Nota del redattore: Dalla pubblicazione di questa storia, Vail Resorts ha acquisito più di 20 nuove aree sciistiche – tra cui Stevens Pass a Washington, Crested Butte Mountain Resort e Mount Snow nel Vermont – tramite acquisizioni e fusioni (in particolare con Triple Peak LLC e Peak Resorts), assicurando ulteriormente il potere e l’influenza della società (e di Katz) nel settore da miliardi di dollari. Per i dettagli, ecco la nostra lista di tutto ciò che Vail Resorts possiede ora.
Il presidente del consiglio di amministrazione e CEO di Vail Resorts non lavora in un ufficio d’angolo stereotipato. La base di Rob Katz è un’ampia area con pareti di vetro al 10° piano dell’edificio certificato LEED della società a Broomfield. Enormi finestre rivolte a ovest incorniciano le colline del Front Range e offrono una vista invidiabile delle rocce rosse Flatirons e dei profondi canyon. All’interno dell’ufficio, c’è una zona confortevole come una tana con sedie imbottite e foto della famiglia di Katz appese al muro. Sul lato opposto della stanza, c’è un tavolo da conferenza per otto persone e una grande credenza formale color castagna. L’intero spazio trasmette successo, raffinatezza e visione, che è il motivo per cui i Lego di gommapiuma seduti in cima alla superficie lucida della scrivania sono così incongrui.
Quattro rettangoli impilati, quattro colori. Il rosso in cima. Ci sono anche blocchi gialli, verdi e blu. Sono giocattoli, un cenno nostalgico alla gioventù dei suoi figli adolescenti? O forse l’equivalente moderno delle palle da meditazione di Baoding?
Non sono nessuna delle due cose: I blocchi fanno parte di un curriculum di formazione della leadership aziendale, la cui progettazione e implementazione Katz considera uno dei suoi più grandi successi come CEO. I blocchi colorati, in questo caso, segnalano a tutti i dipendenti della Vail Resorts chi è Katz sul posto di lavoro, rappresentano i suoi punti di forza e comunicano il suo stile di lavoro (il colore dominante di Katz è il rosso, che indica un approccio guidato). Quasi tutti i manager dell’azienda hanno completato parti del programma di formazione a più livelli e sono emersi con i loro punti di forza, stili di comunicazione, gusti e antipatie distillati in quattro blocchi colorati. L’obiettivo? Sviluppare l’empatia e la capacità di lavorare con persone che hanno diversi colori dominanti – “flex”, nel linguaggio aziendale. “All’inizio pensavo completamente che fosse infantile e semplicistico”, dice Katz. “Ma è stata una delle cose più grandi che abbiamo mai fatto, perché ha dato un linguaggio a chi sei. All’improvviso si andava in giro per l’azienda e le persone rivelavano una quantità incredibile di se stessi in una risposta molto semplice, di una sola parola.”
Il curriculum si basa su cinque principi della leadership: autoconsapevolezza (non puoi guidare gli altri se non conosci te stesso); vulnerabilità (essere coraggioso, non perfetto); candore (essere sincero con gli altri con intento positivo); agilità emotiva (adattarsi alle circostanze mutevoli); e sedersi con tensione (la capacità di tenere contemporaneamente concetti opposti, come conservare il nucleo e guidare il cambiamento). Instillare questi valori in tutta la società è uno dei motivi per cui Vail Resorts ha avuto tanto successo, dice Luis Benitez, direttore del Colorado Outdoor Recreation Industry Office e un ex dipendente di Vail Resorts. (Benitez ha progettato programmi di sviluppo della leadership per l’azienda dopo che Katz è diventato amministratore delegato). “Rob ha creato una cultura aziendale che onestamente incoraggia le persone a collegare chi sono con quello che fanno ogni giorno”, dice Benitez.
Questo è ciò che è noto come intelligenza emotiva in psicologia e nei circoli di leadership, e per i non iniziati, può suonare un po’ New Age. Katz stesso ammette che è il tipo di cosa che può essere facilmente liquidata, ed è il motivo per cui ha lavorato instancabilmente nel corso degli anni per ottenere l’acquisto del programma in tutta l’azienda. Ma gli abitanti del Colorado generalmente non evitano il cosmico-karmico. Qui, i monaci buddisti possono stare insieme a triatleti che praticano yoga e che dirigono anche le loro aziende tecnologiche. In molte culture aziendali del Colorado, l’etica dell'”avidità è bene” di Wall Street è l’eccezione, non la regola. Quindi forse non è una sorpresa che Vail Resorts dia priorità all’intelligenza emotiva.
Solo che c’è questo: Prima di diventare CEO di Vail Resorts nel 2006, Rob Katz era uno di quei tipi della finanza di Wall Street. E solo perché dà la priorità all’intelligenza emotiva professionalmente e personalmente – nel 2015 ha donato 1 milione di dollari alla Wharton School dell’Università della Pennsylvania per istituire il Katz Fund for Research on Leadership and Emotional Intelligence – non significa che rifiuta le ricompense tradizionali concesse ai CEO di successo. Al momento della stampa, le azioni di Vail Resorts erano scambiate a 167 dollari, e la compensazione totale di Katz per il 2015, che include il suo stipendio, i bonus e le stock option, era di circa 6,15 milioni di dollari. Si potrebbe dire che abbracciare il potere della vulnerabilità e creare una cultura in cui le critiche sono benvenute e ci si aspetta che i vertici si flettano per soddisfare le esigenze dei loro colleghi sta funzionando abbastanza bene per il presidente e l’amministratore delegato di una delle più grandi società di stazioni sciistiche del mondo.
Foto di Benjamin Rasmussen
La prima volta che Rob Katz ha visitato Vail, ha dormito sul pavimento della casa del padre di un amico. Era il 1991, un paio d’anni dopo che Katz si era laureato alla Wharton School di Penn. Il viaggio era una vacanza dalla sua nascente carriera nella finanza, e il resort impressionò Katz, uno sciatore della costa orientale abituato al ghiaccio e al freddo. “Siamo saliti sulla montagna ed era quasi come se stessimo facendo uno sport diverso”, dice. “Ero assolutamente spazzato via. Era Vail. Se ne sente parlare continuamente: la montagna, il tempo, la neve. C’era molta attesa.”
Se questa fosse stata una storia diversa, la narrazione sarebbe andata così: Dopo quel viaggio impressionante, Katz, nativo di New York e laureato della Ivy League, avrebbe ascoltato il canto delle sirene delle Montagne Rocciose. Avrebbe venduto tutti i suoi averi e sarebbe emigrato all’ovest per unirsi alle legioni di giovani uomini che fanno pellegrinaggi annuali in montagna per stili di vita che ruotano intorno alla neve, alle 100 e più giornate di sci ogni inverno e ai colpi di polvere. Detto in un altro modo: Sarebbe diventato un barbone dello sci.
Ma Katz non voleva la vita di montagna allora. Era un giovane e ambizioso uomo d’affari desideroso di guadagnare bene nel lucrativo mondo della finanza. Dopo essersi laureato nel 1988, Katz era entrato alla Drexel Burnham Lambert, un’importante società di investment banking di Wall Street che fallì 18 mesi dopo. Katz si trasferì alla Smith Barney Inc. prima di diventare uno dei primi dipendenti di una nuova società di private equity chiamata Apollo Global Management LLC, che era stata avviata dal suo vecchio capo della Drexel.
Questo era l’agosto 1990. Poi venne il viaggio a Vail, e poi venne una decisione della società che si sarebbe rivelata cruciale per la carriera di Katz: Nel 1992, Apollo prese il controllo di Gillett Holdings Inc, una società in bancarotta che possedeva Vail Associates. Alla fine, Apollo ristrutturò la società e ne ampliò le operazioni, fondendo Vail e Beaver Creek con Keystone e Breckenridge per creare Vail Resorts. Katz ha lavorato a queste transazioni ed è entrato nel consiglio di amministrazione di Vail Resorts prima che Apollo portasse la società in borsa nel 1997. Il prezzo dell’offerta pubblica iniziale era di 22,50 dollari per azione. Katz aveva 30 anni.
Nel 2004, Apollo aveva ceduto le sue azioni di Vail Resorts, ma Katz, che si era trasferito a Boulder con la sua famiglia per un cambiamento di stile di vita dopo l’11 settembre, era ancora nel consiglio della società. Infatti, era direttore principale e incaricato di trovare un nuovo amministratore delegato. Quando alcuni membri del consiglio gli chiesero se avrebbe preso in considerazione la posizione, Katz era incuriosito ma cauto.
Da quando si era trasferito, il lavoro aveva preso qualcosa di secondario rispetto alla vita familiare e all’auto-miglioramento. Nel 2003, Katz si era iscritto a un corso a lungo termine con il Matrix Leadership Institute, i cui seminari promuovono l’auto-esame e la vulnerabilità come elementi critici per diventare un leader efficace. I suoi figli avevano sei e quattro anni all’epoca, e sua moglie, Elana Amsterdam, aveva appena iniziato il blog di ricette senza cereali e paleo elanaspantry.com, che l’avrebbe portata al successo come autrice di tre libri di cucina best-seller del New York Times. In che modo dirigere una grande compagnia di resort avrebbe cambiato la vita confortevole che avevano costruito?
Ancora, la prospettiva di dirigere Vail Resorts piaceva a Katz, che vedeva un potenziale significativo nel business dei viaggi di destinazione. L’azienda possedeva già alcune delle stazioni sciistiche più popolari del mondo e impiegava decine di collaboratori appassionati. All’Apollo, dove Katz ha affinato il suo acume per l’acquisizione di aziende, aveva imparato a cercare organizzazioni con dipendenti positivi. Katz credeva che se avesse potuto promuovere la motivazione esistente dei dipendenti di Vail, quella passione avrebbe potuto guidare il business in luoghi che nessuno immaginava fossero possibili. “A Vail Resorts, avevamo tutti ispirati, in generale”, dice Katz. “La questione era se erano ispirati per le montagne o per l’azienda.”
Prima di accettare il lavoro, Katz voleva assicurarsi che lui e il consiglio fossero allineati quando si trattava del futuro di Vail Resorts. “Volevo che il consiglio sapesse assolutamente che ci sarebbero stati dei cambiamenti… e sapevo che non tutto sarebbe andato bene”, dice Katz. “Si provano cose nuove, e alcune funzionano e altre no. Ad alcune persone piacerà quello che stai facendo, ad altre no, e il consiglio doveva essere d’accordo con questo”. Il consiglio era più che d’accordo, e nel febbraio 2006, Katz è diventato CEO di Vail Resorts. L’industria dello sci non è stata più la stessa da allora.
La società che Katz ha firmato per guidare era già grande. Quando è entrato in carica nel 2006, Vail Resorts possedeva cinque stazioni sciistiche: Breckenridge, Keystone, Vail e Beaver Creek in Colorado, oltre a Heavenly sul lago Tahoe. Le azioni erano scambiate a 33 dollari. Katz era determinato a rendere Vail Resorts una multinazionale, e il suo primo ordine del giorno fu quello di spostare l’azienda dalla sua sede in montagna ad Avon, Colorado, in un edificio di 10 piani nel parco di uffici Interlocken di Broomfield. Il trasferimento scioccò e fece arrabbiare molti dei dipendenti di montagna. Quelli che erano ferventi per le montagne rifiutarono di trasferirsi. E quelli che sono emigrati nel Front Range per mantenere il loro lavoro – o per ottenere promozioni – sono stati avvertiti di non lamentarsi. “Rob ha visto che questo era un grande affare che doveva essere preso più seriamente”, dice un ex dipendente della Vail Resorts che si è trasferito dalle montagne a Broomfield. “Alcune persone erano risentite. Amavano lo sport e non volevano pensarlo come un grande business, specialmente uno guidato da un tizio di Wall Street.”
Per altri, la mossa ha portato vitalità in un posto di lavoro che era diventato stagnante. Matt Jones, ora direttore senior delle risorse umane per Vail Mountain, è stato uno degli uomini Avon che si è trasferito a Broomfield. Cinque mesi prima del trasferimento della sede aziendale, il capo di Jones si è dimesso. Jones avrebbe potuto andare alla deriva: stava lasciando le montagne e sconvolgendo la sua vita per lavorare in un sobborgo di Denver. Ma la visione di Katz ha addolcito la transizione, dice. “Ricordo che Rob mi tirò nel suo ufficio e mi disse che vedeva le persone come la più grande risorsa dell’azienda e che si impegnava a costruire buoni leader”, dice Jones. “All’epoca, l’ho apprezzato. Non era solo l’opportunità di crescita personale, ma il fatto che avesse una visione chiara e non avesse paura di esporla e parlarne”. In un’altra mossa coraggiosa, Katz ha ritirato l’adesione di Vail Resorts dal gruppo commerciale del settore Colorado Ski Country USA (CSCUSA) nel 2008. Le sue principali lamentele erano che l’organizzazione spendeva troppo in marketing e non prestava abbastanza attenzione agli affari governativi. Vail Resorts, l’azienda con il maggior numero di giorni di sciatori tra i membri del CSCUSA all’epoca – oggi ci sono 22 membri – ha scelto di andare da sola.
Perdere Vail Resorts è stato un colpo per il CSCUSA. Il gruppo ha cercato di convincere l’azienda a rimanere, tenendo tre riunioni per circa un mese. Tom Jankovsky, che era presidente del consiglio dell’organizzazione quando Katz ha deciso di lasciare, ricorda che Katz ha partecipato alla terza e ultima riunione dopo aver mandato qualcun altro a quelle precedenti. Katz non era convinto dalla promessa del gruppo di commercio di tagliare drasticamente il budget di marketing attraverso una riduzione delle quote e aveva ancora problemi con il modo in cui l’organizzazione si stava avvicinando a cose come il lobbying. “Mi ha lasciato un cattivo sapore in bocca”, dice Jankovsky, notando che era la prima e unica volta che aveva interagito con Katz. “Pensavo che stessimo negoziando in buona fede, e la mia opinione su Rob Katz in quel momento era che stava gestendo la decisione in modo microscopico”. Kelly Ladyga, vice presidente delle comunicazioni aziendali per Vail Resorts, dice che la società ha da allora sviluppato un buon rapporto di lavoro con CSCUSA e ha collaborato su varie questioni di politica pubblica e progetti, tra cui uno studio di impatto economico del settore sciistico che è stato rilasciato l’anno scorso.
Katz sa di essere stato controverso-e non solo per lo spostamento della sede della società o lasciare CSCUSA. Sotto il suo controllo, Vail Resorts ha colto l’opportunità di avviare un nuovo contratto di locazione dal proprietario esistente del Canyons Resort dello Utah quando una svista amministrativa nel 2011 ha inavvertitamente lasciato la destinazione Utah in palio. Il contratto di locazione era di proprietà di Talisker Land Holdings LLC, e anche se Talisker possedeva il terreno che fungeva da vera e propria area sciistica – le piste – un’altra società, Powdr Corp, possedeva l’area di base e affittava la montagna da Talisker. Una volta che Vail Resorts ha avuto il contratto di locazione operativa per Canyons, hanno messo gli occhi sulla stazione sciistica di Park City a quattro miglia di distanza. Dopo un’ardua battaglia legale, Vail ha acquistato Park City Mountain Resort nel 2014 per 182,5 milioni di dollari. L’anno successivo, l’azienda ha speso 50 milioni di dollari nelle proprietà dello Utah, in parte per collegare Park City e Canyon per creare la più grande stazione sciistica degli Stati Uniti, con 7.300 acri sciabili. La reputazione di Vail Resorts di ottenere tutto ciò che vuole, grazie alle sue tasche profonde e alle dimensioni pure, ha portato alle etichette di “Impero del male” e “gorilla da 600 libbre”. Per suo conto, Katz è stato descritto come calcolato. (È interessante notare che Katz è uno dei pochissimi che danno voce a questa rappresentazione: Di più di una dozzina di dipendenti passati e attuali contattati per un commento per questo articolo, la maggior parte ha rifiutato di essere intervistata, così come l’ex senatore degli Stati Uniti Mark Udall, che ha lavorato a stretto contatto con Katz per far passare la legislazione del 2011 che ha permesso alle località di montagna di aumentare le operazioni estive. “Rob si muove incredibilmente veloce e l’azienda si muove velocemente”, dice Benitez. “Ma questo è parte di ciò che raccoglie il maggior numero di talenti. Le persone che gravitano nell’azienda sono persone che amano questa sfida”.” Nel settembre 2016, un ex dipendente scontento ha descritto l’esperienza a Vail Resorts come “assurda”, scrivendo su glassdoor.com che l’azienda ha “una cultura aziendale super tossica che passa inosservata ed è tabù anche solo parlarne.”
Da parte sua, Katz dice che la cultura Vail Resorts è “altamente impegnata”. Nonostante le dimensioni dell’azienda – circa 5.000 dipendenti tutto l’anno e 25.000 lavoratori stagionali – “non ci si può nascondere”, dice Katz. “Se vuoi metterti i paraocchi e andare alla tua scrivania, fare il tuo lavoro e non fare nient’altro, questo non è probabilmente il posto migliore”
Di persona, Katz è sicuro di sé ma senza pretese. Inframmezza le sue conversazioni con pause di riflessione e lascia l’impressione che poco lo turbi. Non era molto diverso dieci anni fa, quando era un nuovo amministratore delegato a pochi mesi dal suo 39° compleanno. Era – e rimane – concentrato nel portare, come dice lui, raffinatezza al business dello sci. “Quando ho accettato il lavoro, avevo una domanda generale”, dice Katz. “Potremmo reimmaginare tutto ciò che riguarda il business dello sci e allo stesso tempo proteggere il suo nucleo?”
Ecco alcune cose che ha deciso che Vail Resorts non è: uno stabilimento balneare, una linea di crociera, una compagnia di casinò. Vail Resorts non vi porterà a navigare nei Caraibi o a fare zip-lining nella giungla del Costa Rica. Quello che farà, dice Katz, è offrire un’esperienza di vacanza in montagna di alto livello. Questo comporterà lo sci o lo snowboard? Probabilmente sì. Ma non è necessario. “Per creare una grande azienda, bisogna identificare il nucleo e innovare intorno a questo”, dice Katz, parafrasando il guru del business di Boulder Jim Collins, autore di Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t. “Il nostro nucleo sono i resort di montagna. Questo include lo sci e la ristorazione e la vendita al dettaglio e le terme e il golf e i festival – tutte le diverse cose che energizzano un resort di montagna.”
Oggi, oltre alle sue destinazioni di montagna, Vail Resorts possiede una società di transito, una serie di alberghi e ristoranti, negozi al dettaglio, scuole di sport invernali, operazioni di noleggio di attrezzature, condomini, campi da golf, e beni immobili in e intorno alle comunità resort. Alcuni critici hanno chiamato questo la Disneyficazione dello sport e accusano che l’approccio di Vail Resorts dissangua le città di montagna dei loro caratteri autentici, poiché si rivolge solo ai visitatori ricchi che hanno gusti indiscriminati. Vail è stata denunciata come senz’anima e asettica e definita una “Baviera da frullare e cuocere”. Ma passate un po’ di tempo nelle diverse destinazioni di Vail Resorts, sostiene Katz, e questa generalizzazione non regge.
Vail è stata fondata nel 1962 da Pete Seibert, un veterano della seconda guerra mondiale, e Earl Eaton, un locale della Vail Valley della vicina Eagle. La città imita i villaggi delle Alpi europee non perché i suoi fondatori volevano che sembrasse un parco a tema, ma perché da bambino Seibert si innamorò delle immagini di una stazione sciistica austriaca in una rivista. Breckenridge, con la sua storia mineraria, l’architettura vittoriana e la città robusta, è molto diverso dal Northstar di Tahoe, un resort per famiglie con alloggi e negozi concentrati nel villaggio base. E Park City, un’altra ex città mineraria che ha ospitato alcuni eventi delle Olimpiadi invernali del 2002, è una pittoresca comunità di montagna a circa 30 miglia a sud-est di Salt Lake City. “I resort di maggior successo che abbiamo sono quelli con le città più diverse e vivaci”, dice Katz. “E per avere una città varia e vivace, hai bisogno di molti diversi rivenditori e operatori alberghieri e ristoratori.”
Ancora, c’è un’innegabile, intenzionale patina ai ristoranti, alberghi e negozi di proprietà di Vail Resorts, e quelli si distinguono in tutte le proprietà dell’azienda. Questo è in realtà un marchio di fabbrica di Katz, che investe in servizi e proprietà, aggiornando costantemente e commercializzando i resort nel loro insieme – dice Marc Peruzzi, direttore editoriale di Mountain Sports Media ed ex caporedattore di Skiing Magazine. Peruzzi ricorda di aver raccomandato la Taos Ski Valley ad un amico diversi anni fa, lodando l’atteggiamento senza fronzoli del resort del New Mexico settentrionale e il terreno esperto, nonché la cultura indigena Pueblo della regione. Al suo amico non piacque. “Da allora, ha preso la sua vacanza sciistica di una volta all’anno in un resort di Vail”, dice Peruzzi. “Alcune persone vogliono quell’atmosfera da sciatore e altre vogliono che le cose siano preparate per loro. Nessuna delle due cose è giusta. Finché la gente va in montagna, questo è un bene per l’industria.”
Il fiore all’occhiello, Vail Resort. Per gentile concessione di Vail Resorts
Ha identificato l’essenza del suo business, Katz è passato all’innovazione. Ha raggiunto un successo precoce con il rilascio nel 2008 dell’Epic Pass, un pass stagionale scontato che dà ai titolari l’accesso a tutti i resort di Vail (attualmente sono 13) e a giorni selezionati in una serie di altri luoghi (per il 2016-17, questo include proprietà in Austria, Francia, Italia e Svizzera e Whistler Blackcomb del Canada). “Una delle sfide dell’industria dello sci storicamente era sempre il tempo”, dice Katz. “Se nevica, si fanno un sacco di soldi, e se non nevica, non si fanno, e questa è la vita. La domanda era se ci fosse un modo per affrontare questo problema. Quello che ne è venuto fuori è stato il pass stagionale”. Nel 2008, quando è stato lanciato, l’Epic Pass costava 579 dollari; un pass del 2016-17 costa 849 dollari. La scorsa stagione, le vendite dei pass stagionali hanno generato circa 263 milioni di dollari.
Oggi, Vail Resorts vende più di 500.000 pass in tutti i 50 stati e 80 paesi del mondo. Le vendite di pass per tutte le stagioni sono aumentate del 13% la scorsa stagione (rispetto al 2014-15), e le vendite di pass precampionato rappresentano il 40% delle entrate dell’azienda per i biglietti di risalita. “L’Epic Pass ha riscritto le regole per la vendita dei pass stagionali”, dice Michael Berry, presidente della National Ski Areas Association, di cui Vail Resorts è membro. “Rob è stato la forza trainante nell’impegno dell’azienda per rendere l’Epic Pass il cambio di gioco che è diventato”. Scontando i pass stagionali in modo così significativo, l’Epic Pass ha dato a Vail Resorts un reddito più prevedibile per la vendita dei biglietti, salvaguardandosi da fattori imprevedibili come il tempo. Il pass spinge il traffico verso i resort e coltiva la fedeltà.
Naturalmente, non tutti sono fan. L’Epic Pass ha portato a piste affollate, che possono creare condizioni non sicure, soprattutto a Vail, dice Packy Walker, un residente di Vail che si è trasferito nella valle nel 1966. “È già abbastanza difficile insegnare alla gente come sciare e il comportamento corretto e l’etichetta sulle piste, e poi ci butti sopra dei pass accessibili”, dice Walker. “È diventato difficile sciare sulla montagna”. (Vail Resorts contesta questa caratterizzazione della sua proprietà di punta.)
Ma la strategia di Katz è vincente per gli azionisti di Vail Resorts. Avendo seguito e posseduto le azioni di Vail negli ultimi dieci anni, Jordon Laycob di Marsico Capital Management LLC loda la leadership di Katz per aver creato una forte devozione al marchio con l’Epic Pass. I pass illimitati per l’intera stagione in località di alto livello come Jackson Hole nel Wyoming, Aspen e Alta nello Utah partono da circa 1.000 dollari a stagione e arrivano a più di 2.000 dollari. “Nel frattempo, l’Epic Pass permette ai consumatori di godersi cinque montagne del Colorado, più Utah, Tahoe e Whistler”, dice Laycob. “Questo accesso porta l’Epic Pass da un prodotto locale a uno internazionale che blocca un sacco di persone nell’ecosistema Vail.”
Questo, oltre a rendere lo sci e lo snowboard accessibili a più persone, era il punto. “C’erano persone che dicevano che stavamo permettendo alla marmaglia del Front Range di venire a sciare a Vail”, dice Katz. “La mia reazione è stata, ‘Aspetta un minuto. Se stiamo rendendo lo sci più accessibile alle famiglie e aiutando a promuovere l’impegno a lungo termine in questo sport, non è una buona cosa?”? Più di 10 milioni di persone hanno visitato le montagne di Vail Resorts la scorsa stagione, e nel 2016, le entrate dell’azienda sono state di 1,6 miliardi di dollari e l’utile netto di 149,8 milioni di dollari.
Due anni dopo il rilascio dell’Epic Pass, Vail Resorts ha introdotto un altro game changer: EpicMix. Utilizzando i chip RFID (identificazione a radiofrequenza) incorporati nei pass per gli impianti di risalita, l’applicazione dei social media inizialmente tracciava i piedi verticali di sciatori e cavalieri e permetteva agli utenti di guadagnare spille digitali per i risultati ottenuti sulla montagna. Sono seguite altre aggiunte: Ora puoi fare cose come condividere foto, seguire i tuoi figli alla scuola di sci, stimare i tempi di risalita e controllare il bollettino della neve. L’app è arrivata proprio mentre la gamification di certe esperienze tramite i social media stava esplodendo. Dai ai tuoi clienti modi illimitati per trasmettere le loro gesta giornaliere, e hai appena attinto alla “migliore pubblicità che puoi ottenere”, dice Katz. Anche se l’azienda non rilascia il numero di azioni EpicMix, Katz dice che sono milioni. E questo, dice, “vale soldi veri”.
Canada’s Whistler Blackcomb, di proprietà di Vail Resorts -Courtesy of Vail Resorts / Justa Jeskova
Quando Katz è diventato CEO di Vail, ha iniziato a spendere – gli impianti di risalita dovevano essere sostituiti, i ristoranti dovevano essere ristrutturati. Nell’ultimo decennio, Vail Resorts ha speso 1,1 miliardi di dollari in miglioramenti del capitale. Inizialmente, gli azionisti e gli investitori hanno criticato le spese, dicendo che l’azienda dovrebbe risparmiare il suo capitale per tenerlo a portata di mano per costruire il marchio. Ma per Katz, avere alcuni dei migliori servizi era costruire il marchio.
I costi più significativi sono venuti dalle continue acquisizioni di Vail Resorts
di nuove montagne, la più recente delle quali è stata Whistler Blackcomb della British Columbia (1,06 miliardi di dollari) lo scorso ottobre. Vail Resorts possiede ora le tre stazioni sciistiche più visitate del continente – Whistler Blackcomb, Vail e Breckenridge – e a partire da novembre 2017, Whistler Blackcomb sarà incluso nell’Epic Pass (il pass di questa stagione permette di trascorrere cinque giorni nel famoso colosso a circa 75 miglia a nord di Vancouver). La mossa fornirà più capitale per i miglioramenti a Whistler e aiuterà Vail Resorts ad attirare i canadesi e i visitatori asiatici – Whistler ha la più alta frequentazione asiatica di qualsiasi resort nordamericano – nelle sue altre proprietà, dice Dave Brownlie, CEO di Whistler Blackcomb. Una volta un concorrente di Vail, Whistler Blackcomb ora cade sotto la sua egida, e Brownlie dice che è una manna per entrambe le parti. “Essendo stato dall’altra parte, in competizione con Vail, posso dirvi che tutti guardano quello che fanno”, dice Brownlie. “
Da quando è diventato amministratore delegato, Katz ha guidato l’acquisizione di Whistler, Northstar e Kirkwood di Tahoe, Park City Mountain Resort dello Utah (Park City e Canyons, insieme), Afton Alps in Minnesota, Mt. Brighton in Michigan, Wilmot Mountain in Wisconsin e Perisher in Australia. Fornire ai possessori dell’Epic Pass l’accesso a un gruppo così ampio e, in alcuni casi, stimato di località ha costruito “il programma di fidelizzazione definitivo”, dice Katz. C’è una connessione strategica tra i resort che Vail acquisisce, vale a dire la capacità di aggiungere valore all’Epic Pass. “Ci sono alcune aziende e persone che hanno posseduto stazioni sciistiche e per loro è come avere una collezione di gioielli”, dice. “Hanno quattro o cinque gioielli, e la domanda è se sarà un’azienda di successo. Abbiamo preso l’approccio di voler creare un’azienda in cui tutti i resort si adattano veramente insieme”. Whistler, per esempio, ha una robusta frequentazione estiva e una forte connessione con il mercato asiatico, dove gli analisti si aspettano una crescita futura, in particolare dalla Cina e dal sud-est asiatico. Park City fa appello al mercato di Los Angeles. Wilmot, Afton Alps e Mt. Brighton del Midwest servono come aree di alimentazione per i resort più grandi dell’azienda. Perisher in Australia, che Vail ha acquistato nel 2015, presenta all’azienda l’opportunità di aumentare le visite degli sciatori nordamericani, perché Perisher fa ora parte dell’Epic Pass.
Questo piace agli investitori. “Avete visto Vail Resorts mantenere le montagne di proprietà in una forma fantastica, aggiornandole costantemente mentre si aggiunge al portafoglio di stazioni sciistiche in altri stati”, dice Laycob di Marsico Capital. “
California’s Kirkwood Mountain Resort, di proprietà di Vail Resorts -Courtesy of Vail Resorts
Katz prevede di costruire sulla strategia che ha impostato un decennio fa, ma riconosce che questo comporta più che comprare un mucchio di località e convincere la gente a fare vacanze – e spendere i loro soldi – in esse. Le comunità di montagna affrontano lotte reali, tra cui una mancanza di alloggi a prezzi accessibili per i dipendenti stagionali e la prospettiva di un pianeta che si riscalda, che gli scienziati e la maggior parte dei leader del settore concordano nel minacciare il manto nevoso a lungo termine e gli sport di sci e snowboard.
Nel dicembre 2015, Vail Resorts ha detto che stava facendo un investimento di 30 milioni di dollari per collaborare con sviluppatori privati e comuni per costruire alloggi per dipendenti a prezzi accessibili in tutte le comunità Vail Resorts. Sul cambiamento climatico, Vail Resorts ha un programma di riduzione dell’energia a livello aziendale e continua a cercare modi per abbassare la sua impronta di carbonio, dice Katz. L’azienda ha anche firmato diverse misure, tra cui una lettera elaborata per sostenere il presidente Barack Obama prima dei colloqui sul clima di Parigi del 2016 e una lettera della National Ski Areas Association per sostenere il Clean Power Plan. In particolare, Vail Resorts non ha aderito a Protect Our Winters (POW), un gruppo di difesa del clima con sede a Boulder per l’industria del tempo libero all’aperto i cui membri includono Patagonia, The North Face, Burton Snowboards e Clif Bar, tra gli altri. (In Colorado, Aspen Snowmass e Arapahoe Basin sono partner del resort). Katz dice che ha scelto di non aderire a POW perché l’adesione al gruppo potrebbe alienare un pubblico più ampio. “Il riscaldamento globale e il cambiamento climatico non riguardano lo sci”, dice Katz. “Si tratta della salute dell’intero pianeta. Naturalmente lo sci è lì, ma rendendolo così ristretto perde un sacco di persone nello sforzo intorno al cambiamento climatico. Non credo che sciare a Vail e Aspen sia ciò che preoccupa tutti. Questo è in realtà l’ultima delle preoccupazioni di tutti.”
Nel frattempo, Katz sta osservando altri resort da acquistare, anche se non vuole dire quali. Ha lanciato la EpicPromise Foundation per fornire fondi ai dipendenti che hanno bisogno di un sollievo finanziario di emergenza e per aiutarli a perseguire opportunità educative. L’estate scorsa ha debuttato Epic Discovery – in collaborazione con la Nature Conservancy e l’U.S. Forest Service, il programma ha ampliato le attività estive del resort, con un’enfasi sulla gestione ambientale – a Vail e Heavenly. E se il passato è un prologo, è probabile che stia lavorando a un altro rilascio di qualcosa di innovativo. Questo sembra essere il consenso tra gli analisti e gli addetti ai lavori. Considerate ciò che il presidente di Mammoth Resorts Rusty Gregory ha detto alla rivista Ski Area Management nel suo numero di luglio 2016: “Alcune persone pensano a Vail come all’impero del male, ma se si guarda a ciò che Rob ha fatto per rivoluzionare l’industria (perché molti di noi stanno seguendo a pezzi ciò che sta facendo), penso che sarà molto interessante vedere cosa farà dopo. Quello che fa potrebbe essere la cosa più importante che accade nel settore negli anni a venire.”
Rachel Walker è una scrittrice freelance a Boulder. Mandatele un’e-mail all’indirizzo [email protected].
.