ある中堅製造会社のCEOと最近会ったとき、彼は以下の引用に代表されるようにリーダーシップチームに対する深い不満を伝えてきました。
短い議論の後、このCEOは次のように述べました。「私は、有能な上級管理職を集めれば、効果的なリーダーシップチームを作るには十分だと考えていました。 残念ながら、それは間違った思い込みで、結果的にチームを成功に導くことができなかった」
THE CHALLENGE
簡単に言えば、シニアチームを率いるリーダー（CEO、社長、GM）の仕事は、チームが成功し、弾力性を持つための条件を確立することである。 残念ながら、この仕事はまったく単純ではなく、多くのエグゼクティブが、経験や地位があれば、効果的なリーダーシップチームのメンバーとしての役割を果たすことができると思いがちであるため、より困難なものとなっています。 エグゼクティブのグループを、たとえ高いスキルと才能を持った人であっても、組織を正しい方向に導く結束力のあるユニットに進化させることは、時間と育成を必要とする複雑な取り組みである。 まず、個々のエグゼクティブはさまざまな経歴や経験を持ち、当然ながら異なる議題、ビジョン、運営方法を支持する。 第二に、リーダーシップチームのメンバーは、専門的な管理職や機能的な責任を持っており、しばしば個人の貢献を強化し、時には企業の責任と競合することがあります。 Ruth Wagemanは、”Building Great Leadership Teams for Complex Problems “の中で、この課題を強調しています。「組織のトップに立つリーダーシップチームでは、メンバーはしばしば自分たちの構成員を代表していると考え、そのテーブルの他のリーダーたちに犠牲を払ってでも、自分たちの代表として行動します」。 これらの非常に現実的なハードルを克服するために、シニアチームのリーダーは、シニアエグゼクティブのグループが、組織の乗数として機能する効果的なリーダーシップチームに進化するための条件を確立し、強化しなければならない
” 最高経営者の仕事は、リーダーシップチームが成功するように設定することである。”
THE CONDITIONS
さまざまな規模、さまざまな業界のリーダーシップチームと働いた経験に基づき、私たちは、正式なリーダーが優れたリーダーシップチームを築くために確立しなければならない6つの条件を特定しました。 最初の3つの条件は、シニアチームリーダーによる積極的な管理を必要とし、2番目の3つの条件は、重要な行動のモデリングを必要とします。 企業目的
2. オペレーティングモデル
3. 経営リズム
4. 自己認識
5. 生産的な対話
6. 説明責任
ACTIVELY MANAGE (CONDITIONS 1 – 2 – 3)
重要な機能リーダーの役割を果たしている才能と経験と意見のあるシニアリーダーのグループを、組織の最も重要な戦略の優先事項にレーザーフォーカスする凝集部隊として構築することは、非常に難しい取り組みであり、また、そのために、このようなシニアリーダーは、組織的なリーダーシップと、組織的で柔軟な思考を必要とします。 私たちは、真に効果的なチームは、リーダーがコーチとなり、チームが自ら責任を負う能力を身につけることで進化すると強く信じていますが、同時にシニアチームリーダーには重要な組織的役割があることも認識しています。 具体的には、シニアチームリーダーは、リーダーシップチームのユニークな目的の創造、その目的をサポートするチーム運営モデルの確立、そしてチームが軌道に乗るためのマネジメントリズムの実行という、チームが成功するための3つの条件を、職権を使って積極的に確立し維持する必要があるのです。
Condition #1 – Identify A Compelling Purpose
以下は、シニア リーダーシップ チームが取り組んできた実際の例です (直接的なものではありません)。 多くの場合、リーダーシップ・チームのメンバーは、遠距離を移動し、顧客と接する時間や各ユニットを率いる時間を割いて、明らかに組織の緊急優先事項とは関係のないこのような問題に対処しているのです。
リーダーシップチームは、組織の方向性を定め、レーザーフォーカスし、同期し、責任を負うシニアチームほど、マネージャーやスタッフを結集させるものはありません。 このため、シニアチームのリーダーは、チームの目的作りを推進する上で強力な役割を担わなければならない。 Senior Leadership Teams（上級リーダーシップチーム）』という本に書かれているように、リーダーシップチームの目的は、最高経営者が「この企業リーダーの集団に、他のどのような人々によっても達成できないことをやってもらう必要があるのか」を要約したものであるべきです。 シニアチームリーダーは、チームから積極的に意見を求め、チームメンバー間の重要な相互依存関係や、現在のチームが組織の最も重要な優先事項の推進にどのように役立つかというアイデアを議論するなど、生産的な議論を促進する必要があります。
Condition #2 – Define the Operating Model
最高経営責任者が自分のリーダーシップチームの運営に選ぶモデルの種類は、組織が直面している課題の複雑さによって決まります。 CEOが戦略的方向性を定めて推進するような比較的安定した組織の最高経営責任者は、コンサルティング型の運営モデルを展開する傾向がある。 このようなタイプのモデルでは、リーダーシップチームのメンバーは関連する機能情報を交換し、重要な問題や課題について議論を通じて学び、重要な戦略的意思決定へのインプットのために最高経営責任者に助言やアドバイスを提供する。
大きな成長や後退、新しいビジネスラインの立ち上げ、またはリストラクチャリングを含むより複雑な組織の課題では、最高経営責任者に統合的リーダーシップチーム運営モデルの採用が求められる。 このようなモデルでは、最高経営責任者は、主要な組織の相互依存関係を管理し、組織の戦略を推進する上で最も重要な領域に関する意思決定をリーダーシップチームのメンバーに行わせる。
Condition #3 – Established an Effective Management Rhythm
Management rhythm is a fancy phrase for how leadership teams monitor strategic and tactical execution including plans and metrics, vehicles for communication, and formal and informal meetings. どの程度の頻度でミーティングを行うべきか、どのように進捗を確認すべきかについて、万能の公式は存在しないが、リーダーシップチームの運営モデルがリズムに影響を与える。 例えば、コンサルティング型のリーダーシップチームの運営モデルでは、リーダーシップチームの定例会議があり、チームメンバーは機能の進捗状況を報告することが求められるでしょう。一方、統合型の運営モデルを採用しているチームは、より複雑で流動的なリズムを持ち、サブチームが組織横断的なさまざまな取り組みを推進するために会議を行います。 まず、リーダーシップチームが規律を守り、戦術的な問題とは別に戦略的な問題を議論し討論するための十分な時間を確保することが不可欠である。 戦略的な問題を議論する時間を確保しても、すぐに戦術的な問題解決のための議論にすり替わってしまうケースをよく見かける。 次に、特に全社的な問題に取り組む場合は、直接顔を合わせる時間を確保する必要があります。 対面でのコミュニケーションは、より効果的な挑戦と議論を促し、困難な問題をより生産的に解決することを可能にします。 最後に、リーダーシップチームにとって重要なことは、期待値、測定基準、計画を文書化し、進捗状況を効果的に監視できるようにすることです。
MODEL BEHAVIORS (CONDITIONS 4 – 5 – 6)
私たちは現在、非常に善意の多くの CEO と協力して、より良いリーダーシップ チームの構築が組織に大きな配当をもたらすことを心から認識しています。 しかし、課題は、優れたリーダーシップチームの構築は、最高経営責任者が一歩下がって、個人的なコミットメントを強化する行動を模範とする努力から始まるということです。 残念ながら、行動を変えることは大変なことで、私たちが関わる多くのエグゼクティブと同様に、これらの最高経営責任者も苦心しています。 例えば、あるクライアントは、フィードバックを受けたり、自分とは異なる視点を聞いたりすることが苦手で、そのため直属の部下は彼を避け、挑戦しないようになりました。 そのため、私たちは、シニアチームリーダーが、チームが偉大になるための3つの条件を模範とするための準備に、前もって時間を費やしています。 残念ながら、この盲点が、同僚や上司、チームメイトとしてベストを尽くすことを妨げてしまうことがよくあります。 私たちが一緒に仕事をしているクライアントチームのエグゼクティブは、リーダーチームの同僚からフィードバックを受けると、しばしばショックを受けます（多くの場合、初めてのことです）。
Tasha Eurichは、最近のHarvard Business Reviewの記事「What Self Awareness Is (and How to Cultivate It)」において、自己認識には2種類あることを示唆しています-InternalとExternalです。 内的自己認識とは、自分自身の価値観、情熱、反応、他者への影響をどれだけ明確に把握できるかを表し、外的自己認識とは、他者が自分をどのように見ているかを理解することを意味します。 ユーリッヒはさらに、経験や権力が自己認識の妨げになることもあると述べています。「自分を経験豊富だと思い込むと、下調べをしたり、確証のない証拠を探したり、自分の思い込みに疑問を持ったりすることができなくなる」。
Condition #5 – Model Productive Dialogue
生産的な対話とは、チームが、問題を進展させ、関係性の傷を最小限に抑える方法で、最も重要な問題に挑戦し、議論し、話し合う能力のことである。 残念ながら、生産的な対話は、ほとんどの組織でまれな実践です。 生産的な対話ができる環境を醸成することは困難であり、リーダーシップ・チームのメンバー一人ひとりの努力とコミットメントが必要です。 対話の遮断は、誰かの声が聞こえないとき、チームメイトが互いに防衛的になったとき、集団思考に陥って反対意見を排除し始めたときなど、すぐに起こり得ます。 シニアチームリーダーは、生産的な対話の確立や再確立に大きな役割を果たします。
Condition #6 – Model Accountability
ビジネス辞書では、説明責任を「個人または組織がその活動について説明し、その責任を受け入れ、その結果を透明な方法で開示する義務」と定義しています。 この定義に内在するのは、個人、権力、チームという3種類のアカウンタビリティです。 これらのタイプは、すべてのリーダーシップ・チームに存在しますが、チームの成熟度と集合的な能力によって、その程度は異なります。 真に優れたリーダーシップ・チームは、個人がチームに対して説明責任を感じ、リーダーは説明責任の主体ではなく、むしろコーチとしての役割を果たし、チームが自ら説明責任を果たす能力を身につけるようなチームに進化していきます。 この最適なリーダーシップチームの説明責任構造を確立するのは非常に難しく、シニアチームリーダー側の育成、コミットメント、忍耐が必要である
当初から、シニアチームリーダーは3種類の説明責任の重要性を明確にし、強化する必要がある。 最も重要なことは、チームに期待する行動の模範を示すことである。 これには、フィードバックをよく受けること、タイムリーで直接的、かつ敬意に満ちたフィードバックを提供することが含まれます。 また、シニアチームリーダーは、リーダーの役割は、問題を解決したり、常にチームを監視したりすることではなく、むしろ、仲間同士が懸念をすぐに、直接、敬意を持って解決できるような環境を整えることにあることを明確にする必要があります。 そのためには、リーダーシップチーム独自の目的を作り、適切な運営モデルを決定し、効果的な経営リズムを導入することを積極的に管理することが必要です。 おそらく最も重要なことは、シニアチームリーダーが、自己認識、生産的な対話の方法、チームの説明責任などを手本に、チームを指導し、育成することです
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