaciones sin ánimo de lucro es invitar a nuevos miembros por su nombre destacado dentro de un determinado campo de actividad (p. ej, un bailarín famoso en el consejo de una organización de danza) o por sus medios e inclinación a hacer donaciones, sin la debida consideración a la capacidad y disponibilidad de la persona para cumplir con los deberes fiduciarios, proporcionando la función crítica de supervisión. El órgano de gobierno de una organización sin ánimo de lucro debe estar formado en su totalidad por personas que estén en condiciones de gobernarla, estableciendo la dirección estratégica de la organización y supervisando la ejecución de la misión por parte de la dirección. Las personas adineradas o prominentes -donantes, artistas, científicos, funcionarios públicos y otros- con interés en el programa de la organización pero que carecen de tiempo, disponibilidad o experiencia para realizar una supervisión significativa pueden servir a la organización en una capacidad no fiduciaria, como una junta honoraria o asesora, un círculo de donantes o un consejo profesional.
La gobernanza es más compleja en las organizaciones benéficas sin ánimo de lucro por una serie de razones. Las organizaciones benéficas públicas (organizaciones 501(c)(3)) están destinadas a servir a un propósito público, y el consejo debe tener en cuenta ese amplio interés. Dependiendo de su misión, historia y alcance geográfico, una organización sin ánimo de lucro puede tener también partes interesadas específicas o diferentes grupos de partes interesadas, algunas o todas las cuales pueden estar representadas por categorías de miembros del consejo según los estatutos de la organización. Los intereses de los clientes finales de la organización, que pueden ser indigentes o desfavorecidos, son otra consideración importante. La dirección y el personal de la organización pueden recibir una remuneración inferior a la de sus homólogos con ánimo de lucro por un trabajo similar, si es que lo hacen, lo que complica aún más las obligaciones de supervisión del consejo. Además, los fideicomisarios de las organizaciones sin ánimo de lucro pueden sentirse presionados -o peor- por las obligaciones reales o percibidas de interactuar con los donantes benéficos, atraerlos o incluso serlo. Estos factores adicionales hacen que la toma de decisiones de los consejos de administración de las organizaciones sin ánimo de lucro sea un proceso mucho más complejo que el simple mandato de maximizar la rentabilidad.
Además, los modelos económicos de las organizaciones sin ánimo de lucro pueden ser más complejos que los de las organizaciones con ánimo de lucro, ya que incluyen una mezcla dinámica de ingresos obtenidos (venta de entradas para una orquesta sinfónica, facturación por servicios de un hospital, pagos de matrículas a una universidad) e ingresos aportados (recaudación anual de fondos, grupos de miembros «Amigos de», solicitudes de fin de año, campañas de capital). Las organizaciones sin ánimo de lucro más ricas con dotaciones pueden contar también con un flujo de ingresos procedentes de inversiones. Sin embargo, en los climas económicos difíciles, existe una alta correlación entre la reducción de las contribuciones y el menor rendimiento de las inversiones. Para agravar las dificultades, los tiempos difíciles en cuanto a ingresos suelen coincidir con una mayor demanda de servicios de las organizaciones, especialmente de servicios sociales, lo que aumenta los gastos y crea problemas de liquidez, problemas para equilibrar los presupuestos o incluso déficits persistentes. Las organizaciones sin ánimo de lucro más inteligentes han añadido «terceras vías» de ingresos para complementar y diversificar las dos fuentes tradicionales. Las iniciativas empresariales pueden incluir el aprovechamiento de los bienes inmuebles u otros activos, la valorización de los tesoros de conocimientos de propiedad intelectual o la participación en empresas conjuntas con otras organizaciones sin ánimo de lucro o incluso con entidades comerciales. Al prever y evaluar estas empresas, el consejo de administración y la dirección deben cumplir los requisitos normativos y considerar las implicaciones fiscales. Tanto en los años de vacas flacas como en los de crecimiento, el consejo debe estar profundamente comprometido con la supervisión de las inversiones de la organización, sus otras fuentes de ingresos y gastos, y la planificación de nuevas iniciativas.
¿Qué ocurre cuando los miembros del consejo fracasan? En teoría, el mecanismo de una empresa con ánimo de lucro para corregir a los miembros errantes del consejo de administración es sencillo: si a los inversores no les gusta lo que hacen los directores, los destituyen. Pero en ausencia de inversores, los consejos de administración de las organizaciones sin ánimo de lucro deben autocorregirse. Nadie ha hecho nunca una oferta pública de adquisición porque una organización sin ánimo de lucro sea ineficiente. Además, los organismos gubernamentales que regulan el sector tienden a ser pequeños y a carecer de recursos, lo que hace muy poco probable que se detecten y corrijan desde el exterior todas las faltas, salvo las más evidentes. A no ser que los miembros del patronato estén haciendo algo ilegal o tengan un plazo limitado para dejar el cargo, pueden servir a perpetuidad, lo que les da el poder definitivo sobre la organización. En este sentido, el patronato sin ánimo de lucro es un papel único y privilegiado.
Por una serie de medidas, la gobernanza del patronato sin ánimo de lucro y con ánimo de lucro son similares: la función de supervisión del patronato, su poder de decisión, su lugar estructural dentro de la organización y las obligaciones legales de sus miembros. Sin embargo, las similitudes terminan cuando el interés de los accionistas por maximizar los beneficios da paso al cumplimiento de la misión, a una multiplicidad de partes interesadas, a modelos de negocio más complejos y a la auto-rendición de cuentas en lugar de la responsabilidad externa.