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Durante un recente incontro con l’amministratore delegato di una grande azienda manifatturiera del Midwest, egli ha espresso la sua profonda frustrazione con il suo team di leadership, come esemplificato nelle citazioni seguenti.

• “Ogni membro del team è estremamente talentuoso ma non sembrano essere sulla stessa pagina senza che io mi inserisca.”
• “Le riunioni del nostro team di leadership sono stantie – facciamo rapporto in modo funzionale ma non ci sfidiamo a vicenda o spingiamo per l’innovazione o per migliorare continuamente.”
• “Anche se sembriamo piacerci tutti, è molto raro che il team o sottoinsiemi del team si riuniscano per affrontare importanti questioni a livello aziendale senza di me nella stanza.”

Dopo una breve discussione questo CEO ha rivelato – “Ho pensato che riunire un gruppo di dirigenti senior di talento sarebbe stato sufficiente per creare un team di leadership efficace. Sfortunatamente, è stato un presupposto sbagliato e di conseguenza ho fallito nell’impostare il mio team per il successo.”

LA SFIDA

In parole povere, il lavoro di un team leader senior (CEO, Presidente, GM) nel guidare un team senior è quello di stabilire le condizioni che aiuteranno il team a prosperare ed essere resiliente. Sfortunatamente, il lavoro non è affatto semplice ed è spesso reso più impegnativo dalla tendenza di molti dirigenti a presumere che con l’esperienza e la posizione venga la capacità di servire come un efficace membro del team di leadership. Far evolvere un gruppo di dirigenti, anche quelli altamente qualificati e di talento, in un’unità coesa che punti l’organizzazione nella giusta direzione è uno sforzo complesso che richiede tempo e nutrimento.

Almeno due fattori contribuiscono a questa complessità. In primo luogo, i singoli dirigenti provengono da diversi background ed esperienze e naturalmente sposano diversi programmi, visioni e modi di operare. In secondo luogo, i membri del team di leadership hanno una gestione specializzata e responsabilità funzionali che spesso rafforzano i loro contributi individuali e a volte competono con le loro responsabilità aziendali. Nel suo articolo “Building Great Leadership Teams for Complex Problems” Ruth Wageman ha sottolineato questa sfida – “Nei team di leadership al vertice di un’organizzazione, i membri spesso si interpretano come rappresentanti dei propri elettori, anche a costo degli altri leader al tavolo”. Per superare questi ostacoli molto reali, i leader dei team senior devono stabilire e rinforzare le condizioni che permettono ai gruppi di dirigenti senior di evolvere in team di leadership efficaci che servono come moltiplicatori di forza per le loro organizzazioni.

” il compito del capo esecutivo è di impostare il proprio team di leadership per il successo.”

LE CONDIZIONI

In base alla nostra esperienza di lavoro con team di leadership di molte dimensioni e in molti settori, abbiamo identificato sei condizioni che i leader formali devono stabilire per costruire grandi team di leadership. Le prime tre condizioni richiedono una gestione attiva da parte del senior team leader, mentre le seconde tre condizioni richiedono un modello di comportamenti importanti.

Gestire attivamente (CONDIZIONI 1 – 2 – 3)

È un’impresa complessa prendere un gruppo di leader senior di talento, esperti e pieni di opinioni che giocano ruoli di leadership funzionali critici e costruirli in un’unità coesa che è focalizzata sulle più importanti priorità strategiche dell’organizzazione. E, mentre siamo convinti che i team veramente efficaci si evolvono in quelli in cui il leader è un allenatore e il team diventa competente nel ritenersi responsabile, riconosciamo anche che c’è un importante ruolo organizzativo per il senior team leader. In particolare, il senior team leader deve usare l’autorità della sua posizione per stabilire e mantenere attivamente tre condizioni per il successo del team: la creazione dello scopo unico del team di leadership, l’istituzione di un modello operativo del team che supporti tale scopo e l’implementazione di un ritmo di gestione per assicurare che il team rimanga in pista.

Condizione #1 – Identificare uno scopo irresistibile

I seguenti sono esempi reali di argomenti che abbiamo visto affrontare (e non in modo tangenziale) dai team di leadership senior – biglietti da visita per gli impiegati del servizio di prima linea, luogo e menu per la festa annuale, formato per una presentazione di marketing, layout di un nuovo magazzino. Spesso, i membri dei team di leadership hanno viaggiato per grandi distanze e hanno sottratto tempo allo stare con i clienti o alla guida delle loro rispettive unità per occuparsi di questioni come queste che chiaramente non sono legate alle priorità più urgenti di un’organizzazione. Questa mancanza di disciplina e concentrazione è un sintomo che un team di leadership non ha definito o, come minimo, non sta aderendo a uno scopo che unisce il team su ciò che è più importante nell’attuale congiuntura del ciclo di vita dell’organizzazione.

I team di leadership danno il tono alle loro organizzazioni e niente radunerà manager e staff più di un team senior che è concentrato al laser, in sincronia e responsabile. Questo è il motivo per cui il senior team leader deve assumere un ruolo forte nel guidare la creazione dello scopo del team. Come articolato nel libro Senior Leadership Teams, lo scopo di un team di leadership dovrebbe incapsulare ciò che il capo esecutivo ha bisogno che “questo gruppo di leader aziendali faccia ciò che non può essere realizzato da nessun altro gruppo di persone”. Il senior team leader dovrebbe sollecitare attivamente l’input del team e promuovere un dibattito produttivo che includa la discussione di importanti interdipendenze tra i membri del team e idee su come l’attuale team può aiutare a guidare le priorità più critiche dell’organizzazione.

Tuttavia, questa è una di quelle volte in cui il senior team leader deve usare risolutamente e inequivocabilmente la sua autorità come capo esecutivo per fornire al team uno scopo chiaro e convincente. Il senior team leader deve poi lavorare diligentemente per assicurarsi che ogni membro del team sia d’accordo con la decisione e capisca chiaramente il proprio ruolo e la responsabilità collettiva del team per l’esecuzione dello scopo.

Condizione #2 – Definire il modello operativo

Il tipo di modello che un dirigente senior sceglie per gestire il suo team di leadership dipende dalla complessità delle sfide che la sua organizzazione sta affrontando. Gli amministratori delegati di organizzazioni relativamente stabili, dove il CEO stabilisce e guida la direzione strategica, tendono a schierare modelli operativi consultivi. In questi tipi di modelli i membri del team di leadership si scambiano informazioni funzionali rilevanti, imparano attraverso il dibattito su questioni e sfide chiave, e forniscono consigli e consulenze all’amministratore delegato per l’input nelle decisioni strategiche importanti.

Sfide organizzative più complesse che includono una crescita o una riduzione significativa, il lancio di nuove linee di business o la ristrutturazione richiedono agli amministratori delegati di adottare modelli operativi di team di leadership integrativi. In questi tipi di modelli gli amministratori delegati incaricano i membri del team di leadership di gestire le interdipendenze organizzative chiave e di prendere decisioni sulle aree che sono più importanti per guidare la strategia dell’organizzazione. I modelli operativi integrativi richiedono un’interdipendenza significativa tra i membri del team di leadership, comprese le responsabilità condivise e la collaborazione regolare.

Condizione #3 – Stabilire un ritmo di gestione efficace

Il ritmo di gestione è una frase di fantasia per il modo in cui i team di leadership monitorano l’esecuzione strategica e tattica, compresi i piani e le metriche, i veicoli di comunicazione e le riunioni formali e informali. Mentre non c’è una formula magica che va bene per tutti per quanto spesso i team dovrebbero incontrarsi o come dovrebbero monitorare i progressi, il modello operativo di un team di leadership influenzerà il ritmo. Per esempio, un modello operativo di team di leadership consultivo probabilmente includerà riunioni regolari del team di leadership in cui i membri del team sono tenuti a fare rapporto sui progressi funzionali, mentre un team che utilizza un modello operativo integrativo avrà probabilmente un ritmo più complesso e fluido in cui i sottogruppi si incontreranno per guidare varie iniziative interorganizzative.

Di seguito sono riportati alcuni principi guida per creare un ritmo di gestione efficace. In primo luogo, è essenziale che i team di leadership mantengano la disciplina e forniscano tempo adeguato per discutere e dibattere questioni strategiche separate da quelle tattiche. Troppo spesso vediamo i team mettere da parte del tempo per affrontare questioni strategiche solo per vedere le discussioni devolvere rapidamente in delibere tattiche di risoluzione dei problemi. In seguito, si dovrebbe dedicare del tempo per incontrarsi faccia a faccia; specialmente quando si affrontano questioni impegnative a livello aziendale. La comunicazione di persona facilita una sfida e un dibattito più efficaci e permette di risolvere le questioni difficili in modo più produttivo. Infine, è importante che i team di leadership documentino le aspettative, le metriche e i piani in modo che i progressi possano essere monitorati efficacemente. Anche se questo può sembrare ovvio, spesso incontriamo team che si riuniscono senza un’agenda e con veicoli limitati (fogli di calcolo, cruscotti) per mantenere il team in pista.

Comportamenti modello (condizioni 4 – 5 – 6)

Stiamo attualmente lavorando con un certo numero di CEO che sono estremamente ben intenzionati e che riconoscono sinceramente che la costruzione di un team di leadership migliore darà grandi dividendi alle loro organizzazioni. La sfida, tuttavia, è che il lavoro di costruzione di un grande team di leadership inizia con lo sforzo dell’amministratore delegato di fare un passo indietro e modellare i comportamenti che rafforzano il loro impegno personale. Sfortunatamente, il cambiamento di comportamento è un lavoro difficile e, come molti dirigenti con cui lavoriamo, questi dirigenti stanno lottando. Per esempio, uno dei nostri clienti ha difficoltà a ricevere feedback e ad ascoltare prospettive diverse dalle sue, il che ha portato i suoi rapporti diretti ad evitarlo e a non sfidarlo. Questo è il motivo per cui spendiamo del tempo in anticipo nei nostri impegni per aiutare i senior team leader a prepararsi a modellare tre condizioni che permetteranno ai loro team di diventare grandi.

Condizione #4 – Modellare la consapevolezza di sé

Tutti noi abbiamo i nostri “punti ciechi” e i dirigenti non sono diversi. Sfortunatamente, questi punti ciechi spesso ci trattengono dall’essere il nostro meglio come colleghi, capi o compagni di squadra – pensiamo di comportarci in un modo mentre gli altri ci vedono mostrarsi in un modo diverso. I dirigenti dei team dei clienti con cui lavoriamo sono spesso scioccati quando ricevono un feedback dai loro colleghi del team di leadership (spesso per la prima volta) – “cosa vuol dire che non ascolto” – “non lascio i miei rapporti diretti fuori dai guai” – “non mi dilungo quando prendo decisioni; in realtà sono abbastanza deciso”. Per costruire squadre con membri che stanno affrontando i loro punti ciechi, il leader senior deve impegnarsi ad affrontare prima i propri.

Nel suo recente articolo su Harvard Business Review, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), Tasha Eurich suggerisce che ci sono due tipi di autoconsapevolezza – interna ed esterna. L’autoconsapevolezza interna rappresenta quanto chiaramente vediamo i nostri valori, passioni, reazioni e impatto sugli altri, mentre l’autoconsapevolezza esterna significa capire come gli altri ci vedono. Eurich continua dicendo che l’esperienza e il potere possono effettivamente ostacolare l’autoconsapevolezza – “vederci come altamente esperti può impedirci di fare i nostri compiti, cercare prove che non confermano, e mettere in discussione le nostre supposizioni”. Entrambi i tipi di autoconsapevolezza sono chiaramente importanti, ma la nostra esperienza suggerisce che le relazioni tra i membri del team di leadership si rafforzano quando i leader prendono l’iniziativa di aiutare i membri del team a capire come gli altri li vedono, in modo da non essere offuscati da supposizioni imprecise e dalla mancanza di diligenza.

Condizione #5 – Modello di dialogo produttivo

Il dialogo produttivo è la capacità dei team di sfidare, dibattere e discutere le questioni più importanti in un modo che faccia progredire le questioni e lasci cicatrici relazionali minime. Purtroppo, il dialogo produttivo è una pratica rara nella maggior parte delle organizzazioni. Promuovere un ambiente in cui il dialogo produttivo possa prosperare è impegnativo e richiede duro lavoro e impegno da parte di ogni membro del team di leadership. L’interruzione del dialogo può avvenire rapidamente – per esempio, quando la voce di qualcuno non viene ascoltata, quando i compagni di squadra si mettono sulla difensiva l’uno con l’altro, o quando si instaura il pensiero di gruppo e il team inizia a escludere le opinioni dissenzienti. I team leader senior giocano un ruolo importante nello stabilire o ristabilire un dialogo produttivo. Quando dimostrano di essere aperti al feedback, ascoltano attivamente le diverse prospettive e considerano il confronto come una parte naturale del modo di operare della squadra, i team di leadership hanno molte più probabilità di impegnarsi in un dialogo produttivo.

Condizione #6 – Modello di responsabilità

Il dizionario degli affari definisce la responsabilità come “l’obbligo di un individuo o organizzazione di rendere conto delle proprie attività, accettarne la responsabilità e rivelare i risultati in modo trasparente”. Inerente a questa definizione sono tre tipi di responsabilità – individuale, di potere, di squadra. Questi tipi esistono in tutti i team di leadership, ma in misura diversa a seconda della maturità e della capacità collettiva del team. I team di leadership veramente grandi si evolvono in quelli in cui gli individui si sentono responsabili nei confronti del team, il leader serve più come allenatore che come fonte primaria di responsabilità, e il team diventa competente nel ritenere se stesso responsabile. Questo costrutto ottimale di responsabilità del team di leadership è estremamente difficile da stabilire e richiede nutrimento, impegno e pazienza da parte del senior team leader.

Fin dall’inizio, il senior team leader deve chiarire e rinforzare l’importanza dei tre tipi di responsabilità. Soprattutto, devono modellare i comportamenti che si aspettano per la squadra. Questo include ricevere bene il feedback e fornire un feedback tempestivo, diretto e rispettoso. I team leader senior devono anche chiarire che il ruolo del leader non esiste per risolvere i problemi o monitorare costantemente il team; piuttosto è focalizzato sulla creazione di un ambiente in cui i pari affrontano le preoccupazioni immediatamente, direttamente e rispettosamente l’uno con l’altro.

In poche parole, il lavoro del capo esecutivo è quello di impostare il proprio team di leadership per il successo. Questo richiede di gestire attivamente la creazione dello scopo unico del team di leadership, decidendo su un modello operativo appropriato e implementando un ritmo di gestione efficace. Forse la cosa più importante è che il team leader senior deve guidare e nutrire il team modellando la consapevolezza di sé, come impegnarsi in un dialogo produttivo e la responsabilità del team.