Strutture di governo | Fondamenti di alfabetizzazione

Strutture di governo

Il consiglio di amministrazione rappresenta i membri dell’organizzazione. Il consiglio stabilisce le politiche, le procedure, i valori e la pianificazione a lungo termine per soddisfare la missione dell’organizzazione. Il consiglio fa questo attraverso una struttura o un modello di governance. La struttura che un consiglio decide di implementare detterà non solo le politiche dell’organizzazione, ma anche cose come il rapporto tra il personale e il consiglio, e il ruolo e l’uso delle commissioni.

Mentre è responsabilità del consiglio determinare la struttura di governance, le attività dell’organizzazione sono svolte dai membri del consiglio, dal personale e dalle commissioni. Non esiste un’unica struttura giusta per tutte le organizzazioni non profit, e può essere necessario cambiare i modelli nel tempo. Ciò che spesso può dettare come un consiglio sceglie di governare è l’esperienza dei membri del consiglio e del personale, le esperienze passate all’interno di un’organizzazione, come l’organizzazione vuole fornire i suoi programmi e servizi, e come il consiglio vede il potere e l’autorità all’interno dell’organizzazione.

L’attività fornita alla fine di questa sezione porta i consigli attraverso un esercizio per aiutarli a decidere quale struttura di governance è più adatta alla loro organizzazione, ma la risorsa di sviluppo del consiglio di United Way suggerisce ai consigli di guardare a queste tre domande quando si decide un modello di governance:

1. Quali decisioni il consiglio vuole prendere e quali vuole delegare?
2. Quanto coinvolgimento vuole avere il consiglio nelle operazioni dell’organizzazione?
3. Come sarà definita e comunicata la relazione tra il consiglio e lo staff?

Diverse strutture di governo

Le strutture di governo possono essere divise in due categorie di base: consigli di indirizzo e consigli amministrativi. I consigli direttivi politici sviluppano la politica e assumono un direttore esecutivo per implementare la politica, mentre i consigli direttivi amministrativi svolgono un ruolo più pratico nella gestione dell’organizzazione con il supporto di comitati e personale.

In queste due grandi categorie di governance, ci sono quattro tipi comuni di modelli di consiglio:

1. Consiglio direttivo: A volte indicato come Management-Team Board, questo modello è comunemente usato nelle organizzazioni non profit. Diversi comitati aiutano a portare avanti le attività dell’organizzazione, e la relazione tra il consiglio e lo staff è quella di una partnership.
2. Policy Governance Board: A volte chiamato “Carver Board” dal nome del fondatore John Carver, questo modello ha una struttura più formale. Il consiglio opera come un tutto, usando una sola voce e raramente lavora con comitati. Al direttore esecutivo viene dato uno scopo e un ruolo molto chiaro, così come dei limiti su ciò che lei/lui può intraprendere, e l’enfasi principale del consiglio è sullo sviluppo delle politiche. Per una definizione più completa del modello di consiglio di amministrazione politica, visitare www.carvergovernance.com/model.htm.
3. Consiglio di lavoro: Gli amministratori di questo tipo di consiglio giocano un ruolo più pratico con alcune delle funzioni amministrative dell’organizzazione, come le relazioni pubbliche, la gestione finanziaria, la pianificazione del programma e il personale. Non è raro che questi consigli non abbiano personale.
4. Consiglio collettivo: A volte conosciuto come cooperativa o coalizione, un consiglio collettivo svolge anche molte funzioni amministrative dell’organizzazione. Questi consigli sono composti da persone che la pensano come loro e che sostengono un obiettivo specifico. Il personale e i direttori operano insieme come una singola entità. Di solito non c’è un direttore esecutivo, e spesso non ci sono votazioni, dato che tutti lavorano all’interno di un modello di consenso.

Come detto prima, non c’è una struttura particolare che si adatti a tutte le organizzazioni ma, Building on Strength: Improving Governance and Accountability in Canada’s Voluntary Sector afferma che le organizzazioni governate da un consiglio dovrebbero avere almeno tre elementi di base:

• Un consiglio capace di fornire una supervisione obiettiva
• Un comitato di nomina indipendente per assicurare l’appropriata successione del consiglio
• Un comitato di controllo, la cui responsabilità principale è quella di riferire se l’organizzazione è in conformità con le leggi, le norme, i regolamenti e i contratti che la governano

Nathan Garber, un rinomato autore di diversi libri e articoli sulla governance organizzativa, fornisce approfondimenti su altri tipi di consigli meno conosciuti, come i Patron Boards e gli Advisory Boards. Per ulteriori informazioni su questi tipi di consigli e per un aiuto nel decidere se un’organizzazione dovrebbe cambiare il suo attuale modello di governance clicca qui.

Si raccomanda che dopo aver scelto la sua struttura di governance, il consiglio cerchi la formazione per capire il modello e i ruoli del consiglio all’interno di quel modello. La formazione continua è importante anche come aggiornamento per i membri del consiglio e come orientamento per i nuovi membri.

Utilizzando il quadro dei quattro tipi di consiglio sopra delineati, United Way fornisce una panoramica delle diverse funzioni svolte da ogni tipo di consiglio.

Confronto dei modelli di consiglio

(Fonte: United Way Canada)

Ruolo dei comitati

Il numero e il tipo di comitati di un’organizzazione è spesso legato alla struttura di governance in cui opera. Un modello di governo politico tende a svolgere il lavoro come un tutt’uno e ha pochissimi comitati. Altri tipi di consigli possono avere diversi comitati incaricati di svolgere il lavoro dell’organizzazione.

Ci sono generalmente tre tipi di comitati all’interno di un’organizzazione: permanenti, ad hoc e consultivi.

I comitati permanenti hanno aree specifiche di interesse che monitorano, riportano e forniscono consigli al consiglio su base continua. Esempi di comitati permanenti sono:

• Comitato esecutivo
• Comitato del personale
• Comitato finanziario
• Comitato di nomina
• Comitato di raccolta fondi

Una tendenza recente nelle organizzazioni non profit è avere un comitato di governo. A volte questo comprende o sostituisce la Commissione di nomina e i suoi compiti includono la revisione dello statuto, la pianificazione dello sviluppo del consiglio e il monitoraggio della struttura di governo del consiglio.

Le commissioni permanenti sono più comuni nei consigli con un modello amministrativo/politico e di solito includono uno o più membri del consiglio nella commissione, insieme al supporto dello staff. Mentre i consigli di amministrazione politica raramente hanno commissioni permanenti, spesso hanno ancora una commissione di nomina responsabile del reclutamento di nuovi membri del consiglio.

Le commissioni ad hoc sono formate dai consigli per scopi specifici e limitati nel tempo. Quando lo scopo o l’obiettivo della commissione è stato raggiunto, la commissione si scioglie. Un esempio potrebbe essere un comitato colpito per organizzare una conferenza o un evento di raccolta fondi.

Simile ai comitati ad hoc, i comitati consultivi sono spesso messi in atto per affrontare questioni specifiche, limitate nel tempo. Possono essere incaricati di ricercare, investigare o monitorare un problema e poi fornire consigli informati al consiglio. Le organizzazioni che ricevono finanziamenti per portare avanti progetti di ricerca e sviluppo spesso hanno comitati consultivi collegati al progetto, a volte su insistenza del finanziatore. I comitati consultivi possono essere istituiti per riunire esperti che possono fornire consigli particolari su questioni specifiche di interesse per il direttore esecutivo o il consiglio. Prima di istituire una commissione ad hoc, un consiglio dovrebbe determinare se il lavoro può essere svolto meglio dal consiglio nel suo insieme, dal personale o da un singolo membro del consiglio. Allo stesso modo, i consigli dovrebbero valutare il lavoro delle commissioni permanenti su base regolare per assicurarsi che la commissione abbia ancora uno scopo e stia lavorando efficacemente.

Per funzionare efficacemente, le commissioni hanno bisogno di:

• Un ruolo e uno scopo chiari
• Termini di riferimento
• Un presidente
• Un numero appropriato di membri adatto al ruolo della commissione
• Un meccanismo per riferire al consiglio
• Un modo per valutare il loro lavoro

Ontario’s New Not-for-profit Corporations Act

La provincia dell’Ontario sta sviluppando una nuova legislazione chiamata Not-for-Profit Corporations Act (o ONCA). Questa legislazione non è ancora in vigore, ma avrà un impatto sugli statuti e sulle strutture associative di molte organizzazioni non profit dell’Ontario.

Qui ci sono due eccellenti fonti di informazioni sull’ONCA:

• Il Ministero del Governo e dei Servizi al Consumatore: sse.gov.on.ca/mcs/it/Pages/onca1.aspx

• Community Legal Education Ontario: http://nonprofitlaw.cleo.on.ca/

Statuto

Ogni organizzazione dovrebbe avere il proprio statuto. Un’organizzazione che non è incorporata può riferirsi ai suoi documenti di governo come una costituzione piuttosto che uno statuto. Uno statuto fornisce una panoramica dello scopo, della missione e degli obiettivi dell’organizzazione. Spesso fornisce il quadro per le Lettere Patenti richieste quando un’organizzazione richiede lo stato di incorporazione.

Un’organizzazione incorporata deve avere statuti che siano conformi ai requisiti della legislazione di incorporazione. Gli statuti sono letteralmente le leggi che permettono alle organizzazioni di svolgere le loro attività in modo efficace ed efficiente. I consigli che non rivedono i loro statuti possono a volte trovarsi a lavorare contro di essi, mettendo così a rischio l’organizzazione. Gli statuti possono essere modificati solo da un consiglio di amministrazione, e i cambiamenti devono essere approvati dai membri generali (comunque siano definiti).

È spesso difficile trovare esempi e modelli per sviluppare gli statuti perché sono unici per ogni singola organizzazione. Buone fonti di modelli provengono da altre organizzazioni senza scopo di lucro che la pensano allo stesso modo. Per esempio, le organizzazioni di alfabetizzazione possono cercare esempi da altre organizzazioni di alfabetizzazione.

Il quadro standard per gli statuti, tuttavia, è abbastanza generico e dovrebbe includere:

• Lo scopo dell’organizzazione
• Una descrizione dei membri
• Una descrizione della composizione del consiglio e della struttura di governo
• L’ubicazione della sede centrale
• Termini di mandato dei membri del consiglio
• Numero di riunioni tenute dal consiglio, comprese le assemblee generali annuali
• Riunioni speciali e a porte chiuse
• Il numero e una breve descrizione di eventuali comitati permanenti e la procedura di nomina del presidente del comitato
• Descrizione, titolo e responsabilità dei direttori esecutivi (se applicabile)
• Processo di elezione e votazione
• Dettagli sul quorum
• Riempimento dei posti vacanti nel consiglio
• Rimozione dei direttori
• Posizioni del personale dirigente
• Modifiche dello statuto
• Rapporti richiesti e depositi legali
• Statuto di beneficenza
• Dettagli sull’anno fiscale
• Conti bancari, obblighi finanziari, finanziatori
• Conflitto di interessi
• Indennizzo
• Sciogliere l’organizzazione e l’esborso di fondi e beni capitali

La Fondazione Muttart ha un eccellente libro di lavoro sulla redazione e revisione degli statuti: https://www.muttart.org/wp-content/uploads/2015/11/Drafting-and-Revising-Bylaws-2009.pdf

Politiche e procedure

Politiche e procedure sono essenzialmente le istruzioni per come un’organizzazione, il suo consiglio e il suo staff aderiscono alla sua struttura di governo, ai documenti governativi e ai regolamenti. La politica dice a un’organizzazione cosa fare, e la procedura dice come farlo. Ogni politica dovrebbe avere una procedura, e insieme questi documenti dirigeranno il consiglio e il personale nel prendere decisioni e lavorare entro certi limiti.

Il primo passo, e spesso il lavoro più duro, è nello sviluppo di politiche e procedure. Fortunatamente, una volta stabilito un modello, è più facile sviluppare nuove politiche man mano che si presentano. Il modello di governance di un’organizzazione detterà come si svolge lo sviluppo delle politiche e delle procedure, ma spesso lo sviluppo delle politiche ricade sul consiglio e lo sviluppo delle procedure sul direttore esecutivo.

È responsabilità del consiglio sviluppare, monitorare e modificare le politiche, nonché garantire che le decisioni siano prese e le azioni intraprese in conformità con le politiche e seguire le procedure adeguate. La revisione regolare delle politiche è una buona pratica ed è spesso condotta da una commissione per la discussione e l’approvazione del consiglio.

CLO e Literacy Link South Central (LLSC) hanno entrambi sviluppato manuali completi sulle politiche e le procedure per le organizzazioni di alfabetizzazione degli adulti. Le loro risorse non solo includono modelli di politiche e procedure in categorie organizzative generiche come la gestione finanziaria, le risorse umane, l’amministrazione, il marketing e la gestione dei volontari, ma anche modelli specifici per la fornitura di servizi di alfabetizzazione come l’informazione e il riferimento, la pianificazione dei servizi e la gestione dei casi. Le guide alle politiche del CLO sono disponibili sul nostro sito web, e quelle del LLSC sono qui.

Anche l’Institute of Community Directors of Australia ha creato una “Policy Bank” online gratuita: www.communitydirectors.com.au/icda/policybank/

Incorporazione e status caritatevole

Un’organizzazione senza scopo di lucro svolge attività a beneficio della comunità e ha membri individuali che non ottengono un profitto dal lavoro dell’organizzazione. Alcuni consiglieri possono essere confusi dal termine ‘non-profit’, pensando che questo significhi che l’organizzazione non può fare soldi né avere surplus o fondi di riserva alla fine dell’anno fiscale. Finché l’eccedenza o la riserva è usata per portare avanti i programmi e i servizi dell’organizzazione e non per il guadagno personale dei membri o del personale, è accettabile (e di fatto incoraggiato) per un’organizzazione non-profit avere un ‘profitto’. (Fonte: Doveri e responsabilità dei direttori delle organizzazioni non profit. Canadian Society of Association Executives)

Non è obbligatorio per un’organizzazione senza scopo di lucro diventare incorporata o fare domanda per essere un ente di beneficenza registrato. Questi sono processi separati e distinti che creano certi benefici e responsabilità per le organizzazioni che scelgono di farlo.

Incorporazione

L’incorporazione è il processo di creazione di un’entità legale che ha un’esistenza indipendente, separata e distinta da quella dei suoi membri. I membri che siedono nel consiglio di un’organizzazione non incorporata sono considerati i “proprietari” dell’organizzazione e sono quindi responsabili per i beni, i fondi e i debiti dell’organizzazione. (Per maggiori informazioni si veda la sezione di questo modulo su Consigli e gestione del rischio).

Un’organizzazione deve essere incorporata per essere idonea a ricevere finanziamenti governativi. Per esempio, il Ministero della Formazione, dei Collegi e delle Università richiede che le agenzie che richiedono finanziamenti per l’alfabetizzazione e le abilità di base siano registrate. Anche la Fondazione Trillium dell’Ontario e molti altri finanziatori richiedono che le organizzazioni che richiedono finanziamenti siano registrate. La maggior parte delle fondazioni richiede anche che le organizzazioni che richiedono finanziamenti siano enti di beneficenza registrati.

Un’organizzazione registrata è tenuta a presentare rapporti regolari e a rispettare regolamenti specifici o rischia di perdere il suo status di società. Assicurati di controllare i regolamenti specifici per le organizzazioni incorporate e caritatevoli nella tua provincia o stato.

La maggior parte delle organizzazioni in Canada possono richiedere lo status di società attraverso il ministero appropriato del loro governo provinciale. Alcune organizzazioni, a seconda della loro missione, devono richiedere l’incorporazione federale.

Il Not-for-Profit Incorporator’s Handbook, che è disponibile gratuitamente presso il Ministry of the Attorney General, ti guiderà attraverso questo processo.

Charitable Status

Per poter emettere una ricevuta per le donazioni adatta ai fini dell’imposta sul reddito, un’organizzazione deve essere un ente di beneficenza registrato. La maggior parte delle fondazioni richiede alle organizzazioni che cercano finanziamenti di essere enti di beneficenza registrati.

La Canada Revenue Agency (CRA) ha informazioni e moduli relativi al diventare un ente di beneficenza federale registrato nella sezione “Charities” del suo sito web. Anche in questo caso, ci sono procedure di segnalazione e di conformità richieste per gli enti di beneficenza, ma molte organizzazioni vedono il vantaggio di poter accettare donazioni di beneficenza. Un ente di beneficenza può fornire ai donatori una ricevuta fiscale, spesso un incentivo per i donatori. Non è obbligatorio che un’organizzazione sia incorporata prima di diventare un ente di beneficenza, ma spesso rende il processo più facile.

Il sito del CRA fornisce esempi di “scopi”, o oggetti, adatti alle organizzazioni da includere come parte dei loro documenti di governance, che sono necessari quando si fa domanda per diventare un ente di beneficenza registrato. Clicca qui per saperne di più su come diventare un ente di beneficenza federale.

Attività

Il foglio di aiuto qui sotto di Nathan Garber & Associates vi aiuterà a identificare dove siete d’accordo e in disaccordo sulle aree di autorità del consiglio e del direttore esecutivo. Elenca una serie di attività che devono essere intraprese in un’organizzazione di successo. Aggiungete tutte le attività che sono specifiche della vostra organizzazione; poi usate il modulo per guidare la vostra discussione e chiarire le vostre aspettative sulla relazione consiglio/ED. Il risultato sarà la base per una struttura di governance su misura per la tua organizzazione.

In occasione di una riunione del consiglio:

1. Dare il foglio a tutti i membri del consiglio e al direttore generale.
2. Lasciare circa 15 minuti ad ogni persona per segnare in quale colonna appartiene la decisione o l’attività.
3. Compilare le risposte su un foglio principale, mostrando quante risposte sono state messe in ogni colonna.
4. Esaminate la distribuzione delle risposte, notando le voci su cui
   1. c’è consenso
   2. c’è una diversità di opinioni
   3. il consenso del consiglio è diverso dalla risposta dell’ED

Discutete le voci delle categorie b e c fino a raggiungere un accordo tra il consiglio e tra il consiglio e l’ED (direttore esecutivo).

Risorse aggiuntive

1. I sette pilastri della governance democratica di Mel Gill. Synergy Associates. Charity Channel, maggio 2009.
2. Policy Governance.com: The Authoritative Website for the Carver Policy Governance® Model.
3. Governance Check-Up help sheet from Nathan Garber & Associates to help organizations assess whether their current governance model is working well.
4. Grassroots Governance: Governance in the Nonprofit Sector by Certified General Accountants: cga-ontario.org/assets/file/publication_grassroots_governance.pdf
5. Colorare fuori dalla scatola: One Size Does Not Fit All in Nonprofit Governance del Management Assistance Program: https://www.propelnonprofits.org/wp-content/uploads/2017/10/Ten-Dimensions-that-Shape-Your-Board.pdf
6. Management Assistance Program for Nonprofits ha creato un sito web di risorse che contiene webinar on-demand e risorse sul tema della governance.