(Et pourquoi certaines femmes ne font pas confiance aux hommes, et comment briser le cercle vicieux)
Personne, semble-t-il, ne veut parler de l’une des dynamiques les plus importantes du lieu de travail moderne : Les hommes ne font souvent pas confiance aux femmes, et les femmes, avec une fréquence comparable, ne font pas confiance aux hommes. Cette rupture de confiance est particulièrement fréquente lorsque l’homme est un manager et la femme une subordonnée. Accablé par des stéréotypes, des mythes et d’autres suppositions cachées sur les employées, il ne lui fait pas confiance pour accomplir le travail. Ayant été marginalisée à plusieurs reprises par ses patrons et ses collègues masculins, elle s’adapte d’une manière qui exacerbe la rupture de confiance.
Cette rupture réciproque de confiance peut torpiller non pas une, mais deux carrières. Pourtant, tout n’est pas perdu. Il existe des moyens de rompre le double anneau des cycles vicieux et de rétablir la confiance entre les hommes et les femmes sur le lieu de travail.
Cycle 1 : Pourquoi les hommes ne font pas confiance aux femmes
Commençons par les stéréotypes sur les femmes en tant qu’employées. Les femmes font toujours passer la famille et les enfants avant leur travail. S’il y a une leçon de ballet ou si l’école se termine tôt, le rappel d’un client clé devra attendre jusqu’à demain. Les femmes tombent toujours enceintes et prennent un congé de maternité juste au moment de l’ouverture d’un nouveau bureau. Les femmes prennent des congés médicaux familiaux pour s’occuper d’un parent âgé victime d’un accident vasculaire cérébral ou d’un adolescent atteint de mononucléose, juste au moment de l’installation d’un nouveau système d’exploitation informatique. Les femmes sont toujours sur le point de démissionner lorsque les responsabilités liées à la garde des enfants deviennent écrasantes, et elles démissionneront sans aucun doute juste avant une échéance cruciale.
Nous passons à un autre mythe non déclaré mais critique. Les femmes sont émotionnelles et non analytiques. Les femmes prendront des décisions sur le lieu de travail en se basant sur des sentiments plutôt que sur des faits. Les femmes s’inquiètent plus du niveau de confort de leurs collègues que de l’accomplissement du travail.
Et puis il y a l’hypothèse cachée qu’une employée n’est pas vraiment engagée dans l’entreprise. Dans l’esprit de nombreux managers masculins, cette supposition est renforcée chaque fois qu’une femme demande des aménagements de travail flexibles. Travailler à la maison signifie moins de « temps de face » avec son manager masculin, et quand une femme est hors de vue, elle ne doit pas vraiment travailler pour l’entreprise.
Parfois, un manager masculin suppose que sa subordonnée féminine a obtenu son emploi uniquement parce que l’entreprise a dû se conformer aux directives d’action positive. Il a le sentiment que la pression exercée par les hauts responsables pour diversifier la main-d’œuvre a fait baisser la qualité des nouvelles embauches. Il regarde les échelons supérieurs de l’entreprise, voit très peu de femmes cadres et en conclut qu’investir dans une jeune femme est une perte de temps. Il vaut mieux ne pas lui confier de missions importantes. Il suffit de la laisser dépérir sur la vigne.
Cycle 2 : Comment les femmes renforcent la méfiance
Commençons par la tendance naturelle à faire confiance à ceux qui nous ressemblent. Un manager masculin peut percevoir que sa subordonnée féminine est simplement différente. Elle a vécu des expériences différentes. Elle n’a peut-être pas joué dans l’équipe de basket du lycée. Elle ne se soucie peut-être pas du manque de bons releveurs dans le bullpen ou de la sagesse douteuse d’un choix de premier tour. Ayant été victime de harcèlement ou d’intimidation sur le lieu de travail, une femme peut être sur ses gardes. Elle peut être peu encline à s’engager dans un humour dépréciatif. Lorsqu’il est temps de rappeler à un collègue une réunion à venir, elle peut ne pas lui dire de « ramener ses fesses ici pronto ».
Passons aux fausses déductions que les managers masculins tirent des salaires inférieurs des femmes. De nombreuses femmes ont des difficultés à exiger des salaires de départ plus élevés et à négocier des augmentations. Par conséquent, elles finissent par faire le même travail que leurs collègues masculins pour moins cher. Les managers sont au courant des informations sur les salaires. Un manager masculin peut interpréter le salaire inférieur d’une femme non pas comme une preuve d’iniquité, mais comme un signe de faiblesse, comme un indicateur qu’elle n’a pas vraiment d’engagement à long terme envers l’entreprise.
Un manager masculin peut se retrouver à exclure sa subordonnée féminine des réunions informelles où les collègues peuvent tisser des liens entre eux. Il peut croire que les femmes ne veulent pas aller boire un verre, profiter de billets gratuits pour l’ouverture de la saison ou assister à des conférences industrielles. Il peut craindre qu’une familiarité étroite soit interprétée comme une discrimination sexuelle ou un harcèlement sexuel. Lorsque sa subordonnée est exclue de ces événements de rapprochement, il n’apprend pas à la connaître. Se sentant exclue, elle manque de motivation pour faire un effort supplémentaire pour l’entreprise, et le fossé de la confiance ne fait que se creuser.
Enfin – et peut-être le plus important – vous ne pouvez pas faire confiance à une employée si vous sentez que son comportement est imprévisible. Un manager masculin peut trouver difficile de confier des missions critiques à une employée parce qu’il ne sait pas comment elle interagira avec ses collègues ou avec les clients. Il n’est pas sûr de la façon dont elle gérera une crise. Il n’a pas confiance dans le fait qu’elle fera les heures supplémentaires à l’approche de l’échéance.
Ce sentiment d’imprévisibilité est exacerbé par ce que j’appellerai la stratégie de va-et-vient que de nombreuses femmes sont obligées d’adopter. Ayant reçu des signaux contradictoires sur la façon d’agir sur le lieu de travail, elle oscille entre le mode masculin traditionnel – décisif, agressif, exigeant, axé sur la carrière – et le mode collégial plus neutre sur le plan du sexe – collaboratif, inclusif, moins dictatorial. Ce va-et-vient frustre son manager, qui la perçoit comme tour à tour antagoniste et inefficace.
La confiance est devenue une compétence clé
Il n’est pas nécessaire de s’attarder ici sur les conséquences néfastes de ce manque de confiance pour la carrière de la femme. Il n’est pas non plus nécessaire de procéder à une analyse approfondie pour constater l’énorme gaspillage de talents et de ressources de l’entreprise. Le point essentiel est que la confiance envers les collègues du sexe opposé est devenue une compétence clé pour occuper un poste de direction. Une rupture de confiance peut faire dévier la carrière d’un homme aussi bien que celle d’une femme.
Le monde des affaires est devenu de plus en plus diversifié et mondialisé. Un manager masculin qui ne peut pas voir au-delà des stéréotypes de ses employées peut être tout aussi incapable de développer des relations de confiance avec des pairs et des clients de races, d’ethnies, de religions et de nationalités différentes. Il en va de même pour une femme qui a développé des comportements d’autoprotection qui exacerbent la rupture de confiance. L’échec de la confiance se traduira par l’impossibilité d’accéder aux rangs supérieurs de l’organisation.
Briser les cycles de la méfiance
Alors, comment un manager masculin peut-il résister à ses stéréotypes sur les femmes au travail ? Et comment une femme peut-elle éviter les stratégies de sécurité qui exacerbent la méfiance ?
D’abord, il doit accepter comme un fait que les femmes en tant que groupe ne sont pas moins engagées dans leur carrière que les hommes. Prendre pour argent comptant qu’une femme qui fait des études, se présente tous les jours au travail, remplit ses missions et est réceptive aux commentaires est, en fait, sérieuse dans son travail. Comprenez que chacun a des responsabilités familiales et qu’un bon manager peut intégrer les absences dans son planning, qu’elles soient dues à une grossesse, à un tennis elbow ou à une crise cardiaque. Si une femme profite d’une forme d’arrangement de travail flexible, concentrez-vous sur le travail effectué, et non sur la fréquence à laquelle vous voyez son visage.
Il doit persister dans ses efforts pour inclure ses subordonnées féminines dans toute la gamme des activités liées au travail. Cela signifie des conversations autour de la fontaine, des boissons après le travail, des événements sportifs et des réunions à l’échelle de l’industrie. Elle doit perdre l’habitude de refuser ces ouvertures, d’envisager la possibilité d’être loyale et respectueuse envers lui en tant que manager. Elle doit reconnaître que grâce à ses efforts d’intégration, elle apprendra à connaître l’entreprise. Elle apprendra à le connaître, lui et ses pairs. Elle lui fera confiance.
Il doit éviter les suppositions patentes sur la façon dont elle réagira aux autres, car ces suppositions se vérifient rarement dans la pratique. Il doit faire un véritable effort pour apprendre à la connaître, pour comprendre pourquoi elle agit comme elle le fait, et elle doit lui permettre de la comprendre. Elle doit lui faire comprendre qu’il peut avoir confiance en ses réactions face aux futures échéances, mésaventures et crises au travail.
Elle doit lui dire tout de suite quand une mission n’est pas claire ou quand ses attentes concernant ses performances sont floues. Il doit lui dire si elle agit d’une manière qui le met mal à l’aise.
Il doit réaliser que la plupart des femmes souffrent d’un manque de feedback adéquat, et non d’une mauvaise motivation ou de mauvaises intentions. Il doit lui dire quand elle s’est trompée, lui suggérer des mentors et des coachs, et lui donner un modèle de comportement. Lorsqu’il y a un problème, il ne doit plus hésiter à l’aborder. Et elle doit accepter ses conseils. Ne l’excluez pas. Et souhaitez-lui la bienvenue dans l’affaire.