In tempi di incertezza e grandi cambiamenti, non è mai stato così importante per i leader assicurarsi che le loro persone si sentano connesse e incluse. Per impegnarsi efficacemente e con empatia, e per fornire una sensazione di sicurezza psicologica anche quando i team sono separati.
Perciò è preoccupante vedere che solo il 4,6% dei leader potrebbe essere definito veramente inclusivo. Nella recente valutazione di Korn Ferry su oltre 24.000 leader globali, questo significa che hanno ottenuto un punteggio nel primo 25° percentile per sei o più delle 10 caratteristiche e discipline dei leader inclusivi.
Al recente webinar di Korn Ferry, Inclusive Leaders for a Transforming World, abbiamo riunito un gruppo di esperti per esplorare cosa serve per essere veramente inclusivi. Come alcune aziende stanno facendo passi intenzionali verso una maggiore diversità e inclusione, in modo da poter superare le sfide e adattarsi al cambiamento.
“Il nostro mondo sta cambiando”, ha notato May Knight, presidente Asia Pacifico Korn Ferry Consulting. “Molti dei nostri clienti, in tutti i settori industriali, si preoccupano di far sentire le loro persone apprezzate, rispettate e sicure. Creare organizzazioni veramente eque, dove possono attrarre le persone migliori da pool di talenti che non sono ancora stati sfruttati e dove tutti possono raggiungere il loro pieno potenziale.”
Questa è un’opportunità. Ma a meno che non abbiate dei leader che siano in grado di aiutare le loro persone a navigare attraverso le attuali difficoltà, potreste non essere in grado di creare il tipo di ambiente culturale che sosterrà la performance organizzativa.
“Se la diversità è il mix, l’inclusione sono i comportamenti che fanno funzionare quel mix”, ha spiegato Juliet Warne, Client Partner Korn Ferry Australia. “
I leader devono lasciare i pregiudizi alla porta
Il professore Michael Platow della Scuola di Psicologia dell’Università Nazionale Australiana ha detto che la diversità fa parte della condizione umana, ma questa diversità a sua volta può “formare la base per atteggiamenti e comportamenti negativi verso altri ‘non come’ noi stessi”. Che si tratti di uomini e donne, o di persone di diversa origine etnica o religiosa o di orientamento sessuale, questi atteggiamenti negativi sono comunemente descritti come pregiudizi.
Il professor Platow sta attualmente conducendo ricerche in questo settore attraverso il Censimento dei pregiudizi, un progetto di collaborazione tra ANU, l’Università di Adelaide, l’Università di Groningen e l’Università di Tel Aviv.
“Stiamo raccogliendo informazioni da una vasta gamma di persone in tutto il mondo, e ciò che è interessante è che tutti noi abbiamo una visione leggermente diversa di ciò che è il pregiudizio”, ha detto. Può sembrare intuitivo per noi, ma se stiamo parlando di cose diverse non avremo successo nell’istituire il cambiamento nelle nostre organizzazioni”.”
Per esempio, ha detto che anche i partecipanti maschi non appartenenti a minoranze hanno riferito di essere stati oggetto di pregiudizi – e i maschi appartenenti a minoranze hanno riferito di aver subito pregiudizi in misura maggiore rispetto alle femmine appartenenti a minoranze.
“Questo è importante per i leader da capire, perché senza il loro intervento le persone arriveranno sul posto di lavoro con queste opinioni. Per me, la leadership riguarda la creazione, il coordinamento e il controllo di un senso condiviso di chi siamo e cosa apprezziamo come organizzazione.”
“La leadership riguarda la creazione, il coordinamento e il controllo
di un senso condiviso di chi siamo e cosa apprezziamo come organizzazione.”
Professor Michael Platow, Australian National University
Unità attraverso la diversità
La ricerca del professor Platow sottolinea il ruolo della leadership nel migliorare l’inclusione concentrandosi su ‘noi’ come squadra, non ‘io’ come leader.
“Questo richiede nuovi comportamenti e mentalità,” ha detto May. “Un nuovo tipo di leader, che può adottare un approccio collaborativo piuttosto che di comando e controllo. Che può creare uno spazio sicuro, indipendentemente da ciò che sta accadendo all’esterno, dove le persone si sentono accettate e autorizzate a dare il meglio di sé”
Il business case per una leadership inclusiva è ben consolidato. Le organizzazioni diversificate e inclusive superano i loro pari: hanno il 33% di probabilità in più di avere rendimenti finanziari al di sopra della media del loro settore, e hanno il 70% di probabilità in più di conquistare nuovi mercati. Hanno il 75% di probabilità in più di portare una nuova idea sul mercato e quasi il 90% in più di prendere decisioni migliori.
Ma ci sono dei rischi se la diversità non è gestita bene. Senza un’inclusione efficace, le organizzazioni diversificate possono diventare caotiche, portando a una riduzione della produttività e dell’impegno – e a un maggiore turnover.
Nel 21° secolo, trovare nuovi modi per creare crescita è una sfida comune. Richiede la capacità di posizionare una differenza sul mercato – di innovare. Per fare questo in modo efficace, le organizzazioni hanno bisogno di diversità – e per gestire questa diversità è necessaria una leadership inclusiva.
Ma tutto questo non avverrà organicamente: deve essere impostato come una strategia intenzionale.
“Abbiamo bisogno di un nuovo tipo di leader, che possa avere un approccio collaborativo
e creare uno spazio sicuro, indipendentemente da ciò che accade all’esterno.”
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
Sulla base dell’esperienza personale
Korn Ferry valuta e sviluppa più di 100.000 leader al mese in tutto il mondo attraverso quattro dimensioni. Attraverso analisi, ricerche e discussioni continue, abbiamo osservato i tratti, le competenze, le esperienze e i fattori che rendono alcuni leader più efficaci di altri.
La diversità può essere acquisita e può essere intrinseca. Allo stesso modo, l’inclusione può essere strutturale – le strutture, i processi e le politiche che supportano un ambiente inclusivo – e può essere comportamentale. Questo richiede cose come una leadership rispettosa, una mentalità aperta e un set di competenze per la costruzione di relazioni in tutta l’organizzazione.
“La leadership inclusiva inizia dall’interno”, ha spiegato Juliet Warne. “Quando pensiamo al mondo interno della leadership, sono i tratti che abbiamo come leader e la biografia personale – le esperienze che hanno formato la nostra mentalità e i nostri comportamenti.”
Ha fatto l’esempio di un leader che ha ricoperto più ruoli in diversi paesi della regione Asia-Pacifico. “Ha costruito prospettive empatiche e agilità culturale, ed è stata in grado di sfumare il suo stile di leadership per tenere conto delle differenze nel suo ambiente”, ha spiegato Juliet.
L’esposizione precoce a queste esperienze diverse può dare ai leader un vantaggio, ma hanno anche bisogno di attingere consapevolmente agli insegnamenti dal loro viaggio per guidare in modo più inclusivo.
“La leadership inclusiva inizia dall’interno… le esperienze che
hanno formato la nostra mentalità e i nostri comportamenti.”
Juliet Warne, Korn Ferry Australia
I tratti e le discipline di un leader inclusivo
I leader inclusivi non sono solo buoni leader di inclusione e diversità, sono leader più efficaci in generale. E questo perché condividono alcuni tratti comuni e discipline che li aiutano anche a prosperare attraverso il cambiamento costante, come Juliet ha sottolineato nel webinar.
“I leader inclusivi sono autentici: sono onesti e aperti”, ha spiegato. “Sono anche emotivamente resilienti e sicuri di sé – possono affrontare il mondo con ottimismo e fiducia. Sono curiosi delle altre persone, e abbastanza flessibili da adattarsi piuttosto che operare con una visione rigida e fissa.”
“Abbiamo bisogno di questo mondo interiore, ma abbiamo anche bisogno delle abilità e delle competenze per essere un leader efficace”, ha detto Juliet.
- Costruire e coltivare la fiducia – mettendo da parte l’ego e trovando un terreno comune, i leader inclusivi aiutano le persone a sentirsi a proprio agio e al sicuro
- Riunire prospettive diverse – riconoscendo che altre idee sono valide e possono aiutarci a risolvere problemi più grandi
- Sfruttare al meglio il talento che li circonda – motivando e ispirando gli altri per creare un ambiente ad alte prestazioni
- Avere una mentalità adattiva – possono pensare velocemente, e affrontare le sfide con agilità
- In grado di realizzare la trasformazione – dando agli altri la possibilità di usare le loro abilità e i loro punti di forza, questo è ciò che guida i risultati.
“I leader inclusivi non sono solo tratti che potrebbero essere considerati calorosi o ‘soft skills'”, ha sottolineato Juliet.
Una combinazione rara
I leader inclusivi tendono a rientrare in una delle due categorie: “guidati dal cuore” e “guidati dalla testa”. La prima si concentra maggiormente sulle capacità orientate alle persone e alla costruzione dei talenti, la seconda sull’azione e sui risultati. Tuttavia, i leader inclusivi efficaci devono combinare entrambe queste dimensioni.
E questa è una sfida significativa.
Dopo aver identificato le dimensioni di un leader inclusivo, Korn Ferry ha analizzato il suo database di più di 24.000 leader per vedere quanti spuntassero ogni singola casella.
Nessuno lo ha fatto.
“In effetti, non siamo riusciti a trovare nessun leader che rientrasse nel primo 25° percentile in ogni tratto e disciplina”, ha notato Juliet. Tuttavia, lei vede questo come un’opportunità.
“Le organizzazioni possono coltivare questi leader inclusivi. Abbiamo già un’incredibile diversità intorno a noi, e stiamo affrontando sfide uniche in questo momento, quindi c’è anche un certo grado di urgenza.”
Ha notato che la Nuova Zelanda è in cima alla scala per la leadership inclusiva con quasi il 13% dei leader che hanno sei o più caratteristiche e discipline rilevanti, seguita da vicino dall’Australia (11%) e dagli Stati Uniti (10%).
A livello globale, solo il 4,6% dei leader ha raggiunto il 25° percentile per sei o più tratti e discipline di leadership inclusiva.
Passi proattivi verso la leadership inclusiva
E’ chiaro che bisogna essere intenzionali per coltivare la leadership inclusiva dall’interno. Lee Yen Chin, Client Partner di Korn Ferry con sede a Singapore, ha detto che sta vedendo i leader “prendere misure proattive per consentire la comunicazione e ridurre i pregiudizi nel processo decisionale.”
“Un’azienda tecnologica con cui lavoriamo aveva bisogno di essere in grado di creare rapidamente team ‘psicologicamente sicuri’ – perché sapevano che la natura del loro lavoro significava che i team di progetto si formavano e si scioglievano continuamente”, ha detto.
Critico per questo era garantire che le persone assumessero la proprietà della partecipazione attraverso un programma di formazione ad iscrizione aperta. “Aiuta i dipendenti a costruire competenze e imparare a sostenersi a vicenda per parlare e sperimentare”, ha spiegato.
Assicurarsi che le donne leader ad alto potenziale abbiano delle opportunità è anche una priorità – in particolare in settori che sono stati piuttosto dominati dagli uomini. “Uno dei nostri clienti farmaceutici ha visto grandi risultati quando i manager sono stati incoraggiati a sponsorizzare attivamente i partecipanti e a portare avanti le qualità di leadership del “cuore”. Così facendo, hanno creato fiducia e slancio per i partecipanti.
Le prove possono essere preziose – non solo per costruire un caso aziendale per l’inclusione, ma anche per scoprire le lacune. Quando una società di gestione patrimoniale voleva assicurarsi di dare ad ogni membro del team l’opportunità di crescere e prosperare, ha ingaggiato Korn Ferry per condurre un audit organizzativo, utilizzando dati quantitativi e qualitativi.
“Questo ha rivelato alcune intuizioni interessanti sulla mancanza di avanzamento dei gruppi sottorappresentati all’interno dell’azienda. C’era una forte base ai livelli junior e medi, ma non venivano offerte loro promozioni”, ha spiegato Lee Yen Chin. Un’ulteriore analisi ha rivelato la causa principale: gli incarichi ad alta visibilità erano una misura predittiva di avanzamento, e i gruppi sottorappresentati non erano esposti a queste opportunità.
Affrontando questo problema di fondo, l’azienda poteva risolvere un altro problema importante: la pianificazione della successione. Aveva un percorso chiaro per incoraggiare i leader ad alto potenziale a rimanere all’interno dell’organizzazione – specialmente quelli provenienti dai gruppi sottorappresentati.
“Stiamo vedendo i leader prendere misure proattive per permettere la comunicazione,
e ridurre i pregiudizi nel processo decisionale.”
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapore
Rottura delle barriere
La pandemia ha costretto le organizzazioni a sconvolgere il loro modo di fare le cose, e ripensare a cosa servirà per crescere in un ambiente di mercato molto diverso. Parte di questo può comportare la messa in discussione di ipotesi a lungo sostenute sulla vostra cultura e sui tipi di leader di cui avrete bisogno per guidare la vostra organizzazione attraverso la prossima ondata di cambiamento.
Per Lee Yen Chin, questo significa interrogare il vostro business, utilizzando strutture basate su prove come il modello delle Cinque Dimensioni. “Chiedetevi, cosa è cambiato nel business e quali comportamenti sono ancora rilevanti per il futuro? Di quali processi, sistemi e strutture avrete bisogno per supportare questo cambiamento in futuro?”
Nel processo, potreste essere in grado di trovare alcuni successi rapidi – come la costruzione di skillset complementari in una base di leadership guidata prevalentemente dal cuore o dalla testa.
Importante, questo non può essere visto come un esercizio di conformità “tick-box”. Per cambiare convinzioni profondamente radicate e spesso inconsce, e stabilire nuove norme comportamentali o culturali, è necessario dare alle persone gli strumenti per costruire l’autoconsapevolezza e affrontare eventuali lacune.
Perché quando solo il 4,6% dei leader si avvicina alla definizione di leader inclusivo, c’è ancora spazio per migliorare. E con questo, arriva l’opportunità di fare un cambiamento positivo. Un cambiamento che può portare a risultati tangibili per le tue persone e per il tuo successo aziendale in futuro.
Per sapere come sviluppare leader inclusivi, scarica il nostro nuovo documento: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. Basato su 24.000 leader valutati tra il 2015 e il 2018 da Korn Ferry.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, gennaio 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
La ricerca Center for Talent Innovation rivela che la stragrande maggioranza delle aziende sta perdendo in innovazione, 2013
Le 5 discipline dei leader inclusivi, liberare il potere di tutti noi, Korn Ferry <anno>
Le 5 discipline dei leader inclusivi, liberare il potere di tutti noi, Korn Ferry <anno>