Governing boards in de for-profit en non-profit context delen veel wettelijke voorschriften: de toezichthoudende rol, de beslissingsbevoegdheid, hun plaats in de organisatiestructuur, en de fiduciaire plichten van hun leden. Maar in de non-profitsector bestaan er veel misvattingen over corporate governance. Zijn bestuursleden in de eerste plaats fondsenwervers? Cheerleaders? Een rubberen stempel om de acties en beslissingen van de directieleden te legitimeren? Besturen zij de organisatie voor zover het personeel daartoe niet in staat is? Zijn zij een etalage om het briefhoofd van de organisatie op te smukken? Als zij rijk of beroemd zijn, moeten zij dan de bestuursvergaderingen bijwonen? Hoe weten zij of zij hun werk goed doen, of wanneer het tijd is om te gaan? Ondanks de gemeenschappelijke afkomst en wettelijke grondslagen, stelt het bestuur van non-profitorganisaties hogere eisen aan bestuurders: een grotere mix van belanghebbenden, een complexer economisch model, en een gebrek aan externe verantwoordingsplicht. Dit bericht onderzoekt hoe het vervangen van de belangen van aandeelhouders door een liefdadig doel de rol van de raad van bestuur beïnvloedt.
In alle soorten organisaties begint goed bestuur bij de raad van bestuur. De rol en wettelijke verplichting van de raad van bestuur is toezicht te houden op het bestuur (management) van de organisatie en ervoor te zorgen dat de organisatie haar missie vervult. Goede bestuursleden controleren, sturen en maken goed bestuur mogelijk; zij doen dat niet zelf. Het bestuur heeft over het algemeen beslissingsbevoegdheid met betrekking tot het beleid, de richting, de strategie en het bestuur van de organisatie.
Het bestuur van een goed bestuurde non-profitorganisatie zal, net als het bestuur van een goed bestuurd bedrijf met winstoogmerk, al het volgende doen:
- Het formuleren van belangrijk bedrijfsbeleid en strategische doelen, gericht op zowel uitdagingen en kansen op de korte als op de langere termijn.
- Goedkeuring geven aan belangrijke transacties of andere acties.
- Overzien van zaken die van kritiek belang zijn voor de gezondheid van de organisatie – geen besluiten of goedkeuringen over specifieke zaken, wat de rol van het management is – maar in plaats daarvan die betrekking hebben op fundamentele zaken zoals de levensvatbaarheid van zijn bedrijfsmodel, de integriteit van zijn interne systemen en controles, en de nauwkeurigheid van zijn financiële overzichten.
- Risico’s evalueren en helpen beheren.
- De middelen van de organisatie voor de langere termijn beheren, niet alleen door de jaarlijkse begrotingen zorgvuldig te herzien en de activiteiten te evalueren, maar ook door vooruitziendheid aan te moedigen door middel van verschillende begrotingscycli, investeringen te overwegen in het licht van toekomstige ontwikkelingen, en plannen te maken voor toekomstige kapitaalbehoeften.
- Mentor senior management, bieden middelen, advies en introducties om de activiteiten te vergemakkelijken.
Gelijk aan for-profit bedrijven, wordt de bevoegdheid om het beheer van de zaken en zorgen van een non-profit bedrijf te controleren en te overzien uiteengezet in haar corporate charter. In het algemeen staat de staatswet beide soorten bedrijven toe om belangrijke toewijzingen van macht en verantwoordelijkheid zelf te sturen, en eist vervolgens dat zij hun eigen corporate governance en operationeel beleid volgen. De bekende fiduciaire plichten van zorgvuldigheid, loyaliteit en – soms – gehoorzaamheid liggen ten grondslag aan deze vereisten in beide sectoren.
In een goed bestuurde organisatie van het profit of non-profit type, staat het bestuur niet toe dat leidinggevenden bestuursvergaderingen leiden en domineren, agenda’s vaststellen, of bepalen welke informatie aan bestuursleden zal worden verstrekt. Onder leiding van een actieve en goed functionerende bestuursvoorzitter krijgen de leden tijdens bestuursvergaderingen voldoende gelegenheid om verslagen te ontvangen en te bespreken, niet alleen van de voorzitter van de raad van bestuur, maar ook, indien nodig, rechtstreeks van andere bestuursleden, interne en externe deskundigen en onafhankelijke consultants. Er moet tijd worden gereserveerd voor bestuursvergaderingen, waarbij het management wordt uitgesloten, zodat zijn prestaties volledig en vrijelijk kunnen worden besproken.
Missie is wat non-profitorganisaties onderscheidt van hun neven met winstoogmerk: Non-profitorganisaties hebben een missie in plaats van eigenaars of aandeelhouders. Terwijl de belangrijkste richtlijn voor bestuursleden van organisaties met winstoogmerk is om de hoogst mogelijke waarde voor de eigenaren te waarborgen, is de belangrijkste richtlijn voor bestuursleden zonder winstoogmerk het vervullen van de missie.
Onafhankelijkheid van het bestuur en aandacht van het bestuur zijn van het grootste belang voor een goed bestuur van non-profitorganisaties. De onafhankelijkheid van het bestuur is essentieel vanwege de niet-uitkeringsverplichting – non-profitorganisaties zijn er om het algemeen belang te dienen, niet om eigenaars of andere private partijen te bevoordelen. Zakelijke of familierelaties tussen de organisatie of haar leidinggevenden en een bestuurslid of haar bedrijf worden afgekeurd en moeten strikt worden onderzocht in het kader van een beleid inzake belangenconflicten dat wordt beheerd door onafhankelijke bestuurders. Zelfs zonder zakelijke of familierelaties is een veel voorkomende tekortkoming van non-profit besturen dat zij te klein zijn, te insulair, of te toegeeflijk aan de oprichter of chief executive.
Een andere veel voorkomende fout van non-profit besturen is het uitnodigen van nieuwe leden vanwege hun grote naam binnen een bepaald gebied van inspanning (b.v., een beroemde danser in het bestuur van een dansorganisatie) of hun middelen en neiging om te doneren, zonder de nodige aandacht te besteden aan het vermogen en de beschikbaarheid van de persoon om fiduciaire taken te vervullen, die de kritieke toezichtsfunctie vervullen. Het bestuursorgaan van een non-profitorganisatie moet volledig bestaan uit mensen die in een positie verkeren om de organisatie te besturen, de strategische richting van de organisatie te bepalen en toezicht te houden op de uitvoering van de missie door het management. Vermogende of prominente personen – donateurs, kunstenaars, wetenschappers, overheidsfunctionarissen en anderen – die geïnteresseerd zijn in het programma van de organisatie maar niet de tijd, beschikbaarheid of deskundigheid hebben om zinvol toezicht te houden, kunnen de organisatie dienen in een niet-fiduciaire hoedanigheid, zoals een ere- of adviesraad, donateurskring of professionele raad.
Governance is om een aantal redenen complexer bij non-profitorganisaties met een liefdadig doel. Publieke liefdadigheidsinstellingen (501(c)(3) organisaties) zijn bedoeld om een publiek doel te dienen, en het bestuur moet dat brede belang voor ogen houden. Afhankelijk van zijn missie, geschiedenis en geografische reikwijdte, kan een non-profitorganisatie ook specifieke belanghebbenden of verschillende groepen belanghebbenden hebben, waarvan sommige of alle kunnen worden vertegenwoordigd door categorieën bestuursleden onder de statuten van de organisatie. De belangen van de uiteindelijke cliënten van de organisatie, die behoeftig of anderszins benadeeld kunnen zijn, vormen een andere belangrijke overweging. Het management en het personeel van de organisatie kunnen minder betaald krijgen dan hun collega’s in de profitsector voor soortgelijk werk – als ze al betaald krijgen – wat de toezichthoudende taken van de raad nog ingewikkelder maakt. Daarnaast kunnen non-profit bestuurders zich gespannen voelen – of erger – vanwege echte of vermeende verplichtingen om te communiceren met, het aantrekken van – of zelfs het zijn van – charitatieve donoren. Deze bijkomende factoren maken de besluitvorming van non-profit-besturen aantoonbaar een veel complexer proces dan het eenvoudige mandaat van het maximaliseren van het rendement.
Bovendien kunnen de economische modellen van non-profitorganisaties complexer zijn dan die van for-profits, met inbegrip van een dynamische mix van verdiende inkomsten (kaartverkoop voor een symfonie, honorarium-voor-service facturering door een ziekenhuis, collegegeld betalingen aan een universiteit) en bijgedragen inkomsten (jaarlijkse fondsenwervers, “Vrienden van” lidmaatschapsgroepen, eindejaarsuitnodigingen, kapitaalcampagnes). Rijkere non-profitorganisaties met schenkingen kunnen ook rekenen op een stroom van inkomsten uit beleggingen. In een guur economisch klimaat is er echter een sterke correlatie tussen lagere bijdragen en zwakkere beleggingsopbrengsten. De problemen worden nog verergerd doordat moeilijke tijden aan de inkomstenzijde vaak samenvallen met een grotere vraag naar de diensten van organisaties, met name sociale diensten, waardoor de uitgaven toenemen en er krappe kasmiddelen ontstaan, problemen om begrotingen in evenwicht te houden of zelfs aanhoudende tekorten. Slimme non-profitorganisaties hebben “derde inkomstenstromen” toegevoegd om de twee traditionele bronnen aan te vullen en te diversifiëren. Ondernemersinitiatieven kunnen het benutten van onroerend goed of andere activa omvatten, het te gelde maken van schatkamers van intellectuele eigendomskennis, of het aangaan van joint ventures met andere non-profitorganisaties of zelfs commerciële entiteiten. Bij het plannen en evalueren van dergelijke ondernemingen moeten bestuur en management de wettelijke voorschriften in acht nemen en rekening houden met fiscale implicaties. In magere jaren en in jaren van groei moet het bestuur zich intensief bezighouden met het toezicht op de investeringen van de organisatie, de andere bronnen van inkomsten en uitgaven, en de planning van nieuwe initiatieven.
Wat gebeurt er als bestuursleden het laten afweten? In theorie is het mechanisme in een vennootschap met winstoogmerk voor het corrigeren van dwalende bestuursleden rechttoe rechtaan: als het de investeerders niet bevalt wat de bestuurders doen, stemmen ze hen uit hun functie. Maar bij afwezigheid van investeerders, moeten non-profit besturen zelfcorrigerend zijn. Niemand heeft ooit een overnamebod gedaan omdat een non-profit inefficiënt was. Bovendien zijn de overheidsinstanties die de sector reguleren meestal klein en beschikken ze over te weinig middelen, waardoor het hoogst onwaarschijnlijk is dat wangedrag, behalve het meest voor de hand liggende, van buitenaf zal worden ontdekt en gecorrigeerd. Tenzij bestuursleden iets illegaals doen of hun ambtstermijn is beperkt, kunnen zij eeuwig in functie blijven, waardoor zij de uiteindelijke macht over de organisatie hebben. In dit opzicht is het non-profit bestuur een unieke en bevoorrechte rol.
In een aantal opzichten zijn non-profit en for-profit bestuursorganen vergelijkbaar: de toezichthoudende rol van het bestuur, zijn beslissingsbevoegdheid, zijn structurele plaats binnen de organisatie en de wettelijke verplichtingen van de leden. De gelijkenissen houden echter op wanneer het belang van de aandeelhouder om het rendement te maximaliseren plaats maakt voor missievervulling, een veelvoud van belanghebbenden, complexere bedrijfsmodellen, en zelfverantwoording in plaats van externe verantwoording.