Governance Structures | Literacy Basics

Governance Structures

De Raad van Bestuur vertegenwoordigt de leden van de organisatie. Het bestuur stelt beleid, procedures, waarden en langetermijnplanning op om de missie van de organisatie te realiseren. De raad doet dit door middel van een bestuursstructuur of -model. De structuur die een bestuur besluit te implementeren zal niet alleen het beleid van de organisatie bepalen, maar ook zaken als de relatie tussen personeel en bestuur, en de rol en het gebruik van commissies.

Hoewel het bestuur verantwoordelijk is voor het bepalen van de bestuursstructuur, worden de activiteiten van de organisatie uitgevoerd door bestuursleden, personeel, en commissies. Er is niet één juiste structuur voor alle non-profitorganisaties, en het kan nodig zijn om modellen in de loop van de tijd te veranderen. Wat vaak kan dicteren hoe een raad kiest om te besturen is de ervaring van de leden van de raad en het personeel, ervaringen uit het verleden binnen een organisatie, hoe de organisatie wil haar programma’s en diensten te leveren, en hoe de raad macht en gezag binnen de organisatie ziet.

De activiteit aan het eind van dit hoofdstuk leidt besturen door een oefening om hen te helpen beslissen welke bestuursstructuur het meest geschikt is voor hun organisatie, maar de United Way’s bestuursontwikkelingshulpbron suggereert besturen naar deze drie vragen te kijken bij het beslissen over een bestuursmodel:

1. Welke beslissingen wil het bestuur nemen en welke wil het delegeren?
2. Hoever wil het bestuur betrokken zijn bij de activiteiten van de organisatie?
3. Hoe zal de relatie tussen het bestuur en de staf worden gedefinieerd en gecommuniceerd?

Verschillende bestuursstructuren

Bestuursstructuren kunnen worden onderverdeeld in twee basiscategorieën: beleidsbesturen en bestuursraden. Beleidsbesturen ontwikkelen beleid en huren een uitvoerend directeur in om het beleid uit te voeren, terwijl bestuursraden een meer praktische rol spelen in het beheren van de organisatie met de steun van commissies en personeel.

Binnen deze twee brede categorieën van bestuur, zijn er vier gemeenschappelijke soorten bestuursmodellen:

1. Beleidsraad: Soms aangeduid als Management-Team Board, dit model wordt vaak gebruikt in non-profit organisaties. Verschillende commissies helpen bij het uitvoeren van de activiteiten van de organisatie, en de relatie tussen de raad en het personeel is er een van een partnerschap.
2. Policy Governance Board: Soms aangeduid als een “Carver Board” naar oprichter John Carver, dit model heeft een meer formele structuur. De raad opereert als één geheel, met één stem en werkt zelden met commissies. De uitvoerend directeur krijgt een zeer duidelijk werkterrein en een zeer duidelijke rol, alsook grenzen met betrekking tot wat zij/hij kan ondernemen, en de nadruk van het bestuur ligt vooral op beleidsontwikkeling. Voor een meer volledige definitie van het Policy Governance Board Model, zie www.carvergovernance.com/model.htm.
3. Working Board: Bestuurders in dit type bestuur spelen een meer hands-on rol met een aantal van de administratieve functies van de organisatie, zoals public relations, financieel beheer, programmaplanning en personeel. Het is niet ongebruikelijk dat deze besturen geen personeel hebben.
4. Collectief bestuur: Soms bekend als een coöperatie of coalitie, een Collectief Bestuur voert ook veel administratieve functies van de organisatie. Deze besturen bestaan uit gelijkgestemde mensen die een specifiek doel ondersteunen. Personeel en bestuurders opereren samen als één geheel. Er is meestal geen uitvoerend directeur, en vaak wordt er niet gestemd omdat iedereen werkt binnen een consensusmodel.

Zoals gezegd past geen bepaalde structuur bij elke organisatie, maar, Building on Strength: Improving Governance and Accountability in Canada’s Voluntary Sector stelt dat organisaties die door een bestuur worden bestuurd ten minste drie basiselementen moeten hebben:

• Een bestuur dat in staat is objectief toezicht te houden
• Een onafhankelijk benoemingscomité om te zorgen voor de juiste opvolging van het bestuur
• Een auditcomité, dat als primaire verantwoordelijkheid heeft om te rapporteren of de organisatie in overeenstemming is met de wetten, regels, voorschriften en contracten die op haar van toepassing zijn

Nathan Garber, een gerenommeerd auteur van verschillende boeken en artikelen over het bestuur van organisaties, geeft inzicht in andere, minder bekende soorten besturen, zoals beschermvrouwebesturen en adviesraden. Voor meer informatie over deze soorten besturen en voor hulp bij de beslissing of een organisatie haar huidige bestuursmodel moet veranderen, klik hier.

Het wordt aanbevolen dat het bestuur na het kiezen van zijn bestuursstructuur training zoekt om het model en de rollen van het bestuur binnen dat model te begrijpen. Voortdurende training is ook belangrijk als opfrisser voor bestuursleden en als oriëntatie voor nieuwe leden.

Gebruik makend van het kader van de vier gedetailleerde soorten besturen die hierboven zijn geschetst, geeft de United Way een overzicht van de verschillende functies die door elk type bestuur worden uitgevoerd.

Vergelijking van bestuursmodellen

(Bron: United Way Canada)

Rol van commissies

Het aantal en het soort commissies dat een organisatie heeft, houdt vaak verband met de bestuursstructuur waaronder zij opereert. Een beleids-bestuursmodel heeft de neiging om het werk als één geheel uit te voeren en heeft zeer weinig commissies. Andere soorten besturen kunnen verscheidene commissies hebben die belast zijn met de uitvoering van het werk van de organisatie.

Er zijn in het algemeen drie soorten commissies binnen een organisatie: permanente, ad hoc en adviserende.

Permanente commissies hebben specifieke aandachtsgebieden die zij volgen, waarover zij verslag uitbrengen en waarover zij voortdurend advies uitbrengen aan het bestuur. Voorbeelden van vaste commissies zijn:

• Uitvoerend Comité
• Personeelscomité
• Financieel Comité
• Nominatiecomité
• Fondsenwervingscomité

Een recente trend in non-profitorganisaties is het hebben van een Bestuurscommissie. Soms omvat of vervangt dit de Nominating Committee en zijn taken omvatten het beoordelen van statuten, het plannen van bestuursontwikkeling en het bewaken van de bestuursstructuur van het bestuur.

Standing committees komen vaker voor binnen besturen met een administratief/beleidsmodel en omvatten meestal een of meer bestuursleden in de commissie, samen met personele ondersteuning. Hoewel beleids-besturen zelden permanente commissies hebben, hebben ze vaak nog steeds een benoemingscommissie die verantwoordelijk is voor het werven van nieuwe bestuursleden.

Ad hoc-commissies worden gevormd door besturen voor tijdsgebonden, specifieke doeleinden. Wanneer het doel van de commissie is bereikt, wordt de commissie ontbonden. Een voorbeeld is een commissie die is ingesteld om een conferentie of een fondsenwervingsevenement te organiseren.

Gelijk aan ad hoc commissies worden adviescommissies vaak ingesteld om specifieke, in de tijd beperkte, kwesties te behandelen. Zij kunnen worden belast met het onderzoeken, onderzoeken of bewaken van een kwestie en vervolgens het verstrekken van gefundeerd advies aan het bestuur. Organisaties die financiering ontvangen voor de uitvoering van onderzoek- en ontwikkelingsprojecten hebben vaak adviescomités aan het project verbonden, soms op aandringen van de financier. Adviescomités kunnen worden opgericht om deskundigen bijeen te brengen die de uitvoerend directeur of het bestuur specifiek advies kunnen geven over specifieke aangelegenheden die van belang zijn.

Besturen maken soms de fout comités op te richten die wellicht niet nodig zijn of comités in stand te houden nadat zij hun nut hebben verloren. Alvorens een ad hoc comité op te richten, moet een bestuur bepalen of het werk beter kan worden gedaan door het bestuur als geheel, door het personeel of door een individueel bestuurslid. Evenzo moeten besturen het werk van permanente comités regelmatig evalueren om ervoor te zorgen dat het comité nog steeds een doel heeft en effectief werkt.

Om effectief te kunnen functioneren, moeten commissies:

• Een duidelijke rol en doel
• Terms of reference
• Een voorzitter
• Een geschikt aantal leden geschikt voor de rol van de commissie
• Een mechanisme om terug te rapporteren aan het bestuur
• Een manier om hun werk te evalueren

Ontario’s New Not-for-Profit Corporations Act

De provincie Ontario werkt aan nieuwe wetgeving, de zogeheten Not-for-Profit Corporations Act (of ONCA). Hoewel deze wetgeving nog niet van kracht is, zal zij van invloed zijn op de statuten en lidmaatschapsstructuren van veel Ontario non-profits.

Hierbij twee uitstekende informatiebronnen over ONCA:

• Het Ministerie van Overheid en Consumentendiensten: sse.gov.on.ca/mcs/en/Pages/onca1.aspx

• Community Legal Education Ontario: http://nonprofitlaw.cleo.on.ca/

Statuten

Elke organisatie dient haar eigen statuten te hebben. Een organisatie die geen rechtspersoonlijkheid heeft, kan in plaats van een statuten een oprichtingsakte naar haar bestuursdocumenten verwijzen. Een statuten geeft een overzicht van het doel, de missie en de doelstellingen van de organisatie. De statuten vormen vaak het kader voor het Letters Patent dat nodig is wanneer een organisatie de status van rechtspersoon aanvraagt.

Een organisatie met rechtspersoonlijkheid moet statuten hebben die voldoen aan de eisen van de wetgeving inzake rechtspersoonlijkheid. De statuten zijn letterlijk de wetten die organisaties in staat stellen hun activiteiten effectief en efficiënt uit te voeren. Raden van bestuur die hun statuten niet herzien, werken deze soms tegen, waardoor zij de organisatie in gevaar brengen. Statuten kunnen alleen worden gewijzigd door een raad van bestuur, en wijzigingen moeten worden goedgekeurd door het algemene lidmaatschap (hoe dit ook is gedefinieerd).

Het is vaak moeilijk om voorbeelden en sjablonen te vinden voor het ontwikkelen van statuten, omdat ze uniek zijn voor elke individuele organisatie. Goede bronnen van sjablonen zijn die van andere gelijkgestemde non-profit organisaties. Bijvoorbeeld, alfabetiseringsorganisaties kunnen op zoek gaan naar voorbeelden van andere alfabetiseringsorganisaties.

Het standaardkader voor statuten is echter vrij algemeen en moet het volgende omvatten:

• Het doel van de organisatie
• Een beschrijving van het lidmaatschap
• Een beschrijving van de samenstelling van het bestuur en de bestuursstructuur
• Locatie van het hoofdkantoor
• Zittingstermijnen voor bestuursleden
• Aantal vergaderingen dat door het bestuur wordt gehouden, met inbegrip van jaarlijkse algemene vergaderingen
• Speciale vergaderingen en vergaderingen achter gesloten deuren
• Het aantal en een korte beschrijving van eventuele permanente comités en de procedure voor de benoeming van een voorzitter van een comité
• Beschrijving, titel en verantwoordelijkheden van uitvoerende directeuren (indien van toepassing)
• De verkiezings- en stemprocedure
• Details over quorum
• Vulling van vacatures in de raad
• Verwijdering van directeuren
• Topfuncties
• Veranderingen in statuten
• Verplichte rapporten en wettelijke deponeringen
• Status van de stichting
• Details over fiscaal jaar
• Bankrekeningen, financiële verplichtingen, financiers
• Belangenverstrengeling
• Vrijwaring
• Ontbinding van de organisatie en uitbetaling van gelden en kapitaal

De Muttart Foundation heeft een uitstekend werkboek voor het opstellen en herzien van statuten: https://www.muttart.org/wp-content/uploads/2015/11/Drafting-and-Revising-Bylaws-2009.pdf

Beleid en procedures

Beleid en procedures zijn in wezen de instructies voor hoe een organisatie en haar bestuur en personeel zich houden aan haar bestuursstructuur, bestuursdocumenten en regelgeving. Het beleid vertelt een organisatie wat te doen, en de procedure vertelt hoe het te doen. Elk beleid moet een procedure hebben, en samen zullen deze documenten bestuur en personeel leiden bij het nemen van besluiten en het werken binnen bepaalde beperkingen.

De eerste stap, en vaak het zware werk, is de ontwikkeling van beleid en procedures. Gelukkig is het, als er eenmaal een sjabloon is vastgesteld, gemakkelijker om nieuw beleid te ontwikkelen als dat zich voordoet. Het bestuursmodel van een organisatie zal dicteren hoe de ontwikkeling van beleid en procedures zich ontvouwt, maar vaak valt de ontwikkeling van beleid onder het bestuur en de ontwikkeling van procedures onder de uitvoerend directeur.

Het is de verantwoordelijkheid van het bestuur om beleid te ontwikkelen, te controleren en te wijzigen, en om ervoor te zorgen dat beslissingen worden genomen en acties worden ondernomen die in overeenstemming zijn met het beleid en de juiste procedures volgen. Regelmatige evaluatie en herziening van beleid is een goede praktijk en wordt vaak uitgevoerd door een commissie voor bespreking en goedkeuring door het bestuur.

CLO en Literacy Link South Central (LLSC) hebben elk uitgebreide handleidingen ontwikkeld over beleid en procedures voor alfabetiseringsorganisaties voor volwassenen. Hun middelen omvatten niet alleen sjablonen voor beleid en procedures in algemene organisatorische categorieën zoals financieel beheer, human resources, administratie, marketing en vrijwilligersmanagement, maar ook sjablonen die specifiek zijn voor de dienstverlening aan geletterden, zoals informatie en doorverwijzing, planning van de dienstverlening en case management. De beleidsgidsen van CLO zijn beschikbaar op onze website, en die van LLSC zijn hier.

Ook heeft het Institute of Community Directors of Australia een gratis online “Policy Bank” gemaakt: www.communitydirectors.com.au/icda/policybank/

Incorporation and Charitable Status

Een organisatie zonder winstoogmerk voert activiteiten uit die ten goede komen aan de gemeenschap en heeft individuele leden die geen winst behalen uit het werk van de organisatie. Sommige besturen kunnen in verwarring raken door de term “non-profit” en denken dat dit betekent dat de organisatie geen geld mag verdienen en ook geen overschotten of reserves mag hebben aan het eind van het boekjaar. Zolang het overschot of de reserve wordt gebruikt om de programma’s en diensten van de organisatie uit te voeren en niet voor het persoonlijk gewin van leden of personeel, is het aanvaardbaar (en zelfs aangemoedigd) voor een non-profit organisatie om een ‘winst’ te hebben. (Bron: Taken en Verantwoordelijkheden van Directeuren van Non-Profit Organisaties. Canadian Society of Association Executives)

Het is niet verplicht voor een non-profit organisatie om zich te laten oprichten of om een aanvraag in te dienen om een geregistreerde liefdadigheidsinstelling te worden. Dit zijn afzonderlijke en verschillende processen die bepaalde voordelen en verantwoordelijkheden met zich meebrengen voor organisaties die ervoor kiezen dit te doen.

Incorporation

Incorporation is het proces van het creëren van een juridische entiteit die een onafhankelijk bestaan heeft, gescheiden en onderscheiden van dat van haar leden. Leden die zitting hebben in het bestuur van een organisatie zonder rechtspersoonlijkheid worden beschouwd als de “eigenaars” van de organisatie en zijn derhalve aansprakelijk voor de activa, fondsen en schulden van de organisatie. (Zie voor meer informatie het deel van deze module over raden van bestuur en risicobeheer).

Een organisatie moet rechtspersoonlijkheid hebben om voor overheidsfinanciering in aanmerking te komen. Zo eist het Ministerie van Opleiding, Hogescholen en Universiteiten dat organisaties die financiering aanvragen voor Geletterdheid en Basisvaardigheden, een rechtspersoonlijkheid hebben. Ook de Ontario Trillium Foundation en vele andere financiers eisen dat organisaties die financiering aanvragen, een rechtspersoonlijkheid hebben. De meeste stichtingen eisen ook dat organisaties die financiering zoeken, geregistreerde liefdadigheidsinstellingen zijn.

Een organisatie met rechtspersoonlijkheid moet regelmatig rapporten indienen en zich aan specifieke voorschriften houden, anders loopt zij het risico haar status als rechtspersoon te verliezen. Zorg ervoor dat u de specifieke voorschriften voor rechtspersonen en liefdadigheidsorganisaties in uw provincie of staat controleert.

De meeste organisaties in Canada kunnen de corporation-status aanvragen via het juiste ministerie van hun provinciale overheid. Sommige organisaties zijn, afhankelijk van hun missie, verplicht om een federale incorporatie aan te vragen.

Het Not-for-Profit Incorporator’s Handbook, dat gratis verkrijgbaar is bij het Ministry of the Attorney General, zal u door dit proces leiden.

Charitable Status

Om een ontvangstbewijs voor donaties te kunnen afgeven dat geschikt is voor de inkomstenbelasting, moet een organisatie een geregistreerde liefdadigheidsinstelling zijn. De meeste stichtingen eisen van organisaties die financiering zoeken dat zij geregistreerde liefdadigheidsinstellingen zijn.

De Canada Revenue Agency (CRA) heeft informatie en formulieren met betrekking tot het worden van een geregistreerde federale liefdadigheidsinstelling onder de sectie “Charities” van haar website. Nogmaals, er zijn rapportage- en nalevingsprocedures vereist voor liefdadigheidsinstellingen, maar veel organisaties zien het voordeel van het kunnen aanvaarden van donaties aan liefdadigheidsinstellingen. Een liefdadigheidsinstelling kan donateurs een ontvangstbewijs voor de inkomstenbelasting geven, wat vaak een stimulans voor donateurs is. Het is niet verplicht dat een organisatie wordt opgericht voordat het een liefdadigheidsinstelling wordt, maar het maakt het proces vaak gemakkelijker.

De CRA-website biedt voorbeelden van ‘doelen’, of objecten, die geschikt zijn voor organisaties om op te nemen als onderdeel van hun bestuursdocumenten, die nodig zijn wanneer ze een aanvraag indienen om een geregistreerde liefdadigheidsinstelling te worden. Klik hier voor meer informatie over het worden van een federale liefdadigheidsinstelling.

Activiteit

Het onderstaande hulpblad van Nathan Garber & Associates zal u helpen te identificeren waar u het eens en oneens bent over de bevoegdheidsgebieden van het bestuur en de uitvoerend directeur. Het bevat een lijst van activiteiten die in een succesvolle organisatie moeten worden ondernomen. Voeg alle activiteiten toe die specifiek zijn voor uw organisatie; gebruik vervolgens het formulier om uw discussie te leiden en uw verwachtingen van de relatie tussen de raad van bestuur en de uitvoerend directeur te verduidelijken. Het resultaat zal de basis vormen voor een bestuursstructuur op maat van uw eigen organisatie.

Tijdens een bestuursvergadering:

1. Leg het blad uit aan alle bestuursleden en de ED.
2. Geef iedereen ongeveer 15 minuten de tijd om aan te kruisen in welke kolom de beslissing of activiteit thuishoort.
3. Bundel de antwoorden op een hoofdblad, waarop te zien is hoeveel antwoorden in elke kolom werden gezet.
4. Bekijk de verdeling van de antwoorden en noteer de punten waarover
   1. consensus
   2. verschil van mening
   3. de consensus van het bestuur verschilt van het antwoord van de ED

Discussieer over de punten in de categorieën b en c totdat u overeenstemming bereikt tussen het bestuur en tussen het bestuur en de ED (uitvoerend directeur).

Extra bronnen

1. Zeven pijlers van democratisch bestuur door Mel Gill. Synergy Associates. Charity Channel, mei 2009.
2. Policy Governance.com: De gezaghebbende website voor het Carver Policy Governance® Model.
3. Hulpblad Governance Check-Up van Nathan Garber & Associates om organisaties te helpen beoordelen of hun huidige bestuursmodel goed werkt.
4. Grassroots Governance: Governance in the Nonprofit Sector door Certified General Accountants: cga-ontario.org/assets/file/publication_grassroots_governance.pdf
5. Colouring Outside the Box: One Size Does Not Fit All in Nonprofit Governance door het Management Assistance Program: https://www.propelnonprofits.org/wp-content/uploads/2017/10/Ten-Dimensions-that-Shape-Your-Board.pdf
6. Management Assistance Program for Nonprofits heeft een website gemaakt met on-demand webinars en bronnen over het onderwerp governance.