Quando la Enron stava andando a gonfie vele, nell’autunno del 1995, una contabile di nome Sherron Watkins partecipò a un torneo che il suo capo, Andy Fastow, aveva ideato, una gara che lui chiamava Paint Ball War. Le azioni che avrebbero reso entrambi famosi – Watkins come informatore aziendale e Fastow come manipolatore di bilanci – sono lontane nel futuro, ma guardando indietro alla sua odissea alla Enron, Watkins ora vede la Paint Ball War come una metafora di tutto ciò che sarebbe successo. Fastow era uno dei più spavaldi Young Turks di Enron, un mago dei numeri con un’ambizione feroce. La guerra del Paint Ball, in linea con la cultura mercenaria di Enron, contrapponeva i suoi dipendenti a una squadra di banchieri esterni di Enron, che Fastow spesso rastrellava sui carboni ardenti per non aver raccolto abbastanza capitale. I banchieri sono venuti a voler pareggiare i conti. Fastow, tuttavia, era stato trasferito ad una nuova divisione prima della competizione, e così Watkins, che lavorava proprio sotto di lui, è diventato il bersaglio principale per default. Dal momento in cui è entrata nella “zona di guerra”, è stata colpita con pallini di vernice blu, uno dei quali l’ha colpita abbastanza forte da farle sputare sangue. I banchieri continuarono a colpirla fino a quando, inzuppata di vernice blu, fu dichiarata morta. Mentre zoppicava fuori dal campo di battaglia, i banchieri continuavano a spararle. “Sono già morta!” urlò lei. “Smettetela di spararmi!”
La storia della raffica di palle di vernice appare nel nuovo libro Power Failure: The Inside Story of the Collapse of Enron, scritto da Mimi Swartz, executive editor di Texas Monthly, con Watkins. La guerra del Paint Ball è stata solo una manifestazione della cultura iperaggressiva della New Economy della società, che ha spinto Enron a dominare il mercato, ma poi ha consumato i migliori e più brillanti della società, come Fastow e Watkins. Power Failure traccia l’ascesa e la caduta dell’azienda: la sua audace trasformazione del mercato globale dell’energia all’inizio e alla metà degli anni novanta e più tardi, la sua arroganza nel credere di poter ingannare Wall Street creando entità finanziarie che nascondevano il crescente debito dell’azienda. Sebbene il libro spieghi i meccanismi di come la società da un miliardo di dollari si sia fatta apparire in attivo sulla carta anche quando stava andando verso la bancarotta, Power Failure è, soprattutto, un libro sulla cultura della Enron. L’azienda era condannata, il libro dimostra, dalla sua voracità per i profitti – reali o fasulli – e una cultura di eccesso tra i dipendenti che filtrava dall’alto verso il basso. “Vivevano vite basate sul consumo nelle sue miriadi di forme”, scrive Swartz in Power Failure. “La vita era un gioco, il cui obiettivo era vedere quanto si poteva estrarre senza mai pagare”
La conoscenza di Enron, dove ha lavorato per nove anni, informa il libro, così come la sua prospettiva di dirigente che ha cercato di avvertire il capitano della nave che affondava. Nell’agosto 2001 scrisse l’ormai famosa missiva al presidente Ken Lay, avvertendo di “un elaborato imbroglio contabile” che minacciava la vitalità dell’azienda, allora la settima più grande della nazione. “Sono incredibilmente nervosa che imploderemo in un’ondata di scandali contabili”, ha scritto in una lettera che si è rivelata preveggente. Dopo che gli investigatori del Congresso scoprirono la sua lettera nel gennaio successivo, lei testimoniò davanti a commissioni della Camera e del Senato, dando la colpa dei libri contabili falsificati della Enron a diversi dei suoi massimi dirigenti, compreso Fastow, che aveva trovato il modo di riempire le proprie tasche mentre spostava miliardi di dollari di debito della Enron dal suo bilancio. La Watkins è stata successivamente elogiata dai media, che l’hanno presentata come “l’informatore della Enron”; la rivista Time l’ha messa in copertina, nominando lei e altri due informatori “Persone dell’anno”. Ai discorsi in tutto il paese, le è stato dato un benvenuto da eroina. Ma a Houston, la reazione è stata mista.
Anche se molti ex dipendenti Enron hanno offerto alla Watkins parole di ringraziamento dopo la sua testimonianza al Congresso, l’establishment ricco della città non è stato così grato. Considerano lei, il messaggero, responsabile per il crollo della Enron, non il triumvirato esecutivo del presidente Lay, dell’amministratore delegato Jeff Skilling e del direttore finanziario Fastow. Le sue amicizie con gli ex colleghi dirigenti sono state tese, le sue motivazioni messe in dubbio. Quando ha fatto una recente apparizione da Anthony’s, un ristorante frequentato dal potere di Houston, la sua presenza ha provocato un turbinio di occhiate. Nella sua chiesa, la First Presbyterian, un discorso che doveva tenere al Men’s Ministry sull’etica sul posto di lavoro e le lezioni che aveva imparato dalla Enron è stato cancellato per paura che potesse offendere i partner della Arthur Andersen e della Vinson and Elkins nella congregazione.
“Sono vista come una piantagrane da quel gruppo elitario di Houston che ora viene criticato da tutti”, ha detto Watkins in una fredda giornata di pioggia a febbraio. La bionda 43enne era vestita per il pranzo in jeans, un dolcevita color pervinca e orecchini di perle, ma irradiava la stessa temibile intensità d’intenti che le aveva fatto guadagnare promozione dopo promozione alla Enron. I suoi occhi verdi erano risoluti. “La gente è in disgrazia, e si risente del fatto che ho in qualche modo sconvolto l’ordine sociale”, disse. “
Il giorno era iniziato a casa di Watkins, una casa coloniale a due piani grigio ardesia con finiture bianche e una bandiera americana all’esterno. Watkins – insieme al marito Rick, vicepresidente di una società indipendente di petrolio e gas, e alla loro figlia di tre anni – vive a Southampton, un quartiere elegante a nord della Rice University. Jeff Skilling viveva a pochi isolati di distanza; Andy Fastow risiede in fondo alla strada. Fino a poco tempo fa, Michael Kopper, il primo dirigente della Enron a dichiararsi colpevole (per le accuse di associazione a delinquere per frode telematica e riciclaggio di denaro) era il vicino di casa di Watkins. In tempi buoni, Southampton era un luogo collegiale dove i dirigenti Enron godevano di un facile cameratismo. Ma man mano che i mandati di comparizione sono stati notificati e le deposizioni prese, la Watkins si è sentita sempre più claustrofobica. Potrebbe presto dover testimoniare in un tribunale federale contro Fastow, che è stato accusato di 78 capi d’accusa per frode e riciclaggio di denaro, tra gli altri reati, ma all’interno di questa particolare bolla urbana, i loro figli giocano nello stesso parco ombreggiato del quartiere. A volte lo vede fare jogging a Southampton, serpeggiando lungo le sue graziose strade alberate, un ex ragazzo d’oro senza un posto dove andare.
Watkins è cresciuto a trenta miglia da qui, a Tomball, una città di 9.500 persone che si trova sul bordo settentrionale dell’espansione suburbana di Houston. Una comunità agricola tedesca fino agli anni Trenta, quando fu scoperto il petrolio, Tomball aveva ancora due derrick di petrolio sulla Main Street quando Watkins era una ragazza. È cresciuta con un gruppo di cugini maschi, in compagnia dei quali ha sviluppato la fiducia e l’arguzia che le hanno permesso di tenere il passo nel mondo aziendale. Tomball ha lasciato il segno su di lei; quando Watkins aveva vent’anni, scrive Swartz in Power Failure, “era una di quelle ragazze texane, bionde e di buon umore, la cui risata poteva riempire una stanza e che poteva bere i suoi appuntamenti sotto il tavolo”. A trent’anni, era vista dai suoi colleghi come un toro in un negozio di porcellane. Ora, a quarant’anni, ha una mente rigorosa e concentrata, e quando parla, è sempre con la calma e la sicurezza misurata di una donna d’affari intenzionata a dimostrare che è altrettanto capace come uno degli uomini, se non di più. Nella conversazione, rivela la sua predisposizione per la contabilità; ama la chiarezza in bianco e nero dell’analisi dei numeri, ma trova le complessità della natura umana, come la corruzione di così tante persone rispettabili a causa dell’avidità, molto più difficile da afferrare.
Se c’è una risposta al perché lei, e non un altro dipendente della Enron, ha deciso di scrivere a Ken Lay sulle pratiche contabili ingannevoli della società, sta nelle semplici virtù della sua città natale. Lei discende dai tedeschi che per primi colonizzarono la zona, nel 1850, e la sua educazione è stata in linea con i loro severi valori luterani. Ogni sabato, quando era una ragazza, c’erano i coffee klatches a casa di sua nonna, dove la sua famiglia tentacolare, i Klein, si riuniva. (Lyle Lovett è un Klein e cugino di secondo grado della Watkins). Le domeniche venivano trascorse alla Salem Lutheran Church, dove ai parrocchiani veniva insegnato un rigido codice morale che veniva fatto rispettare a casa; quando la Watkins si comportava male, le sculacciate venivano inflitte con il dorso di un cucchiaio di legno.
La madre, Shirley, laureata summa cum laude all’Università del Texas con una laurea in amministrazione aziendale, insegnava lezioni di economia nella vicina Klein High School e incoraggiava la figlia a fare carriera nella contabilità. Il primo lavoro di Watkins con il denaro fu nel negozio di suo zio, Klein’s Supermarket, sulla Main Street, dove lavorò come cassiera. Qui la contabilità non poteva essere manipolata o nascosta; i numeri corrispondevano alla reale quantità di dollari e centesimi nel registro. Non c’erano conti offshore, nessuna partnership fuori dai libri contabili, nessun debito fuori bilancio. Da Klein, il margine di profitto era piccolo, ma la matematica era precisa.
Dopo pranzo, Watkins si offrì di portarmi a Tomball. “Ti faccio vedere dove sono cresciuta”, disse, salendo sul suo SUV Lexus verde. “Andremo a trovare mia madre”. Il percorso verso la casa di sua madre è molto frequentato; durante il crollo della Enron, le visite a Tomball l’hanno aiutata a rimanere con i piedi per terra. A nord di Houston, Watkins svoltò dalla Interstate 45 e si diresse a ovest verso Tomball. “Non credo che ci fosse un solo semaforo qui quando sono cresciuta”, ha detto, dando un’occhiata fuori dal finestrino. Guidò lungo Main Street, oltre la Klein’s Funeral Home e una serie di altre attività a conduzione familiare, fino alla casa di sua madre, una casa di mattoni bassa vicino al centro della città. Prima che Watkins inviasse la sua lettera a Ken Lay, la mostrò a sua madre. “Le ho detto di togliere il sarcasmo”, ha detto Shirley Klein Harrington con un sorriso geniale una volta che ci siamo seduti. Il suo salotto era decorato con trapunte cucite a mano e poinsettie rosse in vaso e con l’odore di gnocchi di mele appena usciti dal forno, che lei serviva insieme a un forte caffè nero. Alla sua destra sedeva il patrigno di Watkins, un uomo bonario di nome H. G. “Hap” Harrington, che è stato sindaco di Tomball per dodici anni.
La conversazione è passata dalla politica locale al recente disastro dello space shuttle e poi, inevitabilmente, alla Enron. “Penso che molto di questo sia il Signore che lavora per riportare le persone ai loro valori”, ha osservato Shirley. “Quando i tedeschi qui intorno hanno trovato il petrolio, la loro vita è rimasta esattamente la stessa. Vivevano frugalmente. Davano i loro soldi alla chiesa”. L’argomento della Enron viene spesso fuori nelle visite dei Watkins. Per questa famiglia, che era orgogliosa di vedere la traiettoria della sua carriera e, per estensione, quella della compagnia, Enron è un argomento degno di una dissezione rigorosa, soprattutto quando ci sono due contabili, Watkins e sua madre, nella stessa stanza. Le loro conversazioni su Enron hanno il sapore di una lezione di educazione civica, perché a casa degli Harrington c’è la sensazione che ci sia molto da imparare dal gioco di moralità che si sta svolgendo intorno a loro. Quel particolare pomeriggio, la discussione si è concentrata su come Ken Lay abbia usato la sua linea di credito rotativa di 7,5 milioni di dollari con la Enron per “prendere in prestito” personalmente 81 milioni di dollari dalla società e ripagare i prestiti con azioni della società che presto sono diventate senza valore. Hap scosse la testa. “Non è diverso da Jesse James”, offrì. “Penso che l’intera faccenda sia una sporca vergogna.”
Alla fine del pomeriggio, Watkins augurò a sua madre e a Hap di salutare. “Il mio patrigno non riesce proprio a capire come gli azionisti finiranno con niente”, disse mentre usciva dal vialetto. “Enron era la settima azienda più grande d’America. Si definiva ‘l’azienda leader del mondo’. Hap mi chiederà: ‘Come può la gente rimanere senza niente? È difficile da comprendere.”
Quando arrivò alla Enron, la Watkins non era più una ragazza di provincia. Soprannominata “Buzzsaw”, era rinomata per il suo modo di parlare duro, salutando i colleghi maschi con battute enroniane come “Quando vi cresceranno le palle? La sua aggressività è stata appresa nella zona petrolifera. Dopo aver conseguito la laurea e il master in contabilità alla UT, è stata assunta nel 1981 dalla Arthur Andersen, dove ha iniziato la sua carriera controllando piccole compagnie petrolifere. “Non ho bestemmiato prima”, ha detto Watkins mentre tornava a Houston. “Ma alla Andersen usavano un linguaggio così scurrile, e lo facevano per vedere se riuscivano a farti arrossire. Eri in una stanza di revisione e c’erano due ragazzi – stavano sempre scherzando – che parlavano di come avrebbero rimorchiato una ragazza quella notte e fatto una cosa a tre. Discutevano su chi sarebbe stato sopra di lei e chi avrebbe avuto quale parte di lei e tutto quel genere di cose. Oppure eri a una partita degli Astros, e un partner si ubriacava e ci provava con te. Quindi era una prova del fuoco. Dovevi parlare come si deve. In confronto, ho trovato Enron perfettamente piacevole. Sì, i trader imprecavano sul pavimento, e i ragazzi parlavano di chi aveva le tette grosse, e c’era una ‘Hottie Board,’ dove si pubblicavano foto di dipendenti donne, ma relativamente parlando, era mite.”
La sua decisione di collaborare ad un libro sul suo mandato alla Enron era in parte finanziaria. Come molti dipendenti Enron, si è trovata senza lavoro; si è dimessa l’anno scorso dopo non aver ricevuto quasi nessun lavoro e una paga sostanzialmente inferiore per mesi. Ma Watkins ha visto uno scopo più grande nello scrivere un libro: raccontare un racconto ammonitore sulla corruzione aziendale nella speranza che la storia non si ripeta. Ha tenuto decine di discorsi in scuole di business e simposi di etica in tutto il paese, e i suoi piani per il futuro si concentrano sulla diffusione del vangelo della responsabilità aziendale. “Lavorare a questo libro mi ha permesso di guardare indietro e riflettere su ciò che è andato storto”, ha detto Watkins. “La cosa più frustrante è stata cercare di capire: in quale momento Andy Fastow è diventato disonesto? O Jeff Skilling? Ma non c’è un punto preciso in cui sono diventati corrotti. Era un piccolo passo dopo l’altro, con sempre più razionalizzazioni. C’è stata una lenta erosione dei valori nel corso del tempo”
Il fallimento del potere ritrae Skilling, che ha trasformato Enron da una tradizionale compagnia di oleodotti nel gigante dell’energia che vive e muore grazie al libero mercato, come un visionario che si vantava che il suo “nuovo modello di business” era troppo complesso da comprendere anche per il capo:
In momenti privati, la velocità con cui Skilling aveva raggiunto il suo successo sorprese persino lui. A bordo di uno dei suoi jet aziendali, scrutava le nuvole e diceva a nessuno in particolare: “Chi ci avrebbe mai creduto?”, che in quattro anni aveva costruito una centrale finanziaria. “Pensi che Ken capisca cosa facciamo?”, chiedeva. “Pensi che lo capisca?”. Nessuno rispondeva, ma tutti sorridevano incoraggianti, così Skilling rispondeva lui stesso alla domanda.
“Naaaaah”, diceva. “Non credo che lo capisca.”
Ma Skilling aveva rivelato che riconosceva la fallibilità della Enron. Una volta, lui e l’allora vice presidente Cliff Baxter stavano interrogando la Watkins sulla scomparsa del suo ex datore di lavoro, la MG Trade Finance Corporation, una società per cui aveva lavorato tra i suoi periodi alla Andersen e alla Enron. MG era uno dei principali concorrenti di Enron nel mondo della finanza, secondo Watkins, e i due uomini erano preoccupati che il suo fallimento si sarebbe riflesso negativamente su Enron:
Sherron era senza parole. Nella sua mente, Enron e MG non avevano nulla in comune. Disse a Skilling che il crollo di MG non era esattamente come riportato dalla stampa. Il trading era stato un problema, ma il problema più profondo era stato nel bilancio. I commercianti avevano fatto enormi scommesse per cercare di tirare la società fuori dai guai. I problemi alla MG, ha detto, sono stati causati da “mosse disperate di persone disperate.”
Skilling fece una smorfia impaziente. “Non è una buona risposta”, disse, gli occhi puntati su quelli di Sherron. “Potremmo diventare disperati un giorno”. Le parole rimasero sospese nell’aria: Enron? Disperati? Era come se Skilling sapesse qualcosa che lei non sapeva, sulla società o, forse, su se stesso.
La scoperta della massiccia frode contabile da parte di Watkins non avvenne fino al 2001, quando fu nuovamente assegnata a lavorare sotto Andy Fastow. Come descritto in Power Failure, Watkins fece la sua scoperta facendo un semplice inventario, lavorando con un foglio Excel per determinare quali beni della divisione erano redditizi e quali no. Si è presto imbattuta in un’entità chiamata Raptors: partnership fuori dai libri contabili in cui Enron aveva nascosto centinaia di milioni di dollari di perdite, prendendo in prestito denaro dai Raptors e promettendo di ripagarlo con azioni della società. La manipolazione delle dichiarazioni sul reddito dei Raptors non era altro che uno sforzo per ingannare Wall Street sulla salute finanziaria della Enron. Il primo istinto di Watkins fu l’autoconservazione; decise di cercare un altro lavoro e riferire le sue scoperte a Skilling il suo ultimo giorno. Ma Skilling era un passo avanti a lei. Il 14 agosto 2001 si dimise da amministratore delegato, dicendo che voleva passare più tempo con la sua famiglia:
Il giorno dopo le dimissioni di Jeff Skilling, Sherron Watkins decise di mettere le cose a posto. Si sedette davanti al suo computer e iniziò a comporre una lettera.
Caro signor Lay,
La Enron è diventata un posto di lavoro rischioso? Per quelli di noi che non si sono arricchiti negli ultimi anni, possiamo permetterci di restare? .
Sherron non era pessimista. Credeva che i responsabili della Enron le sarebbero stati grati per aver evidenziato un problema e suggerito delle soluzioni. Non andava dalla stampa. Non andava dal governo. Stava andando attraverso i canali, e mostrando la sua lealtà alla società.
Watkins si vedeva non come un whistle-blower ma come un lealista della società. Questa interpretazione è contestata nel libro di Robert Bryce, Pipe Dreams: Greed, Ego, and the Death of Enron, che la dipinge come un’opportunista intenzionata ad accattivarsi il favore di Lay per salire nella scala aziendale. L’argomento di Bryce ignora la storia: I portatori di cattive notizie raramente guadagnano dal dire la verità. Infatti, invece di farle guadagnare una promozione, la lettera della Watkins e la successiva conversazione con Lay hanno messo in pericolo la sua posizione tanto che Lay ha cercato di licenziarla. Watkins ha tratto profitto dalla sua ricerca (anche se in misura minima rispetto ad altri dirigenti Enron); ha venduto opzioni di azioni Enron per un valore di 17.000 dollari poco dopo aver parlato con Lay.
Anche se la sua decisione di non denunciare le irregolarità contabili della società alle autorità federali può sembrare sbagliata col senno di poi, all’epoca era convinta di fare la cosa giusta. “Pensavo che andare alla SEC o alla stampa ci avrebbe ucciso”, ha detto Watkins. “Se un’azienda confessa le sue colpe, non può essere esposta. Ma se viene esposta, sicuramente muore. Ricordate, c’erano ventimila impiegati della Enron i cui posti di lavoro erano in gioco. Pensavo che avessimo solo una linea d’azione che ci potesse salvare, cioè rideterminare i nostri bilanci e confessare. Non avevo idea che avessimo così tanto debito – in realtà c’erano venticinque miliardi di dollari di debito fuori bilancio, non i tredici miliardi di dollari che avevamo mostrato. Non sapevo fino a che punto stavamo davvero fallendo da un paio d’anni. A quel tempo, non capivo che per Lay e il consiglio di amministrazione di confessare, avrebbero dovuto dimettersi. Tutte queste cose erano successe sotto i loro occhi. Così stavo chiedendo loro di cadere sulle loro spade, cosa che non avevano intenzione di fare.”
Il 14 gennaio 2002 gli investigatori del Congresso fecero trapelare la sua lettera alla stampa, e la Watkins fu presto assediata da troupe televisive che si accamparono sul suo prato. La prima persona che chiamò fu Cliff Baxter. Aveva menzionato Baxter nella sua lettera, e voleva avvisarlo che i media potevano essere diretti verso di lui. All’epoca, la Watkins non conosceva la profondità della depressione di Baxter per lo scandalo Enron. Dodici giorni dopo si sarebbe suicidato. La loro conversazione, raccontata in Power Failure, accennava alla tragedia a venire:
Lei gli disse della fuga di notizie e gli lesse ciò che aveva scritto: “Cliff Baxter si è lamentato molto con Skilling e con tutti quelli che ascoltavano dell’inadeguatezza delle nostre transazioni con LJM.”
Baxter si ammorbidì. Lei aveva ragione, disse. Si era lamentato con Skilling. Non sembrava giusto che un’azienda della levatura della Enron facesse affari con la società del suo CFO.
“Hai fatto tutto quello che potevi fare”, gli disse Sherron. “Sei stato uno dei pochi bravi ragazzi in tutto questo casino”
Baxter sospirò, e un tono di sconfitta si insinuò nella sua voce. “Non credo che questo finirà ‘bene’ per nessuno di noi”, disse.
Quando WATKINS RITORNAva in città, negoziando il traffico dell’ora di punta lungo la I-45, si vedeva l’orizzonte di Houston. La pioggia era rallentata e il sole del tardo pomeriggio cominciava a spuntare da dietro le nuvole. La Watkins si è offerta di passare davanti alle Enron Towers, e mentre si dirigeva verso il centro, ha snocciolato le molte ragioni per cui aveva amato lavorare alla Enron. (Non ha ancora perso l’abitudine di riferirsi al suo ex datore di lavoro in prima persona plurale; non è “la società” ma “noi” e “ci”). Enron, ha detto, era stato un posto di lavoro elettrico, limitato solo da ciò che i suoi dipendenti potevano immaginare. Durante i suoi nove anni lì, aveva viaggiato per il mondo: Hong Kong, Filippine, Perù, Cile, Panama, Sud Africa. A quei tempi, aveva creduto di fare del bene, portando energia alle persone che ne avevano più bisogno. Questa Enron, la nostalgica Enron del passato, era quella che voleva ricordare.
Mentre si avvicinava alle due torri, guidò lungo Louisiana Street, passando davanti al centro di assistenza infantile Enron chiuso. Il parco giochi era vuoto e chiuso col lucchetto, le sue altalene agitate solo dal vento. Watkins ha parcheggiato l’auto e abbiamo studiato i due grattacieli sopra di noi. Nei rosa e negli arancioni vaporosi del tramonto, le torri sembravano monumenti a un’epoca più orgogliosa, che si estendevano inesorabilmente verso l’alto. La passerella curva che le collegava era vuota; la maggior parte delle luci erano spente. “È triste”, disse Watkins, dopo una lunga pausa. “Sono contento di essere uscito da lì. Quello che è rimasto ora è la parte peggiore della cultura e nessuno dei divertimenti. C’è gente che litiga per i bonus di liquidazione e chi ottiene il credito per la vendita di quali beni. Gli avvocati fallimentari stanno raccogliendo tutto dalle carcasse, e non rimarrà nulla per i creditori. È semplicemente miserabile.”
Watkins ha tracciato il profilo delle torri verso l’alto, finché il suo sguardo ha raggiunto il cielo. “Poteva essere così perfetto”, disse. “Andato.”