Acht dingen die ik heb geleerd van Peter Thiel’s Zero To One

Peter Thiel is een ondernemer en investeerder. Hij was medeoprichter van PayPal en Palantir. Hij deed ook de eerste externe investering in Facebook en was een vroege investeerder in bedrijven als SpaceX en LinkedIn. En nu heeft hij een boek geschreven, Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future, met als doel ons te helpen “verder te kijken dan de sporen die zijn uitgezet” naar de “bredere toekomst die er is om te creëren.”

Zero To One is een oefening in denken – over het in twijfel trekken en heroverwegen van ontvangen wijsheid om de toekomst te creëren. En denken over denken is waar we allemaal over gaan.

Hier zijn acht lessen die ik meenam uit het boek.

Every Moment Happens Once

Net als Heraclitus, die zei dat je maar één keer in dezelfde rivier kunt stappen, gelooft Thiel dat elk moment in het bedrijfsleven maar één keer gebeurt.

De volgende Bill Gates zal geen besturingssysteem bouwen. De volgende Larry Page of Sergey Brin zal geen zoekmachine maken. En de volgende Mark Zuckerberg zal geen sociaal netwerk maken. Als je deze jongens kopieert, leer je niet van hen.

Natuurlijk is het makkelijker om een model te kopiëren dan iets nieuws te maken. Doen wat we al weten hoe we moeten doen, brengt de wereld van 1 naar n, door meer van iets bekends toe te voegen. Maar elke keer dat we iets nieuws creëren, gaan we van 0 naar 1. De scheppingsdaad is uniek, net als het scheppingsmoment, en het resultaat is iets fris en vreemds.

Er is geen formule

De paradox van het onderwijzen van ondernemerschap is dat zo’n formule (voor innovatie) niet kan bestaan; omdat elke innovatie nieuw en uniek is, kan geen enkele autoriteit in concrete termen voorschrijven hoe je innovatiever kunt zijn. Sterker nog, het krachtigste patroon dat ik heb opgemerkt is dat succesvolle mensen waarde vinden op onverwachte plaatsen, en dat doen ze door over zaken te denken vanuit eerste beginselen in plaats van formules.

De beste vraag voor een sollicitatiegesprek

Wanneer ik iemand interview voor een baan, stel ik graag deze vraag: “Over welke belangrijke waarheid zijn maar weinig mensen het met u eens?”

Dit is een vraag die makkelijk klinkt, omdat hij recht voor z’n raap is. Eigenlijk is het heel moeilijk te beantwoorden. Het is intellectueel moeilijk omdat iedereen het per definitie eens is over de kennis die op school wordt onderwezen. En het is psychologisch moeilijk omdat iedereen die probeert te antwoorden iets moet zeggen waarvan ze weet dat het impopulair is. Briljant denken is zeldzaam, maar moed is nog minder voorhanden dan genialiteit.

Het vaakst hoor ik antwoorden als de volgende:

“Ons onderwijssysteem is kapot en moet dringend worden gerepareerd.”

“Amerika is uitzonderlijk.”

“Er is geen God.”

Dit zijn slechte antwoorden. De eerste en de tweede bewering zijn misschien waar, maar veel mensen zijn het er al mee eens. De derde bewering kiest gewoon een kant in een bekend debat. Een goed antwoord heeft de volgende vorm: “De meeste mensen geloven in x, maar de waarheid is het tegendeel van x.”

Wat heeft dit met de toekomst te maken?

In de meest minimale zin is de toekomst eenvoudigweg de verzameling van alle momenten die nog moeten komen. Maar wat de toekomst onderscheidend en belangrijk maakt, is niet dat die nog niet heeft plaatsgevonden, maar eerder dat het een tijd zal zijn waarin de wereld er anders uitziet dan vandaag. … De meeste antwoorden op de tegendraadse vragen zijn verschillende manieren om naar het heden te kijken; goede antwoorden komen zo dicht mogelijk in de buurt van een blik in de toekomst.

De belangrijkste kracht van een bedrijf

Nauwkeurig gedefinieerd, is een startup de grootste groep mensen die je kunt overtuigen van een plan om een andere toekomst op te bouwen. De belangrijkste kracht van een nieuw bedrijf is nieuw denken: nog belangrijker dan lichtvoetigheid biedt een kleine omvang ruimte om na te denken.

De tegenstrijdige vraag

De vraag “Over welke belangrijke waarheid zijn maar heel weinig mensen het met je eens?” is in eerste instantie moeilijk te beantwoorden. Het is beter om te beginnen met: “Waar is iedereen het over eens?”

Als je een misleidende populaire overtuiging kunt identificeren, kun je vinden wat erachter verborgen ligt: de tegendraadse waarheid.

Conventionele overtuigingen blijken pas achteraf arbitrair en verkeerd te zijn; wanneer er een instort noemen we de oude overtuiging een zeepbel, maar de verstoringen veroorzaakt door zeepbellen verdwijnen niet wanneer ze knappen. De internetzeepbel van de jaren ’90 was de grootste van de laatste twee decennia, en de lessen die we nadien hebben geleerd bepalen en vervormen bijna alle denkwijzen over technologie vandaag. De eerste stap om helder te denken is om in twijfel te trekken wat we denken te weten over het verleden.

Hier is een voorbeeld dat Thiel geeft om dit idee te helpen verlichten.

De ondernemers die vasthielden aan Silicon Valley leerden vier grote lessen uit de dot-com crash die vandaag de dag nog steeds het zakelijk denken sturen:

1. Maak stapsgewijze vorderingen – “Grootse visies hebben de zeepbel opgeblazen, dus moeten ze niet worden toegegeven. Iedereen die beweert iets groots te kunnen doen is verdacht, en iedereen die de wereld wil veranderen moet bescheidener zijn. Kleine, stapsgewijze stappen zijn de enige veilige weg voorwaarts.”

2. Blijf slank en flexibel – “Alle bedrijven moeten slank zijn, dat is code voor ongepland. Je moet niet weten wat je bedrijf gaat doen; plannen is arrogant en inflexibel. In plaats daarvan moet je dingen uitproberen, itereren, en ondernemerschap behandelen als agnostisch experimenteren.”

3. Verbeter je aan de concurrentie – “Probeer niet voortijdig een nieuwe markt te creëren. De enige manier om te weten dat je een echt bedrijf hebt, is te beginnen met een reeds bestaande klant, dus je moet je bedrijf opbouwen door herkenbare producten te verbeteren die al worden aangeboden door succesvolle concurrenten.”

4. Focus op product, niet op verkoop – “Als je product reclame of verkopers nodig heeft om het te verkopen, is het niet goed genoeg: technologie gaat in de eerste plaats over productontwikkeling, niet over distributie. Reclame in het bubbel-tijdperk was duidelijk verspilling, dus de enige duurzame groei is virale groei.”

Deze lessen zijn dogma geworden in de startup-wereld; degenen die ze zouden negeren, worden verondersteld het gerechtvaardigde onheil uit te nodigen dat over technologie werd bezocht in de grote crash van 2000. En toch zijn de tegenovergestelde principes waarschijnlijk correcter.

1.
2. Een slecht plan is beter dan geen plan.
3. Concurrerende markten vernietigen winsten.
4. Verkoop is net zo belangrijk als product.”

Om aan de toekomst te bouwen, moeten we de dogma’s die onze kijk op het verleden bepalen, ter discussie stellen. Dat betekent niet dat het tegenovergestelde van wat wordt geloofd noodzakelijkerwijs waar is, het betekent dat je opnieuw moet nadenken over wat wel en niet waar is en bepalen hoe dat vorm geeft aan hoe we de wereld van vandaag zien. Zoals Thiel zegt: “Het meest tegendraadse van alles is niet om je tegen de menigte te verzetten, maar om voor jezelf te denken.”

6. Vooruitgang komt van monopolie, niet van concurrentie

Het probleem met een concurrerend bedrijf gaat verder dan een gebrek aan winst. Stel je voor dat je een van die restaurants in Mountain View runt. Je bent niet veel anders dan tientallen van je concurrenten, dus je moet hard vechten om te overleven. Als je betaalbaar eten aanbiedt met lage marges, kun je werknemers waarschijnlijk slechts het minimumloon betalen. En je zult er elke efficiëntie uit moeten persen: Dat is de reden waarom kleine restaurants oma aan het werk zetten bij de kassa en de kinderen achterin laten afwassen.

Een monopolie zoals Google is anders. Omdat het zich geen zorgen hoeft te maken over het concurreren met wie dan ook, heeft het meer speelruimte om zich te bekommeren om zijn werknemers, zijn producten en zijn impact op de wijdere wereld. Het motto van Google – “Don’t be evil” – is deels een marketingtruc, maar het is ook kenmerkend voor een soort bedrijf dat succesvol genoeg is om ethiek serieus te nemen zonder het eigen bestaan in gevaar te brengen. In het zakenleven is geld ofwel een belangrijk iets of het is alles. Monopolisten kunnen het zich veroorloven om aan andere dingen te denken dan geld verdienen; niet-monopolisten niet. In perfecte concurrentie is een bedrijf zo gefocust op de marges van vandaag dat het onmogelijk kan plannen voor een toekomst op lange termijn. Slechts één ding kan een bedrijf in staat stellen de dagelijkse brute strijd om te overleven te overstijgen: monopoliewinsten.

Dus een monopolie is goed voor iedereen aan de binnenkant, maar hoe zit het met iedereen aan de buitenkant? Gaan buitenproportionele winsten ten koste van de rest van de samenleving? Eigenlijk wel, ja: winsten komen uit de portemonnee van klanten, en monopolies verdienen hun slechte reputatie – maar alleen in een wereld waarin niets verandert.

In een statische wereld is een monopolist slechts een huurontvanger. Als je de markt voor iets afsluit, kun je de prijs opdrijven; anderen zullen geen andere keus hebben dan van jou te kopen. Denk aan het beroemde bordspel: Daden worden doorgeschoven van speler naar speler, maar het bord verandert nooit. Er is geen manier om te winnen door een betere vorm van vastgoedontwikkeling uit te vinden. De relatieve waarden van de eigendommen liggen voor altijd vast, dus alles wat je kunt doen is proberen ze op te kopen.

Maar de wereld waarin wij leven is dynamisch: We kunnen nieuwe en betere dingen uitvinden. Creatieve monopolisten geven klanten meer keuzemogelijkheden door geheel nieuwe categorieën van overvloed aan de wereld toe te voegen. Creatieve monopolies zijn niet alleen goed voor de rest van de samenleving; het zijn krachtige motoren om haar beter te maken.

Rivalry Causes us to Copy the Past

Marx en Shakespeare geven twee modellen die we kunnen gebruiken om bijna elk soort conflict te begrijpen.

Volgens Marx vechten mensen omdat ze verschillend zijn. Het proletariaat vecht tegen de bourgeoisie omdat ze totaal verschillende ideeën en doelen hebben (voor Marx voortgebracht door hun zeer verschillende materiële omstandigheden). Hoe groter het verschil, hoe groter het conflict.

Voor Shakespeare daarentegen lijken alle strijders min of meer op elkaar. Het is helemaal niet duidelijk waarom ze zouden moeten vechten, aangezien ze niets hebben om over te vechten. Denk aan de opening van Romeo en Julia: “Twee huishoudens, beide gelijk in waardigheid.” De twee huizen lijken op elkaar, maar toch haten ze elkaar. Ze gaan nog meer op elkaar lijken naarmate de vete escaleert. Uiteindelijk verliezen ze uit het oog waarom ze in de eerste plaats begonnen te vechten.”

In de wereld van het bedrijfsleven, althans, blijkt Shakespeare de superieure gids. Binnen een bedrijf, raken mensen geobsedeerd door hun concurrenten voor carriere vooruitgang. Dan worden de bedrijven zelf geobsedeerd door hun concurrenten op de markt. Te midden van al het menselijke drama verliezen mensen uit het oog waar het om gaat en richten zich in plaats daarvan op hun rivalen.

Rivalry causes us to overemphasize old opportunities and slavishly copy what has worked in the past.

Last can be First

Je hebt waarschijnlijk wel eens gehoord van “first mover advantage”: als je de eerste nieuwkomer op een markt bent, kun je een aanzienlijk marktaandeel veroveren terwijl concurrenten zich haasten om aan de slag te gaan. Dat kan werken, maar de eerste zijn is een tactiek, geen doel. Waar het echt om gaat is het genereren van kasstromen in de toekomst, dus als u de eerste bent, heeft u er niets aan als iemand anders u van de markt verdringt. Het is veel beter om de laatste beweger te zijn – dat wil zeggen, om de laatste grote ontwikkeling in een specifieke markt te maken en jaren of zelfs decennia van monopoliewinst te genieten.

De schaakgrootmeester José Raúl Capablanca zei het goed: om te slagen, “moet je het eindspel vóór al het andere bestuderen.”

Zero to One staat vol met contra-intuïtieve inzichten die je denken zullen helpen en mogelijkheden zullen doen ontbranden.