En tiempos de incertidumbre y grandes cambios, nunca ha sido más importante para los líderes asegurarse de que su gente se sienta conectada e incluida. Para comprometerse eficazmente y con empatía, y para proporcionar una sensación de seguridad psicológica incluso cuando los equipos están separados.
Por eso es preocupante ver que sólo el 4,6% de los líderes podrían definirse como verdaderamente inclusivos. En la reciente evaluación de Korn Ferry de más de 24.000 líderes globales, esto significa que obtuvieron una puntuación en el percentil 25 superior en seis o más de los 10 rasgos y disciplinas de los líderes inclusivos.
En el reciente seminario web de Korn Ferry, Líderes inclusivos para un mundo en transformación, reunimos a un panel de expertos para explorar lo que se necesita para ser genuinamente inclusivo. Cómo algunas empresas están dando pasos intencionados hacia una mayor diversidad e inclusión, para poder superar los retos y adaptarse al cambio.
«Nuestro mundo está cambiando», señaló May Knight, Presidenta de Korn Ferry Consulting para Asia Pacífico. «Muchos de nuestros clientes, en todos los sectores industriales, se preocupan por hacer que su gente se sienta valorada, respetada y segura. Crear organizaciones verdaderamente equitativas, en las que puedan atraer a las mejores personas de las reservas de talento que aún no han sido aprovechadas y en las que todos puedan alcanzar su máximo potencial».
Esta es una oportunidad. Pero a menos que se cuente con líderes capaces de ayudar a su gente a navegar a través de las dificultades actuales, es posible que no se pueda crear el tipo de entorno cultural que sostenga el rendimiento de la organización.
«Si la diversidad es la mezcla, entonces la inclusión son los comportamientos que hacen que esa mezcla funcione», explicó Juliet Warne, socia de clientes de Korn Ferry Australia. «Sin inclusión, puedes tener un grupo diverso de personas, pero no maximizarás el potencial de lo que pueden ofrecer».
Los líderes deben dejar los prejuicios en la puerta
El profesor Michael Platow, de la Escuela de Investigación de Psicología de la Universidad Nacional de Australia, dijo que la diversidad forma parte de la condición humana, pero que esta diversidad, a su vez, puede «constituir la base de actitudes y comportamientos negativos hacia otros ‘no como’ nosotros». Ya sea entre hombres y mujeres, o entre personas de diferente origen étnico o religioso u orientación sexual, estas actitudes negativas suelen describirse como prejuicios.
La profesora Platow dirige actualmente la investigación en este ámbito a través de The Prejudice Census, un proyecto de colaboración entre la ANU, la Universidad de Adelaida, la Universidad de Groningen y la Universidad de Tel Aviv.
«Estamos recopilando información de una amplia gama de personas de todo el mundo, y lo interesante es que todos tenemos una visión ligeramente diferente de lo que es el prejuicio», dijo. «Por ejemplo, dijo que incluso los hombres no pertenecientes a minorías informaron de que habían sido objeto de prejuicios, y que los hombres pertenecientes a minorías informaron de prejuicios en mayor medida que las mujeres pertenecientes a minorías.
«Es importante que los líderes comprendan esto, porque sin su intervención la gente llegará al lugar de trabajo con estos puntos de vista. Para mí, el liderazgo consiste en la creación, coordinación y control de un sentido compartido de quiénes somos y qué valoramos como organización.»
«El liderazgo consiste en la creación, coordinación y control
de un sentido compartido de quiénes somos y qué valoramos como organización.»
Profesor Michael Platow, Universidad Nacional de Australia
La unidad a través de la diversidad
La investigación del profesor Platow destaca el papel del liderazgo en la mejora de la inclusión centrándose en «nosotros» como equipo, no en «yo» como líder.
«Esto requiere nuevos comportamientos y mentalidades», dijo May. «Un nuevo tipo de líder, que pueda adoptar un enfoque de colaboración en lugar de mando y control. Que pueda crear un espacio seguro, independientemente de lo que ocurra en el exterior, en el que las personas se sientan aceptadas y capacitadas para dar lo mejor de sí mismas».
Los argumentos empresariales a favor del liderazgo inclusivo están bien establecidos. Las organizaciones diversas e inclusivas superan a sus homólogas: tienen un 33% más de probabilidades de obtener rendimientos financieros por encima de la media del sector y un 70% más de probabilidades de captar nuevos mercados. Tienen un 75% más de probabilidades de llevar una nueva idea al mercado y casi un 90% más de probabilidades de tomar mejores decisiones.
Pero existen riesgos si la diversidad no se gestiona bien. Sin una inclusión eficaz, las organizaciones con diversidad pueden volverse caóticas, lo que conduce a una reducción de la productividad y el compromiso, y a una mayor rotación de personal.
En el siglo XXI, encontrar nuevas formas de crear crecimiento es un reto común. Requiere la capacidad de marcar la diferencia en el mercado, de innovar. Para hacerlo con eficacia, las organizaciones necesitan diversidad – y para gestionar esa diversidad se necesita un liderazgo inclusivo.
Pero todo esto no ocurrirá de forma orgánica: tiene que establecerse como una estrategia intencionada.
«Necesitamos un nuevo tipo de líder, que pueda adoptar un enfoque de colaboración
y crear un espacio seguro, independientemente de lo que ocurra en el exterior»
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
A partir de la experiencia personal
Korn Ferry evalúa y desarrolla a más de 100.000 líderes al mes en todo el mundo en cuatro dimensiones. A través del análisis, la investigación y los debates continuos, hemos observado los rasgos, las competencias, las experiencias y los impulsores que hacen que algunos líderes sean más eficaces que otros.
La diversidad puede adquirirse y puede ser inherente. Del mismo modo, la inclusión puede ser estructural -los marcos, procesos y políticas que apoyan un entorno inclusivo- y puede ser conductual. Esto requiere cosas como un liderazgo respetuoso, una mentalidad abierta y un conjunto de habilidades para establecer relaciones en toda la organización.
«El liderazgo inclusivo empieza de dentro a fuera», explicó Juliet Warne. «Cuando pensamos en el mundo interior del liderazgo, se trata de los rasgos que tenemos como líderes y de la biografía personal: las experiencias que han conformado nuestra mentalidad y nuestros comportamientos».
Puso el ejemplo de una líder que desempeñó múltiples funciones en diferentes países de la región de Asia-Pacífico. «Construyó perspectivas empáticas y agilidad cultural, y fue capaz de matizar su estilo de liderazgo para tener en cuenta las diferencias de su entorno», explicó Juliet.
La exposición temprana a estas experiencias diversas puede dar a los líderes una ventaja, pero también necesitan aprovechar conscientemente los aprendizajes de su viaje para liderar de forma más inclusiva.
«El liderazgo inclusivo empieza de dentro a fuera… las experiencias que
han dado forma a nuestra mentalidad y comportamientos»
Juliet Warne, Korn Ferry Australia
Los rasgos y disciplinas de un líder inclusivo
Los líderes inclusivos no sólo son buenos líderes de la inclusión y la diversidad, sino que son líderes más eficaces en general. Y esto se debe a que comparten algunos rasgos y disciplinas comunes que también les ayudan a prosperar a través del cambio constante, como explicó Juliet en el seminario web.
«Los líderes inclusivos son auténticos: son honestos y abiertos», explicó. «También son emocionalmente resistentes y seguros de sí mismos: pueden enfrentarse al mundo con optimismo y confianza. Sienten curiosidad por los demás, y son lo suficientemente flexibles como para adaptarse en lugar de operar con una visión rígida y fija»
«Necesitamos este mundo interior, pero también necesitamos las habilidades y competencias para ser un líder eficaz», dijo Juliet.
- Construir y cultivar la confianza – al dejar de lado el ego y encontrar un terreno común, los líderes inclusivos ayudan a las personas a sentirse cómodas y seguras
- Reunir diversas perspectivas – reconocer que otras ideas son válidas y pueden ayudarnos a resolver problemas mayores
- Aprovechar al máximo el talento que les rodea – motivar e inspirar a los demás para crear un entorno de alto rendimiento
- Tener una mentalidad adaptativa – poder pensar rápidamente y afrontar los retos con agilidad
- Ser capaz de lograr la transformación – al empoderar a otros para que utilicen sus habilidades y fortalezas, esto es lo que impulsa los resultados.
«Los líderes inclusivos no se limitan a los rasgos que podrían considerarse cálidos o ‘habilidades blandas'», subraya Juliet. Los líderes inclusivos tienden a caer en una de estas dos categorías: «guiados por el corazón» y «guiados por la cabeza». La primera se centra más en las capacidades orientadas a las personas y a la creación de talento, y la segunda en la acción y los resultados. Sin embargo, los líderes inclusivos eficaces deben combinar ambas dimensiones.
Y esto es un reto importante.
Una vez identificadas las dimensiones de un líder inclusivo, Korn Ferry analizó su base de datos de más de 24.000 líderes para ver cuántos marcaban cada una de las casillas.
Ninguno lo hizo.
«De hecho, no pudimos encontrar ningún líder que estuviera en el percentil 25 superior en cada rasgo y disciplina», señaló Juliet. Sin embargo, ve esto como una oportunidad.
«Las organizaciones pueden cultivar estos líderes inclusivos. Ya tenemos una increíble diversidad a nuestro alrededor, y nos enfrentamos a retos únicos en este momento, por lo que también hay un grado de urgencia».
Señaló que Nueva Zelanda ocupaba el primer puesto en cuanto a liderazgo inclusivo, con casi el 13% de los líderes con seis o más rasgos y disciplinas relevantes, seguida de cerca por Australia (11%) y Estados Unidos (10%).
A nivel mundial, sólo el 4,6% de los líderes se situó en el percentil 25 superior en cuanto a seis o más rasgos y disciplinas de liderazgo inclusivo.
Pasos proactivos para el liderazgo inclusivo
Claramente, hay que ser intencional para cultivar el liderazgo inclusivo desde dentro. Lee Yen Chin, socia de Korn Ferry con sede en Singapur, dijo que está viendo a los líderes «tomar medidas proactivas para permitir la comunicación y reducir los prejuicios en la toma de decisiones».
«Una empresa de tecnología con la que trabajamos necesitaba ser capaz de crear equipos «psicológicamente seguros» con rapidez, porque sabían que la naturaleza de su trabajo significaba que los equipos de proyecto se formaban constantemente y luego se disolvían», dijo.
Para ello era fundamental asegurarse de que la gente asumiera la participación a través de un programa de formación de inscripción abierta. «Ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades y a aprender a apoyarse mutuamente para hablar y experimentar», explicó.
También es prioritario garantizar que las mujeres líderes de alto potencial tengan oportunidades, sobre todo en sectores que han estado bastante dominados por los hombres. «Uno de nuestros clientes del sector farmacéutico obtuvo grandes resultados cuando se animó a los directivos a apadrinar activamente a las participantes y a aportar cualidades de liderazgo «de corazón»». Al hacerlo, crearon confianza e impulso para los participantes.
La evidencia puede ser inestimable – no sólo para construir un caso de negocio para la inclusión, sino también para descubrir las brechas. Cuando una empresa de gestión de patrimonios quiso asegurarse de dar a todos los miembros del equipo oportunidades de crecer y prosperar, contrató a Korn Ferry para que realizara una auditoría organizativa, utilizando datos cuantitativos y cualitativos.
«Esto reveló algunas ideas interesantes sobre la falta de avance de los grupos infrarrepresentados en la empresa. Había una base sólida en los niveles junior y medio, pero no se les ofrecían ascensos», explicó Lee Yen Chin. Un análisis más detallado reveló la causa de fondo: las asignaciones de alta visibilidad eran una medida predictiva de ascenso, y los grupos infrarrepresentados no estaban expuestos a estas oportunidades.
Al abordar esta cuestión subyacente, la empresa pudo resolver otro problema importante: la planificación de la sucesión. Tenía un camino claro para animar a los líderes de alto potencial a permanecer en la organización, especialmente a los de grupos infrarrepresentados.
«Estamos viendo que los líderes toman medidas proactivas para permitir la comunicación,
y reducir los prejuicios en la toma de decisiones»
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapur
Romper las barreras
La pandemia ha obligado a las organizaciones a alterar su forma de hacer las cosas y a replantearse lo que se necesita para crecer en un entorno de mercado muy diferente. Parte de esto puede implicar el cuestionamiento de los supuestos de larga data sobre su cultura, y los tipos de líderes que necesitará para dirigir su organización a través de la próxima ola de cambio.
Para Lee Yen Chin, esto significa interrogar a su negocio, utilizando marcos basados en la evidencia como el modelo de las Cinco Dimensiones. «Pregúntese qué ha cambiado en la empresa y qué comportamientos siguen siendo relevantes para el futuro. ¿Qué procesos, sistemas y estructuras necesitará para apoyar ese cambio en el futuro?»
En el proceso, es posible que pueda encontrar algunas ganancias rápidas, como la creación de conjuntos de habilidades complementarias en una base de liderazgo predominantemente dirigida por el corazón o por la cabeza.
Es importante que esto no se vea como un ejercicio de cumplimiento de «casillas». Para cambiar creencias profundamente arraigadas y, a menudo, inconscientes, y establecer nuevas normas culturales o de comportamiento, hay que dar a las personas las herramientas necesarias para que tomen conciencia de sí mismas y aborden sus carencias.
Porque cuando sólo el 4,6% de los líderes se acercan a ser definidos como líderes inclusivos, todavía hay margen de mejora. Y con ello, llega la oportunidad de realizar un cambio positivo. Un cambio que puede dar resultados tangibles para su gente, y para el éxito de su negocio en el futuro.
Aprenda cómo desarrollar líderes inclusivos, descargue nuestro nuevo documento: Head and Heart Inclusive Leaders.
Corazón y cabeza: Líderes inclusivos para un futuro equitativo, Korn Ferry, 2020. Basado en 24.000 líderes evaluados entre 2015 y 2018 por Korn Ferry.
Por qué importa la diversidad, McKinsey & Company, enero de 2015
Diversidad & Inclusión en el compromiso social corporativo, CECP, 2018
La investigación del Center for Talent Innovation revela que la gran mayoría de las empresas están perdiendo en innovación, 2013
Las 5 disciplinas de los líderes inclusivos, liberando el poder de todos nosotros, Korn Ferry <año>
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