Tijdens een recente ontmoeting met de CEO van een groot productiebedrijf in het middenwesten uitte hij zijn diepe frustratie over zijn leiderschapsteam, zoals blijkt uit de onderstaande citaten.
- “Elk teamlid is bijzonder getalenteerd, maar ze lijken gewoon niet op één lijn te zitten zonder dat ik mezelf erin betrek.”
- “De vergaderingen van ons leiderschapsteam zijn afgezaagd – we brengen functioneel verslag uit, maar we dagen elkaar niet uit of zetten aan tot innovatie of tot voortdurende verbetering.”
- “Hoewel we elkaar allemaal aardig lijken te vinden, komt het zeer zelden voor dat het team of subgroepen van het team bij elkaar komen om belangrijke ondernemingsbrede kwesties te bespreken zonder mij in de kamer.”
Na een korte discussie onthulde deze CEO – “Ik ging ervan uit dat het samenbrengen van een groep getalenteerde senior executives voldoende zou zijn voor het creëren van een effectief leiderschapsteam. Helaas was dat een verkeerde veronderstelling en als gevolg daarvan ben ik er niet in geslaagd mijn team op succes voor te bereiden.”
DE UITDAGING
Simpel gezegd, de taak van een senior teamleider (CEO, President, GM) bij het leiden van een senior team is het scheppen van de voorwaarden die het team zullen helpen gedijen en veerkrachtig te zijn. Helaas is het werk helemaal niet eenvoudig en wordt het vaak nog uitdagender gemaakt door de neiging van veel leidinggevenden om aan te nemen dat met ervaring en positie ook de bekwaamheid komt om te dienen als een effectief leidinggevend teamlid. Het ontwikkelen van een groep leidinggevenden, zelfs zeer bekwame en getalenteerde, tot een samenhangende eenheid die de organisatie in de juiste richting wijst, is een complexe onderneming die tijd en verzorging vereist.
Minstens twee factoren dragen bij aan deze complexiteit. Ten eerste hebben de individuele leidinggevenden verschillende achtergronden en ervaringen, en zij hebben van nature verschillende agenda’s, visies en manieren van werken. Ten tweede, leden van het leiderschapsteam hebben gespecialiseerde management- en functionele verantwoordelijkheden die vaak hun individuele bijdragen versterken en soms concurreren met hun ondernemingsverantwoordelijkheden. In haar artikel “Building Great Leadership Teams for Complex Problems” benadrukt Ruth Wageman deze uitdaging – “In leiderschapsteams aan de top van een organisatie, zien de leden zichzelf vaak als vertegenwoordigers van hun eigen kiezers, zelfs ten koste van de andere leiders aan tafel.” Om deze zeer reële hindernissen te overwinnen, moeten senior teamleiders de voorwaarden scheppen en versterken die groepen senior executives in staat stellen zich te ontwikkelen tot effectieve leiderschapsteams die dienen als krachtversterkers voor hun organisaties.
” de taak van de chief executive is om hun leiderschapsteam klaar te stomen voor succes.”
DE VOORWAARDEN
Op basis van onze ervaring met leiderschapsteams van verschillende grootte en uit verschillende bedrijfstakken, hebben we zes voorwaarden vastgesteld waaraan formele leiders moeten voldoen om geweldige leiderschapsteams te vormen. De eerste drie voorwaarden vereisen actief management door de senior teamleider, terwijl de tweede drie voorwaarden modellering van belangrijk gedrag vereisen.
| Actief managen
1. Enterprise Purpose 2. Operating Model 3. Management Rhythm |
Modelgedrag
4. Self Awareness 5. Productieve dialoog 6. Verantwoordingsplicht |
ACTIVATIEF BEHEER (VOORWAARDEN 1 – 2 – 3)
Het is een complexe onderneming om een groep getalenteerde, ervaren en eigenzinnige senior leiders die cruciale functionele leiderschapsrollen vervullen, samen te brengen tot een samenhangende eenheid die als laser gefocust is op de belangrijkste strategische prioriteiten van een organisatie. En hoewel wij er sterk van overtuigd zijn dat echt effectieve teams zich ontwikkelen tot teams waarin de leider een coach is en het team bekwaam wordt in het zichzelf verantwoordelijk houden, erkennen wij ook dat er een belangrijke organiserende rol is weggelegd voor de senior teamleider. In het bijzonder moet de senior teamleider zijn autoriteit gebruiken om actief drie voorwaarden voor teamsucces vast te stellen en te handhaven – het creëren van het unieke doel van het leiderschapsteam, het vaststellen van een teamwerkmodel dat dat doel ondersteunt, en het implementeren van een managementritme om ervoor te zorgen dat het team op koers blijft.
Voorwaarde 1 – Stel een overtuigend doel vast
Het volgende zijn echte voorbeelden van onderwerpen die we hebben zien behandelen (en niet tangentieel) door senior leiderschapsteams – visitekaartjes voor eerstelijns servicemedewerkers, locatie en menu voor het jaarlijkse vakantiefeest, formaat voor een marketingpresentatie, lay-out van een nieuw magazijn. Vaak hebben leden van het leidinggevende team grote afstanden afgelegd en tijd vrijgemaakt van het contact met klanten of het leiden van hun respectieve eenheden om zich bezig te houden met kwesties als deze, die duidelijk geen verband houden met de meest dringende prioriteiten van een organisatie. Dit gebrek aan discipline en focus is een symptoom dat een leiderschapsteam geen doel heeft gedefinieerd of op zijn minst niet vasthoudt aan een doel dat het team verenigt over wat het meest belangrijk is op het huidige moment in de levenscyclus van de organisatie.
Leiderschapsteams zetten de toon voor hun organisaties en niets zal managers en personeel meer verenigen dan een senior team dat laser gefocust, in sync, en verantwoordelijk is. Dit is waarom de senior teamleider een sterke rol moet spelen in het creëren van het doel van het team. Zoals verwoord in het boek Senior Leadership Teams, moet het doel van een leiderschapsteam samenvatten wat de chief executive wil dat “deze groep van leiders van de onderneming doet wat niet kan worden bereikt door een andere groep mensen”. De senior teamleider zou actief input van het team moeten vragen en productieve discussies moeten stimuleren, inclusief het bespreken van belangrijke onderlinge afhankelijkheden tussen teamleden en ideeën over hoe het huidige team kan helpen de meest kritieke prioriteiten van de organisatie aan te sturen.
Dit is echter een van die momenten waarop de senior teamleider resoluut en onbeschaamd zijn/haar autoriteit als de chief executive moet gebruiken om het team van een duidelijk en overtuigend doel te voorzien. De senior teamleider moet dan ijverig te werk gaan om ervoor te zorgen dat elk teamlid het eens is met de beslissing en duidelijk zijn rol begrijpt en de collectieve verantwoordelijkheid van het team voor het uitvoeren van het doel.
Voorwaarde #2 – Definieer het besturingsmodel
Het type model dat een chief executive kiest om zijn/haar leiderschapsteam te leiden, hangt af van de complexiteit van de uitdagingen waarmee hun organisatie wordt geconfronteerd. Topmanagers van organisaties die relatief stabiel zijn en waar de CEO de strategische richting bepaalt en stuurt, hebben de neiging om consultatieve werkingsmodellen te gebruiken. In dit soort modellen wisselen de leden van het leiderschapsteam relevante functionele informatie uit, leren via debatten over belangrijke kwesties en uitdagingen, en geven advies en raad aan de chief executive voor input in belangrijke strategische beslissingen.
Meer complexe organisatorische uitdagingen, waaronder significante groei of inkrimping, lancering van nieuwe bedrijfslijnen, of herstructurering, vereisen dat chief executives integratieve leiderschapsteam-werkmodellen aannemen. In dit soort modellen belasten chief executives de leden van het leadership team met het managen van de belangrijkste interdependenties binnen de organisatie en met het nemen van beslissingen op gebieden die het meest van belang zijn voor het sturen van de strategie van de organisatie. Integratieve werkingsmodellen vereisen een aanzienlijke onderlinge afhankelijkheid tussen de leden van het leiderschapsteam, inclusief gedeelde verantwoordelijkheden en regelmatige samenwerking.
Voorwaarde 3 – Stel een effectief managementritme vast
Het managementritme is een mooie uitdrukking voor de manier waarop leiderschapsteams de strategische en tactische uitvoering bewaken, inclusief plannen en meetcriteria, communicatiemiddelen en formele en informele vergaderingen. Hoewel er geen standaardformule bestaat voor hoe vaak teams bijeen moeten komen of hoe ze de voortgang moeten volgen, zal het bedrijfsmodel van een leiderschapsteam het ritme beïnvloeden. Bijvoorbeeld, een consultatief leiderschapsteam werkingsmodel zal waarschijnlijk regelmatige leiderschapsteamvergaderingen omvatten waar teamleden moeten rapporteren over functionele vooruitgang, terwijl een team dat een integratief werkingsmodel gebruikt waarschijnlijk een complexer en vloeiender ritme zal hebben waar subteams zullen samenkomen om verschillende cross-organisatorische initiatieven te stimuleren.
Het volgende zijn een paar leidende principes voor het creëren van een effectief managementritme. Ten eerste is het van essentieel belang dat leiderschapsteams discipline handhaven en voldoende tijd uittrekken voor het bespreken en bediscussiëren van strategische kwesties, los van tactische kwesties. Maar al te vaak zien we dat teams tijd vrijmaken om strategische kwesties te bespreken om vervolgens te zien hoe de discussies snel ontaarden in tactische probleemoplossende besprekingen. Vervolgens moet er tijd worden uitgetrokken om elkaar persoonlijk te ontmoeten; vooral wanneer het gaat om uitdagende ondernemingsbrede kwesties. Persoonlijke communicatie vergemakkelijkt een effectievere uitdaging en discussie en zorgt ervoor dat moeilijke kwesties op een productievere manier kunnen worden opgelost. Ten slotte is het belangrijk voor leiderschapsteams om verwachtingen, maatstaven en plannen te documenteren, zodat de voortgang effectief kan worden bewaakt. Hoewel dit voor de hand lijkt te liggen, komen we vaak teams tegen die bij elkaar komen zonder agenda en met beperkte middelen (spreadsheets, dashboards) om het team op koers te houden.
MODELGEBEURTENISSEN (VOORWAARDEN 4 – 5 – 6)
We werken momenteel met een aantal CEO’s die buitengewoon goedbedoeld zijn en die oprecht inzien dat het opbouwen van een beter leiderschapsteam grote dividenden zal opleveren voor hun organisaties. De uitdaging is echter dat het werk van het bouwen van een geweldig leiderschapsteam begint met de inspanning van de president-directeur om een stap terug te doen en gedragingen te modelleren die hun persoonlijke inzet versterken. Helaas is gedragsverandering hard werken en net als veel van de executives met wie wij werken, hebben deze chief executives het moeilijk. Een van onze klanten heeft het bijvoorbeeld moeilijk om feedback te ontvangen en andere perspectieven te horen dan de zijne, wat ertoe geleid heeft dat zijn directieleden hem vermijden en niet uitdagen. Daarom besteden we vooraf tijd aan onze afspraken om senior teamleiders te helpen zich voor te bereiden op het modelleren van drie voorwaarden die hun teams in staat stellen om geweldig te worden.
Voorwaarde #4 – Model Zelfbewustzijn
We hebben allemaal onze ‘blinde vlekken’ en leidinggevenden zijn niet anders. Helaas houden deze blinde vlekken ons vaak tegen om op ons best te zijn als collega’s, bazen of teamgenoten – we denken dat we ons op één manier gedragen, terwijl anderen ons op een andere manier zien optreden. Leidinggevenden in de klantenteams waarmee we werken zijn vaak geschokt als ze feedback krijgen van hun leidinggevende teamcollega’s (vaak voor de eerste keer) – “wat bedoel je met ik luister niet” – “ik laat mijn directe rapporten niet in de steek” – “ik wauwel niet bij het nemen van beslissingen; ik ben eigenlijk heel besluitvaardig.” Om teams op te bouwen met leden die hun blinde vlekken aanpakken, moet de senior teamleider zich ertoe verbinden eerst hun eigen vlekken aan te pakken.
In haar recente artikel in Harvard Business Review, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), suggereert Tasha Eurich dat er twee soorten zelfbewustzijn zijn – Intern en Extern. Intern zelfbewustzijn staat voor hoe duidelijk we onze eigen waarden, passies, reacties en impact op anderen zien, terwijl extern zelfbewustzijn inhoudt dat we begrijpen hoe andere mensen ons zien. Eurich zegt verder dat ervaring en macht zelfbewustzijn in de weg kunnen staan – “onszelf zien als zeer ervaren kan ons ervan weerhouden ons huiswerk te doen, op zoek te gaan naar tegenstrijdig bewijs en onze veronderstellingen in twijfel te trekken. Beide soorten zelfbewustzijn zijn duidelijk belangrijk, maar onze ervaring suggereert dat relaties tussen leden van leiderschapsteams worden versterkt wanneer leiders het voortouw nemen in het helpen van teamleden bij het streven om te begrijpen hoe anderen hen zien, zodat we niet worden vertroebeld door onjuiste veronderstellingen en gebrek aan ijver.
Voorwaarde #5 – Model Productieve Dialoog
Productieve dialoog is het vermogen van teams om hun belangrijkste kwesties uit te dagen, te debatteren en te bespreken op een manier die de kwesties vooruitbrengt en minimale relationele littekens nalaat. Helaas is een productieve dialoog een zeldzame praktijk in de meeste organisaties. Het bevorderen van een omgeving waarin een productieve dialoog kan gedijen is een uitdaging en vereist hard werk en betrokkenheid van elk lid van het leiderschapsteam. Het stopzetten van een dialoog kan snel gebeuren – bijvoorbeeld wanneer iemands stem niet wordt gehoord, wanneer teamgenoten defensief worden tegenover elkaar, of wanneer groepsdenken begint en het team afwijkende meningen begint buiten te sluiten. Senior teamleiders spelen een grote rol bij het tot stand brengen of herstellen van een productieve dialoog. Wanneer ze tonen dat ze openstaan voor feedback, actief luisteren naar verschillende perspectieven, en confrontatie zien als een natuurlijk deel van de manier van werken van het team, zullen leiderschapsteams veel meer geneigd zijn om een productieve dialoog aan te gaan.
Voorwaarde #6 – Model Verantwoording
Het zakenwoordenboek definieert verantwoording als “de verplichting van een individu of organisatie om rekenschap af te leggen voor zijn activiteiten, er verantwoordelijkheid voor te nemen, en de resultaten op een transparante manier bekend te maken.” Inherent aan deze definitie zijn drie soorten van verantwoording – individueel, macht, team. Deze soorten bestaan in alle leiderschapsteams, maar in verschillende mate, afhankelijk van de volwassenheid en het collectieve vermogen van het team. Echt goede leiderschapsteams ontwikkelen zich tot teams waar individuen zich verantwoordelijk voelen voor het team, de leider meer als coach dient dan als de primaire bron van verantwoording, en het team bekwaam wordt in het zichzelf verantwoordelijk houden. Deze optimale leiderschapsteamverantwoordingsconstructie is uiterst moeilijk tot stand te brengen en vereist koestering, toewijding en geduld van de kant van de senior teamleider.
Van het begin af aan, moet de senior teamleider het belang van de drie soorten van verantwoording verduidelijken en versterken. Het belangrijkste is dat hij het gedrag dat hij van het team verwacht als voorbeeld neemt. Dit omvat het goed ontvangen van feedback en het geven van tijdige, directe en respectvolle feedback. Senior teamleiders moeten ook verduidelijken dat de rol van de leider niet bestaat in het oplossen van problemen of het voortdurend controleren van het team; in plaats daarvan is het gericht op het creëren van een omgeving waarin collega’s zorgen onmiddellijk, direct en respectvol met elkaar bespreken.
Simpel gezegd, de taak van de chief executive is om hun leiderschapsteam op te zetten voor succes. Dit vereist dat zij actief leiding geven aan het creëren van het unieke doel van het leiderschapsteam, besluiten nemen over een geschikt besturingsmodel en een effectief managementritme implementeren. Misschien wel het belangrijkste is dat de senior teamleider het team begeleidt en koestert door model te staan voor zelfbewustzijn, het aangaan van een productieve dialoog en teamverantwoordelijkheid.