Transduire la recherche en action : une étude internationale du rôle des financeurs de la recherche

La section suivante du document rend compte des résultats de notre recherche et de son interprétation préliminaire. Cette section est divisée en trois parties. Dans la première, nous présentons un aperçu des 26 agences incluses dans la recherche. Dans la deuxième, nous explorons le rôle de l’AC au sein de l’organisme de financement, en d’autres termes, comment les organismes de financement ont positionné l’AC pour leur organisme d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Dans le troisième, nous décrivons les initiatives d’AC offertes et entreprises au sein de l’organisme de financement, en faisant le point et en analysant les stratégies d’AC réelles, les programmes, les mécanismes de financement et les évaluations de ces efforts.

Vue d’ensemble des organismes (région, centre d’intérêt, source de financement, budget)

Le tableau 1 donne un bref aperçu des régions et des organismes inclus dans l’étude. Il affiche également celles qui n’étaient pas dans l’étude, mais qui ont été impliquées dans la recherche de la période t1 (à partir de maintenant, le projet Tetroe et al. sera désigné comme t1 et ce projet comme t2). Les sept agences non incluses dans ce rapport ont été retirées de l’échantillon en raison de l’impossibilité de programmer un entretien ou du refus d’une demande d’entretien. Bien qu’il eût été possible d’utiliser les données disponibles au public, il a été jugé que cela soulèverait des questions quant à leur exactitude. En outre, une brève description de l’orientation de chaque organisme est incluse, ainsi que le budget annuel global des organismes au moment du contact.

La position de l’AC au sein de l’organisme de financement

L’AC peut être soutenue par un organisme de financement de multiples façons ; cependant, la façon dont l’AC est positionnée au sein de l’organisme de financement – explicite ou implicite – est un indicateur important du niveau d’importance qu’elle revêt et de l’impact qu’elle peut éventuellement avoir. Nous avons utilisé cinq mesures pour nous permettre de déterminer et d’étudier le rôle prévu pour l’AC dans chacun des organismes de financement de notre échantillon. Ensuite, en regroupant les données, nous pouvons examiner les tendances régionales, mondiales et longitudinales. Nos cinq mesures sont (1) le langage utilisé pour décrire l’AC, (2) le fait de rendre l’AC obligatoire, (3) l’évaluation de la priorité de l’AC par les membres supérieurs de l’organisme, (4) les ressources humaines consacrées à l’AC et (5) les ressources financières consacrées à l’AC. Les résultats liés à chacune de ces mesures sont présentés tour à tour dans les sections suivantes du manuscrit.

Terminologie de l’AC

En guise de suivi de l’étude t1, nous avons cherché à identifier les termes que les organismes de financement utilisaient pour décrire le concept de mise en pratique de la recherche – ce que nous appelons dans ce document l’AC. Grâce à la consultation des sites Web des organismes et à des entrevues de suivi avec le personnel des organismes, nous avons relevé un total de 38 termes utilisés par les 26 organismes étudiés.

Dans l’étude t1, 29 termes ont été relevés et, par conséquent, au fil du temps, il y a eu une augmentation du nombre de termes utilisés pour décrire le concept d’AC au sein des organismes de financement, même si le nombre de bailleurs de fonds étudiés a diminué de sept entre les deux périodes d’étude (tableau 2). On peut interpréter cette croissance de la terminologie au fil du temps de plusieurs façons. D’une part, on pourrait y voir une popularisation du concept, puisque de nouvelles définitions sont utilisées. D’autre part, on pourrait l’interpréter comme un manque de coordination et de cohérence dans la conceptualisation de l’AC d’une agence à l’autre. Nous discutons de notre compréhension par rapport à d’autres résultats de notre recherche dans la section Discussion et conclusions de ce document.

Mandat de l’AC

Peut-être que l’indicateur le plus palpable de la proéminence prévue de l’AC au sein d’un organisme de financement est le fait que l’organisme inclut ou non le concept dans son mandat. Un mandat est la raison d’être publiquement énoncée d’une organisation, et est souvent légiféré par un organisme externe tel qu’un Parlement ou un conseil d’administration. Pour l’évaluer, nous avons parcouru les mandats des agences à la recherche de termes ou de concepts décrivant l’AC – et non pas spécifiquement le terme d’application des connaissances. Nous avons validé notre résultat pour chaque organisme lors de l’entrevue de suivi avec le bailleur de fonds. Sur les 26 organismes de financement concernés, nous avons constaté que 20 (77 %) incluaient le concept d’AC directement dans leur mandat. Ce résultat indique que la majorité des organismes de financement de la recherche de notre échantillon déclarent publiquement que l’AC fait partie de leur mission principale. Toutefois, les données indiquent également que l’inclusion de l’AC dans le mandat est une tendance émergente. Comme le montre la figure 1, le nombre d’organismes incluant l’AC dans leur mandat a augmenté de t1 à t2.

Changement de l’inclusion de l’application des connaissances dans le mandat des agences au fil du temps

Chaque région mondiale étudiée démontre une augmentation de l’inclusion de l’AC dans les mandats des agences de financement, sauf l’Australie, où l’inclusion du mandat n’a pas diminué mais est restée inchangée. Au niveau des organismes individuels, nous avons constaté qu’aucun des organismes qui incluaient l’AC à t1 n’avait supprimé le concept à t2.

Dérivant des examens de la terminologie et des mandats, nous avons cherché à recueillir des données sur des indicateurs supplémentaires du rôle prévu de l’AC au sein de l’organisme de financement de la recherche en santé. Le tableau 3 présente les résultats des trois mesures supplémentaires du positionnement de l’AC au sein des organismes de financement, à savoir (3) l’auto-priorisation de l’AC, (4) les ressources humaines consacrées à l’AC et (5) les ressources financières consacrées à l’AC.

Priorisation de l’AC

La priorisation de l’AC est unique à cette période de collecte de données. L’introduction de ce point de données avait pour but de saisir, puis de comparer, un défi qui s’est présenté assez fréquemment dans les aspects qualitatifs de la recherche t1. La difficulté que nous avons observée est que les représentants des agences ont déclaré lors de l’entrevue que l’AC était une certaine priorité dans leur agence, bien qu’ils n’aient pas de politique écrite précise, de budget ou d’autres preuves documentées  » solides  » pour soutenir cette affirmation. Étant donné que nos entrevues ont été réalisées avec des hauts fonctionnaires de chaque agence (dans de nombreux cas jusqu’au niveau de VP), et que la vision d’un dirigeant peut potentiellement être utilisée pour juger de l’importance d’une idée, nous avons conçu un outil catégorique simple pour la collecte et la classification de ces affirmations.

Dans les entrevues, nous avons discuté du pourquoi et du comment ils ont atteint le score de l’agence qu’ils ont fait. Nous avons constaté que, lorsque les répondants avaient la possibilité d’expliquer la note numérique attribuée à leur organisme, ils affirmaient fréquemment que l’AC devenait un objectif mondial de plus en plus important et que l’organisme de financement individuel de la personne interrogée était bien au fait de cette tendance et suivait le mouvement. Cette constatation s’aligne sur les données présentées précédemment, qui montrent la tendance croissante à intégrer le concept d’AC dans le mandat de l’organisme. Les scores généralement élevés de priorisation de l’AC dans les organismes et les régions indiquent une tendance à l’augmentation de l’importance de l’AC au sein de notre cohorte. Cependant, lorsqu’on les compare à d’autres mesures indirectes du  » rôle de l’AC  » au sein d’un organisme (personnel et budget), nous n’avons pas vu émerger de tendances particulièrement convaincantes.

Ressources humaines consacrées à l’AC

Pour examiner les ressources humaines consacrées à l’AC, nous avons demandé à chaque organisme d’auto-interpréter et d’auto-classer les personnes considérées comme du personnel d’AC. Au moyen d’entrevues semi-structurées, nous avons ensuite cherché à déterminer les raisons sous-jacentes de ces classifications. Il est intéressant de constater que les organismes ne définissent pas tous de la même façon les employés chargés de l’AC. À titre d’exemple, dans les organismes des États-Unis, les définitions du personnel varient considérablement. La Robert Wood Johnson Foundation a adopté une vision large, incluant ses neuf employés chargés de l’évaluation dans le personnel chargé de l’AC, ce qui laisse entendre que l’accent mis sur l’apprentissage et l’amélioration des programmes est à la fois un devoir d’évaluation et une partie de l’approche d’AC de l’organisme. En revanche, le National Institutes of Health National Cancer Institute a fait état de son équipe spécialisée en sciences de la mise en œuvre, un groupe qui travaille directement sur les questions de conceptualisation et de programmation de l’AC avec l’organisme et avec sa communauté de chercheurs. De nombreux organismes ont inclus des groupes de communication dans leur calcul du personnel d’AC. De plus, l’Agency for Healthcare Research and Quality a laissé entendre que la nature intégrée du travail d’AC au sein de son organisme signifiait que tous les employés devaient être comptés comme du personnel d’AC. Cette variation dans l’interprétation de la définition du personnel d’AC ne se limite pas aux États-Unis. Nous n’avons pas discerné de tendances dans les types de personnel (p. ex. communications, évaluation, considérer tout le personnel comme de l’AC) classés comme de l’AC dans une région mais pas dans une autre.

Bien que cela ne soit pas indicatif d’une différence généralisable dans le soutien des ressources (étant donné notre approche d’échantillonnage ciblée et les différences dans les caractéristiques de l’échantillon régional), les données illustrent que les États-Unis consacrent actuellement les plus grandes contributions en ressources humaines et financières à l’objectif d’AC au niveau des organismes de financement.

Comme les ressources humaines consacrées à l’AC n’étaient pas une variable recueillie dans l’étude t1, nous n’avons pas pu effectuer d’analyses comparatives dans le temps.

La conclusion primordiale de cette ligne d’analyse est qu’il n’y a pas de vision généralement acceptée de qui constitue le personnel d’AC dans un organisme de financement de la recherche.

Ressources financières consacrées à l’AC

Comme les ressources financières consacrées à l’AC ont été mesurées dans les études t1 et t2, nous avons effectué diverses analyses comparatives sur les données budgétaires de l’AC reçues de chaque organisme. Cependant, aucune d’entre elles ne s’est avérée, à notre avis, fournir un aperçu suffisant des tendances des dépenses en matière d’AC au sein des organismes de financement pour justifier une démonstration supplémentaire et/ou des tableaux de données dans ce manuscrit. De plus, nous avons conclu qu’il était peu utile de présenter les changements dans les dépenses d’AC par région ou par organisme étant donné les nombreux facteurs de confusion importants qui limiteraient la capacité d’interpréter une telle analyse (p. ex. les changements dans les budgets totaux des organismes par rapport aux budgets d’AC, l’inflation des devises, la variation régionale de l’inflation, la conversation des devises et les fluctuations des taux de change au fil du temps). Cela étant dit, une tendance s’est dégagée, à savoir que, dans toutes les régions, le nombre d’agences capables de fournir un chiffre précis pour le budget de l’AC n’a pas changé de manière significative. En d’autres termes, le nombre d’agences affectant des fonds à l’AC est resté généralement le même au fil du temps.

Pour examiner cette question de plus près, nous avons décortiqué les données t2 plus récentes. En résumé, moins de la moitié des organismes interrogés (11 sur 26) ont été en mesure d’identifier un montant spécifique consacré à l’AC. Dix sur 26 ont indiqué que les dépenses de l’organisme en matière d’AC ne pouvaient ou ne devaient pas être considérées comme une ligne budgétaire indépendante, mais que l’AC était plutôt intégrée à l’ensemble des dépenses de l’organisme. Sept organismes sur 26 n’ont pu fournir aucun détail sur le financement de l’AC, ce qui contraste avec le fait qu’un seul organisme sur 26 n’a pu divulguer publiquement aucune information budgétaire. En somme, ces données indiquent que l’affectation de ressources financières à l’AC n’est pas la norme dans aucune région ni dans l’ensemble de l’échantillon. Pour mieux comprendre le rendement des activités d’AC, il pourrait s’agir d’un domaine de données utile que les organismes pourraient suivre de plus près à l’avenir.

Initiatives d’AC

Dans cette section, nous nous tournons vers les programmes, les mécanismes, les modalités, les activités, etc, que les organismes de financement utilisaient pour soutenir l’AC.

La figure 2 présente la classification des initiatives des organismes dans les trois parties de notre cadre analytique, à savoir le push, le pull et le linkage and exchange (voir l’encadré 1 dans la section Méthodes de ce document pour une description complète). Compte tenu de l’approche d’échantillonnage utilisée, nous mettons en garde contre une interprétation comparative quantitative avancée. Nous considérons ces données comme catégoriques.

Nombre de programmes push, pull, de liaison et d’échange par pays

La plupart des agences favorisent la liaison et l’échange (ou l’AC intégrée (ACI)) et les efforts push par rapport aux efforts pull. Il y avait un nombre substantiel de programmes d’IKT complétant le soutien des financeurs aux programmes traditionnels de recherche axée sur la curiosité. Les données d’entrevues qualitatives n’ont pas permis de tirer une conclusion claire sur la raison de ces tendances vers les efforts de poussée et de liaison et d’échange.

Bien que toute analyse régionale doive être faite avec prudence, un modèle émerge en ce qui concerne la distribution des programmes dans la catégorie, à savoir que les agences et les régions offrent un mélange général de programmes, ce qui est conforme à ce qui est considéré par Lavis et al.

À t1, une plus grande attention a été accordée aux activités que l’organisme de financement exigeait des chercheurs par rapport aux activités, planifiées ou non, de l’organisme de financement à l’appui de l’AC. Pour y remédier, nous avons restructuré notre classification des programmes de la figure 3 en subventions, prix et bourses. Il est à noter qu’un seul programme – l’unité de base de notre analyse ci-dessus (figure 2) – peut comprendre une série de subventions, de prix ou de bourses. Il convient également de noter que la Fig. 3 présente les programmes qui ont été stratégiquement conçus pour l’AC et n’inclut pas les subventions, les prix ou les bourses qui n’ont pas été conçus spécifiquement pour l’AC, mais qui peuvent soutenir l’AC en raison de la décision indépendante d’un bénéficiaire d’entreprendre l’AC.

Nombre de subventions, de prix et de bourses d’application des connaissances (AC) par pays

La principale conclusion de cette analyse est que les organismes de financement sont plus impliqués dans la dispersion des subventions d’AC que d’autres formes d’activité de soutien à l’AC comme les prix ou les bourses. Pour faciliter une interprétation plus précise, une comparaison de la façon dont cette tendance dans le soutien de l’AC varie par rapport à d’autres domaines des sciences de la santé serait un domaine d’étude supplémentaire précieux, par exemple en étudiant comment l’équilibre des possibilités de subventions, de prix et de bourses pour l’AC se compare à l’équilibre des possibilités disponibles pour les essais cliniques, les sciences de laboratoire, la vaccinologie et la recherche sur les systèmes de santé.

Évaluation

Le dernier domaine de résultats rapporté dans ce manuscrit décrit une enquête sur l’évaluation de l’AC menée dans les organismes de financement. L’évaluation est choisie comme domaine d’intérêt pour deux raisons distinctes. Premièrement, l’évaluation de l’AC a été identifiée comme une lacune importante dans les avis d’experts, la recherche théorique et la recherche empirique publiés. Deuxièmement, dans la recherche t1, aucune évaluation n’a été identifiée dans aucune des 33 agences étudiées ; cependant, presque toutes les 33 agences ont indiqué que des plans et des conceptions d’évaluations étaient en cours. Par conséquent, un suivi spécifique des progrès de l’évaluation a été jugé prioritaire pour la deuxième phase. En d’autres termes, l’un des objectifs de l’étude T2 était de fournir plus qu’un inventaire des programmes et des pratiques des organismes de financement, il s’agissait également de creuser les preuves qui guident ces efforts.

Compte tenu de notre objectif spécifique pour cette étude – les activités/le soutien de l’AC au sein de l’organisme de financement – nous avons délibérément examiné les évaluations entreprises au niveau de l’organisme de financement uniquement, c’est-à-dire une évaluation qui se concentrait sur les programmes et les activités d’AC de l’organisme de financement. Nous n’avons pas inclus les évaluations réalisées par des chercheurs financés dans le cadre de leurs propres projets ou des interventions en santé d’autres personnes, même si ces évaluations étaient financées par un organisme de notre échantillon (par exemple, un grand nombre de travaux réalisés par l’intermédiaire des Services de santé nationaux – Prestation et organisation des services, par exemple)1. Notre objectif était d’en savoir plus sur les programmes et les pratiques des agences de financement en particulier. Le tableau 4 illustre les activités d’évaluation menées sur les programmes et les pratiques d’AC des organismes de financement ; il utilise le cadre Intended, Realised, Emergent (IRE) articulé dans l’encadré 1 de ce manuscrit.

Les données indiquent que les organismes de financement déploient des efforts et des ressources considérables pour réfléchir aux théories et aux objectifs de l’AC, mais beaucoup moins pour effectuer des évaluations critiques de ces efforts/ressources. En effet, 23/26 organismes de financement avaient une stratégie d’AC définie et planifiée dans une certaine mesure (rappelons que 20/26 incluent actuellement le concept dans le mandat de leur organisme), mais seulement 7/26 avaient évalué les efforts d’AC et seulement 1/26 pouvaient démontrer que les résultats de l’évaluation avaient été utilisés pour guider les programmes ou les pratiques d’AC (c.-à-d. pour appuyer la prise de décisions fondées sur des données probantes). En d’autres termes, l’engagement envers l’AC est évident, mais la programmation de l’AC axée sur l’apprentissage était rare.

Un examen plus approfondi des trois composantes du cadre IRE permet de mieux comprendre la stratégie d’AC des organismes. Voir l’encadré 2 dans la section Méthodes du manuscrit pour une description complète du cadre conceptuel de l’IRE.

Stratégie intentionnelle

En termes de  » stratégie intentionnelle « , il existe une base solide d’activités et d’efforts dans notre échantillon d’organismes de financement. La majorité de ces efforts consistaient à établir une définition de l’AC et à esquisser une série d’objectifs d’AC. Une minorité d’organismes ont élaboré des théories de mise en œuvre (p. ex., une théorie du changement) pour décrire le processus et les résultats prévus de leurs efforts d’AC. L’un d’entre eux était l’équipe des sciences de la mise en œuvre du National Institutes of Health National Cancer Institute. Cet organisme s’est efforcé d’articuler une théorie de la mise en œuvre de l’AC, a intégré un continuum d’application de la recherche et a élaboré un ensemble d’éventualités et de considérations dans ses processus de soutien de l’AC. Un autre exemple est celui des IRSC, qui ont articulé un modèle logique de programme de financement de l’AC, et ont lancé une évaluation des intentions stratégiques de l’organisation en matière d’AC, en utilisant ce modèle dans la conception de l’évaluation pour décrire les résultats attendus de l’AC et les hypothèses critiques.

Stratégie réalisée

En termes de  » stratégie réalisée « , nous avons inclus toutes les activités d’évaluation liées à l’évaluation de la stratégie organisationnelle réalisée en matière d’AC. Le tableau 4 indique une diminution des activités à mesure que l’on passe de la stratégie  » prévue  » à la stratégie  » réalisée « . Les entrevues qualitatives ont permis de comprendre pourquoi il en est ainsi. Bien que la grande majorité des organismes aient affirmé qu’ils considéraient l’évaluation de leur financement de l’AC comme une entreprise primordiale, ils ont également informé l’équipe de recherche qu’ils n’avaient pas de base solide sur la façon d’entreprendre cette tâche. En général, les représentants des organismes ont laissé entendre que l’évaluation de la recherche était une entreprise difficile ; toutefois, l’évaluation de la mise en pratique de la recherche était la composante la plus difficile de ce problème.

Stratégie émergente

La  » stratégie émergente  » n’est pas étonnamment déficiente lorsqu’elle est considérée par rapport à la tendance à la diminution de l’activité passant de la documentation de la stratégie  » prévue  » à la stratégie  » réalisée « . Au moment de la collecte des données, un seul organisme (Alberta Innovates, un bailleur de fonds public provincial canadien) utilisait les résultats des évaluations spécifiques à l’AC pour éclairer la prise de décision et l’action.