不確実性と大きな変化の時代において、リーダーにとって、人々がつながり、包まれていると感じることがこれほど重要だったことはないでしょう。
そのため、真に包括的であると定義できるリーダーがわずか4.6%であることは、懸念すべきことです。 コーン・フェリーが24,000人以上のグローバルリーダーを対象に行った最近の評価では、これは10種類の包括的リーダーの特性および規律のうち6つ以上について上位25パーセントのスコアを獲得したことを意味します。
コーン・フェリーの最近のウェビナー「Inclusive Leaders for a Transforming World」では、真の包括性を持つために必要なことを探るために専門家のパネルが集められました。
「私たちの世界は変化しています」と、アジア太平洋地域のコーン・フェリー・コンサルティング社長のメイ・ナイトは指摘します。 「私たちのクライアントの多くは、あらゆる産業分野において、社員が大切にされ、尊敬され、安全であると感じられるようにすることに関心を寄せています。 真に公平な組織を作り、まだ開拓されていない人材プールから最高の人材を集め、誰もが自分の可能性を最大限に発揮できるようにすることです」
これはチャンスです。 しかし、部下が現在の困難を乗り越えられるようなリーダーでなければ、組織のパフォーマンスを維持するような文化的環境を作ることはできないかもしれません」
「多様性が混合であるとすれば、包摂はその混合を機能させるための行動です」と、コーンフェリー・オーストラリアのクライアントパートナーのジュリエット・ウォーン氏は説明します。 「しかし、この多様性が、「自分とは違う」他者に対する否定的な態度や行動の基礎となることもある。 それが男女間であれ、異なる民族的、宗教的背景や性的指向を持つ人々であれ、こうした否定的な態度は一般に偏見と表現されます。
プラトウ教授は現在、ANU、アデレード大学、フローニンゲン大学、テルアビブ大学による共同プロジェクト、「偏見センサー」を通じてこの分野の調査を主導しています。
「私たちは世界中のさまざまな人々から情報を集めていますが、興味深いのは、偏見とは何かについて、全員が少しずつ異なる見解を持っていることです」と、彼は述べています。 「例えば、マイノリティではない男性の参加者でも、偏見のターゲットになったと報告しており、マイノリティの男性は、マイノリティの女性よりも高い割合で偏見を報告しています。 私にとっては、リーダーシップとは、自分たちが何者であり、組織として何を大切にしているかという感覚を共有し、それを創造し、調整し、コントロールすることです」
「リーダーシップとは、自分たちが何者であり、組織として何を大切にしているかという感覚を共有し、調整し、コントロールする
ことです」
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オーストラリア国立大学 マイケル・プラトー教授
多様性を通じた団結
プラトー教授の研究は、リーダーとしての「私」ではなく、チームとしての「私たち」に焦点を当てることによって、包括性を高めるリーダーシップの役割を強調しています。 「新しいタイプのリーダーは、命令と管理ではなく、協調的なアプローチをとることができます。 外部で何が起きているかにかかわらず、安全な空間を作り出し、人々が受け入れられ、最高のパフォーマンスを発揮する力を与えられたと感じることができる人です」
包括的リーダーシップのビジネスケースは確立されています。 多様で包括的な組織は同業他社を凌駕し、財務的リターンが業界の中央値を上回る可能性が33％高く、新規市場を獲得する可能性が70％高くなっています。 新しいアイデアを市場に投入する確率は75%高く、より良い意思決定を行う確率は90%近く高い。 効果的なインクルージョンがなければ、多様な組織は混沌とし、生産性やエンゲージメントの低下、そして離職率の上昇につながる可能性がある。
21世紀において、成長を生み出すための新しい方法を見つけることは共通の課題である。 そのためには、市場に違いをもたらす能力、つまりイノベーションが必要である。 これを効果的に行うには、組織には多様性が必要であり、その多様性を管理するには、包括的なリーダーシップが必要である」
しかし、これらはすべて有機的に起こるものではなく、意図的な戦略として設定される必要がある。
「私たちには新しいタイプのリーダーが必要です。協調的なアプローチをとり
、外部で何が起こっているかにかかわらず、安全な空間を作り出すことができます」
コーンフェリー香港、メイナイト
個人の経験を生かして
コーンフェリーは世界中で毎月10万人以上のリーダーを4次元にわたって評価、開発しています。 継続的な分析、調査、議論を通じて、私たちは、あるリーダーを他のリーダーよりも効果的にする特性、能力、経験、推進力を観察してきました
多様性は後天的に獲得できることもあれば、先天的に備わっている場合もあります。 同様に、インクルージョンは構造的なもの、つまりインクルージョン環境をサポートするフレームワーク、プロセス、政策である場合もあれば、行動的なものである場合もあります。 これには、尊敬に満ちたリーダーシップ、オープンな考え方、組織全体における関係構築のスキルセットなどが必要です。 「リーダーシップの内面について考えるとき、それはリーダーとしての特徴や個人の経歴、つまり私たちの考え方や行動を形成してきた経験です」
彼女は、アジア太平洋地域の異なる国で複数の役割を担っていたリーダーの例を挙げました。 「彼女は共感的な視点と文化的敏捷性を築き、環境の違いを考慮してリーダーシップのスタイルにニュアンスを与えることができました」とジュリエットは説明します。
こうした多様な経験に早くから触れることは、リーダーの強みになりますが、より包括的に導くためには、旅からの学びを意識的に取り入れることも必要なのです。
「包括的リーダーシップは内側から始まる…私たちの考え方や行動を形作った
経験」
Juliet Warne、Korn Ferry Australia
包括的リーダーの特徴と訓練
包括的リーダーは、包括と多様性に関する優れたリーダーというだけではなく、一般により有能なリーダーであるということです。 ウェビナーでジュリエット氏が説明したように、彼らは常に変化する中で成功するために、いくつかの共通の特徴と規律を備えているからです。 「また、感情的に弾力性があり、楽観的で自信をもって世界に立ち向かうことができます。 また、他の人々に対して好奇心が強く、凝り固まった固定観念で動くのではなく、柔軟に対応することができます」
「このような内面も必要ですが、効果的なリーダーになるためのスキルや能力も必要です」とジュリエットは述べています。
- 信頼の構築と育成 – エゴを捨て、共通点を見出すことで、包括的リーダーは人々が快適で安全だと感じることができる
- 多様な視点を結集 – 他のアイデアも有効で、大きな問題の解決に役立つことを認める
- 周りの人材を最大限に活用 – 他人の意欲や刺激を引き出すことでハイパフォーマンス環境を作り出す
- 適応的思考を持つ – 迅速に考えることができる。
- 変革を成し遂げることができる – 他人が自分のスキルや強みを発揮できるようにすることで、これが成果を上げる原動力になる。
「インクルーシブリーダーとは、単に温厚な性格や『ソフトスキル』とみなされる特徴だけではありません」と、ジュリエットは強調します。 そのため、このような「掟破り」な行動をとってしまうのです。 前者は人を重視し、人材を育成する能力に重点を置き、後者は行動と結果に重点を置いています。 しかし、効果的なインクルーシブリーダーは、この2つの側面を組み合わせる必要があります。
インクルーシブリーダーの側面を特定したコーンフェリーは、24,000人以上のリーダーのデータベースを分析し、すべてのボックスにチェックが入っている人がどれだけいるか確認しました。 しかし、彼女はこれをチャンスと捉えています。
「組織は、このような包括的なリーダーを育成することができます。 私たちの周りにはすでに信じられないほどの多様性があり、私たちは今、ユニークな課題に直面しているので、緊急性もあります」
彼女は、ニュージーランドのリーダーの約13％が6つ以上の関連する特性や分野を持ち、包括的リーダーシップの上位を占め、オーストラリア（11％）と米国（10％）がそれに続いたと指摘しました。
世界的に見ると、6つ以上のインクルーシブ・リーダーシップの特性や規律で上位25％台に入ったリーダーはわずか4.6％でした。
包括的リーダーシップへの積極策
明らかに、内部から包括的リーダーシップを育成するために意図的に行う必要がある。 シンガポールに拠点を置くコーンフェリーのクライアントパートナーであるリー・イェン・チン氏は、「コミュニケーションを可能にし、意思決定における偏見を減らすために、積極的なステップを踏む」リーダーを見てきたと言います。 「従業員がスキルを身につけ、発言したり実験したりすることを互いにサポートすることを学ぶのに役立ちます」と彼女は説明します。
潜在能力の高い女性リーダーに確実に機会を与えることも、特に男性優位であった業界では優先されます。 ある製薬会社のクライアントは、管理職が積極的に参加者のスポンサーとなり、「ハート」リーダーシップの資質を引き出すよう奨励したところ、大きな成果を得ました」。
Evidence can be invaluable – building a business case for inclusion, not even for uncover the gaps. ある資産管理会社が、チームメンバー全員に成長し活躍する機会を確実に与えたいと考えたとき、コーン・フェリーに依頼し、定量的・定性的データを用いた組織監査を実施しました」
「その結果、会社の中で十分に代表されていないグループが昇進していないことについて、興味深い洞察が得られました。 リー・イェンチン（Lee Yen Chin）は次のように説明しています。「若手や中堅の社員には強力な基盤がありましたが、彼らには昇進の機会が与えられなかったのです。 この根本的な問題に取り組むことで、会社はもうひとつの大きな課題である後継者育成を解決することができました。
「コミュニケーションを可能にし、意思決定における偏見を減らすために、リーダーが積極的に行動しているのがわかります」
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapore
Breaking down barriers
The pandemic has forced organisations to disrupt the way they do things, and re-think what it will take grow in a very different market environment.
Thanks for a lots for a lots for a lots for a lots for a lots for a lots of a lot. リー・イェンチン氏にとって、これは、5次元モデルのような証拠に基づくフレームワークを使って、自分のビジネスを問い直すことを意味する。 「ビジネスにおいて何が変わったのか、そして、どのような行動が将来も適切であるのか、自問してみよ う。 その過程で、例えば、心主導または頭主導のリーダーシップの基盤に、補完的なスキルセットを構築するなど、いくつかのクイックウィンを見つけることができるかもしれません」
重要なことは、これをコンプライアンスの「チェックボックス」運動と見なすことではありません。 深く根付いた無意識の信念を変え、新しい行動規範や文化的規範を確立するには、自己認識を高め、ギャップに対処するためのツールを提供する必要があります。
なぜなら、わずか4.6%のリーダーが包括的リーダーと定義するに至っていない時点で、改善の余地が残されているのですから。 そして、これには前向きな変化を起こすチャンスがあります。
インクルーシブリーダーを育成する方法については、当社の新しいペーパーをダウンロードしてください。
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. コーン・フェリーが2015年から2018年にかけて評価した24,000人のリーダーをもとに作成。
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, January 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Center for Talent Innovation research reveal vast majority of companies are losing out on innovation.The Center for Talent Innovation Research, 2018
Center for Talent Innovation research revealed of vast majority of companies are losing out of innovation, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleaching Power of All of Us, Korn Ferry <year>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleaching Power of All of Us, Korn Ferry <year>
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