La plupart des lecteurs de HBR peuvent se rapporter à un dilemme central du travail de la connaissance aujourd’hui : Nous utilisons des règles pour la façon dont nous travaillons dans une usine à une époque où la plupart de notre produit de travail nécessite une réflexion profonde.
Une étude de 6 000 personnes menée par le NeuroLeadership Group en collaboration avec une grande entreprise de soins de santé a posé aux répondants des questions sur le lieu, le moment et la façon dont les gens ont fait leur meilleure réflexion. Seuls 10 % ont répondu que cela se passait au travail. Au NeuroLeadership Institute, nous avons cherché des moyens d’amener cette réflexion profonde sur le lieu de travail. Plus précisément, nous avons mené des recherches sur ce que la science du cerveau nous montre sur la façon dont les leaders pensent, se développent et sont performants, et nous avons récemment étudié le rôle de l’inconscient.
Nous avons identifié trois techniques particulièrement prometteuses, étayées par la recherche, qui peuvent vous aider à penser plus profondément :
Distrairez-vous
Le neuroscientifique David Creswell, de l’université Carnegie Mellon, peut nous éclairer sur ce sujet. Dans ses récentes recherches, Creswell explore ce qui se passe dans le cerveau lorsque les gens s’attaquent à des problèmes trop importants pour que l’esprit conscient puisse les résoudre.
Le paradigme de décision mis en place par Creswell consistait à choisir une voiture imaginaire à acheter en fonction de multiples désirs et besoins. Chaque voiture était décrite par 12 attributs (un intérieur en cuir, par exemple, ou un mauvais kilométrage en essence). Chaque groupe de participants s’est vu présenter quatre options, dont l’une comportait deux fois plus d’attributs positifs que négatifs. Les sujets du test devaient passer au crible les choix ; ceux qui sélectionnaient la « bonne » voiture étaient définis comme prenant de meilleures décisions.
Un groupe devait faire un choix immédiatement. Ces personnes n’ont pas très bien réussi à optimiser leur décision. Un deuxième groupe a eu le temps d’essayer de résoudre consciemment le problème. Leurs choix n’étaient pas beaucoup mieux. Un troisième groupe a été informé du problème, puis a reçu une tâche de distraction à effectuer en premier – quelque chose qui retenait légèrement leur attention consciente mais permettait à leur inconscient de faire plus de travail. Ce groupe a obtenu des résultats significativement meilleurs que ceux des deux autres groupes dans le choix de la voiture optimale pour leurs besoins globaux.
En clair, les personnes distraites ont obtenu de meilleurs résultats dans une tâche complexe de résolution de problème que les personnes ayant fourni un effort conscient. Cela s’explique par le fait que le fait de s’éloigner d’un problème puis d’y revenir permet d’avoir une perspective nouvelle. Ce qui est surprenant, c’est la rapidité avec laquelle cet effet s’est manifesté : le troisième groupe n’a eu que deux minutes de distraction pour que le non-conscient se manifeste. Il ne s’agissait pas de l’effet « dormir dessus », ou de calmer l’esprit. Il s’agissait de quelque chose de beaucoup plus accessible à chacun d’entre nous tous les jours, de nombreuses petites façons.
Le flux de travail de quatre heures
Avec son équipe, Saku Tuominen, fondateur et directeur créatif de l’Idealist Group en Finlande, a interviewé et suivi 1 500 travailleurs dans des entreprises finlandaises et mondiales pour étudier comment les gens se sentent et réagissent aux problèmes sur le lieu de travail. Les conclusions de M. Tuominen sont faciles à comprendre : 40 % des personnes interrogées ont déclaré que leur boîte de réception était incontrôlable, 60 % ont indiqué qu’elles assistaient à trop de réunions et 70 % ne planifiaient pas leurs semaines à l’avance. Dans l’ensemble, les employés ont dit manquer de sens, de contrôle et d’accomplissement sur le lieu de travail. Cela vous semble familier ?
Sur la base de cette étude et des idées de Teresa Amabile, professeur à la Harvard Business School, Tuominen recommande de nouvelles approches pour changer nos processus de travail qui puisent toutes dans notre inconscient :
- Pensez à une question/idée qui a besoin d’être éclaircie et gardez cette pensée dans votre subconscient.
- Effacer votre esprit conscient en utilisant ce système en deux étapes : déplacez votre ou vos pensées de votre esprit vers une liste, puis effacez votre liste lorsque vous avez une courte pause (si votre réunion est annulée, par exemple, ou si votre vol est retardé).
- Planifiez votre semaine et votre mois en listant trois priorités que vous aimeriez accomplir.
- Assurez-vous d’avoir au moins quatre heures consécutives et ininterrompues par jour consacrées aux trois priorités que vous avez identifiées.
Ce dernier point est clé. Tuominen en a déduit que si vous pouviez programmer quatre heures avec un flux et une concentration continus, vous pourriez accomplir beaucoup de choses et améliorer la qualité de votre réflexion. Comme le dit judicieusement Tuominen, » vous ne pouvez pas gérer les gens si vous ne pouvez pas vous gérer vous-même. «
Comprendre le » stade «
Tuominen et Creswell savent que notre pensée consciente est une ressource limitée et qu’elle doit donc être gérée avec soin. Dans mon livre, Your Brain at Work, j’utilise la scène de théâtre comme métaphore pour expliquer le fonctionnement de notre conscience, avec des pensées qui entrent ou sortent de la scène en permanence.
Une scène a de sévères limitations : les membres du public réclament à cor et à cri de monter sur scène en permanence (nous sommes facilement distraits et l’auto-inhibition demande un effort) ; les acteurs ne peuvent jouer qu’un rôle à la fois (cela signifie pas de multitâche) ; et pas plus de trois ou quatre acteurs peuvent être sur la scène à un moment donné (c’est là que nous nous sentons dépassés).
Une fois que nous comprenons que ces difficultés sont simplement des limitations inhérentes à la façon dont notre cerveau est câblé, il est plus facile de concevoir des stratégies pour les compenser. C’est pourquoi Creswell suggère une courte tâche de distraction pour aider à recentrer votre esprit et Tuominen recommande un bloc de temps de quatre heures pour se concentrer sur quelques priorités. J’ajouterais deux autres stratégies pour parvenir à faire les choses : programmer les tâches les plus riches en attention lorsque vous avez l’esprit frais et alerte ou regrouper les idées en morceaux chaque fois que vous avez trop d’informations.
Tuominen et Creswell ainsi que d’autres experts présenteront leurs recherches lors de notre prochain sommet NeuroLeadership qui débutera le 15 octobre. Nous afficherons des liens pertinents pendant la conférence, alors n’hésitez pas à visiter le site pour en savoir plus. Vous pouvez visionner la conférence en direct entre 9h00 et 17h00 HNE les 15, 16 et 17 octobre. La diffusion en continu est gratuite pendant le sommet et peut être achetée par la suite. Les téléspectateurs peuvent également rejoindre la conversation sur twitter avec le hashtag #2012NLS.