In tijden van onzekerheid en grote verandering, is het nog nooit zo belangrijk geweest voor leiders om ervoor te zorgen dat hun mensen zich verbonden en inbegrepen voelen. Om effectief en met empathie betrokken te zijn, en om een gevoel van psychologische veiligheid te bieden, zelfs wanneer teams uit elkaar zijn.
Het is dus verontrustend om te zien dat slechts 4,6% van de leiders kan worden gedefinieerd als echt inclusief. In Korn Ferry’s recente beoordeling van meer dan 24.000 wereldwijde leiders, betekent dit dat ze in het top 25 percentiel scoorden voor zes of meer van de 10 inclusieve leiderskenmerken en -disciplines.
Tijdens Korn Ferry’s recente webinar, Inclusive Leaders for a Transforming World, brachten we een panel van experts samen om te onderzoeken wat er nodig is om echt inclusief te zijn. Hoe sommige bedrijven bewuste stappen zetten naar meer diversiteit en inclusie, zodat ze uitdagingen kunnen overwinnen en zich kunnen aanpassen aan verandering.
“Onze wereld verandert,” merkte May Knight op, President Asia Pacific Korn Ferry Consulting. “Veel van onze klanten, in alle industriesectoren, zijn bezorgd om ervoor te zorgen dat hun mensen zich gewaardeerd, gerespecteerd en veilig voelen. Het creëren van echt rechtvaardige organisaties, waar ze de beste mensen kunnen aantrekken uit talentpools die nog niet zijn aangeboord en waar iedereen zijn volledige potentieel kan ontplooien.”
Dit is een kans. Maar tenzij je leiders hebt die in staat zijn om hun mensen te helpen navigeren door de huidige moeilijkheden, ben je misschien niet in staat om het soort culturele omgeving te creëren die de organisatorische prestaties zal ondersteunen.
“Als diversiteit de mix is, dan is inclusie het gedrag dat die mix laat werken,” legde Juliet Warne, Client Partner Korn Ferry Australië, uit. “Zonder inclusie heb je misschien een diverse groep mensen, maar je zult niet het potentieel maximaliseren van wat ze kunnen bieden.”
Leiders moeten vooroordelen bij de deur laten
Professor Michael Platow van de Australian National University’s Research School of Psychology zei dat diversiteit deel uitmaakt van de menselijke conditie, maar deze diversiteit kan op zijn beurt “de basis vormen voor negatieve houdingen en gedragingen ten opzichte van anderen ‘niet zoals’ onszelf.” Of het nu gaat tussen mannen en vrouwen, of mensen met verschillende etnische of religieuze achtergronden of seksuele geaardheid, deze negatieve attitudes worden gewoonlijk omschreven als vooroordelen.
Professor Platow leidt momenteel onderzoek op dit gebied via The Prejudice Census, een samenwerkingsproject tussen ANU, de Universiteit van Adelaide, de Rijksuniversiteit Groningen en de Universiteit van Tel Aviv.
“We verzamelen informatie van een breed scala aan mensen over de hele wereld, en wat interessant is, is dat we allemaal een iets andere kijk hebben op wat vooroordelen zijn,” zei hij. “Het lijkt misschien intuïtief voor ons, maar als we het over verschillende dingen hebben, zullen we niet succesvol zijn in het instellen van verandering in onze organisaties.”
Hij zei bijvoorbeeld dat zelfs mannelijke deelnemers die niet tot een minderheid behoren, meldden het doelwit te zijn van vooroordelen – en mannen uit minderheidsgroepen meldden vooroordelen in hogere mate dan vrouwen uit minderheidsgroepen.
“Dit is belangrijk voor leiders om te begrijpen, omdat zonder hun tussenkomst mensen naar de werkplek zullen komen met deze opvattingen. Voor mij gaat leiderschap over het creëren, coördineren en controleren van een gedeeld gevoel van wie we zijn en wat we als organisatie belangrijk vinden.”
“Leiderschap gaat over het creëren, coördineren en controleren
van een gedeeld gevoel van wie we zijn en wat we als organisatie belangrijk vinden.”
Professor Michael Platow, Australian National University
Gezamenlijkheid door diversiteit
Professor Platow’s onderzoek benadrukt de rol van leiderschap bij het verbeteren van inclusie door te focussen op ‘ons’ als team, niet op ‘mij’ als leider.
“Dit vereist nieuw gedrag en een nieuwe mindset,” zei May. “Een nieuw type leider, die een collaboratieve aanpak kan hanteren in plaats van command and control. Die een veilige ruimte kan creëren, ongeacht wat er extern gebeurt, waar mensen zich geaccepteerd voelen en in staat worden gesteld om optimaal te presteren.”
De zakelijke argumenten voor inclusief leiderschap zijn bekend. Diverse en inclusieve organisaties presteren beter dan hun concurrenten: ze hebben 33% meer kans op een financieel rendement dat boven de mediaan van hun bedrijfstak ligt en ze hebben 70% meer kans om nieuwe markten te veroveren. Ze hebben 75% meer kans om een nieuw idee op de markt te brengen, en bijna 90% meer kans om betere beslissingen te nemen.
Maar er zijn risico’s als diversiteit niet goed wordt beheerd. Zonder effectieve inclusie kunnen diverse organisaties chaotisch worden, wat leidt tot verminderde productiviteit en betrokkenheid – en een hoger verloop.
In de 21e eeuw is het vinden van nieuwe manieren om groei te creëren een veelvoorkomende uitdaging. Het vereist het vermogen om een verschil te maken op de markt – om te innoveren. Om dit effectief te doen, hebben organisaties diversiteit nodig – en om die diversiteit te managen heb je inclusief leiderschap nodig.
Maar dit alles zal niet organisch gebeuren: het moet worden ingesteld als een doelbewuste strategie.
“We hebben een nieuw type leider nodig, die een collaboratieve aanpak kan hanteren
en een veilige ruimte kan creëren, ongeacht wat er extern gebeurt.”
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
Trekkend op persoonlijke ervaring
Korn Ferry beoordeelt en ontwikkelt meer dan 100.000 leiders per maand over de hele wereld in vier dimensies. Door voortdurende analyse, onderzoek en discussies, hebben we de eigenschappen, competenties, ervaringen en drijfveren waargenomen die sommige leiders effectiever maken dan anderen.
Diversiteit kan worden verworven, en het kan inherent zijn. Op dezelfde manier kan inclusie structureel zijn – de kaders, processen en beleidslijnen die een inclusieve omgeving ondersteunen – en het kan gedragsmatig zijn. Dit vereist zaken als respectvol leiderschap, een open mindset en relatie-opbouwende vaardigheden in de hele organisatie.
“Inclusief leiderschap begint van binnen naar buiten,” legde Juliet Warne uit. “Als we denken aan de innerlijke wereld van leiderschap, zijn het de eigenschappen die we hebben als leider en de persoonlijke biografie – de ervaringen die onze mentaliteit en gedrag hebben gevormd.”
Zij gaf het voorbeeld van een leider die meerdere rollen bekleedde in verschillende landen in de regio Azië-Pacific. “Ze bouwde empathische perspectieven en culturele wendbaarheid op, en was in staat om haar leiderschapsstijl te nuanceren om rekening te houden met verschillen in haar omgeving,” legde Juliet uit.
Er vroege blootstelling aan deze diverse ervaringen kan leiders een voorsprong geven, maar ze moeten ook bewust lering trekken uit hun reis om inclusiever te leiden.
“Inclusief leiderschap begint van binnenuit… de ervaringen die
onze mentaliteit en gedrag hebben gevormd.”
Juliet Warne, Korn Ferry Australië
De eigenschappen en disciplines van een inclusief leider
Inclusieve leiders zijn niet alleen goede leiders van inclusie en diversiteit, ze zijn effectievere leiders in het algemeen. En dat komt omdat ze een aantal gemeenschappelijke eigenschappen en disciplines delen die hen ook helpen om te gedijen bij voortdurende verandering, zoals Juliet in het webinar schetste.
“Inclusieve leiders zijn authentiek: ze zijn eerlijk en open,” legde ze uit. “Ze zijn ook emotioneel veerkrachtig en zelfverzekerd – ze kunnen de wereld met optimisme en vertrouwen tegemoet treden. Ze zijn nieuwsgierig naar andere mensen, en flexibel genoeg om zich aan te passen in plaats van te werken met een starre en vaste visie.”
“We hebben deze innerlijke wereld nodig, maar we hebben ook de vaardigheden en competenties nodig om een effectieve leider te zijn,” zei Juliet.
- Vertrouwen opbouwen en cultiveren – door ego opzij te zetten en een gemeenschappelijke basis te vinden, helpen inclusieve leiders mensen zich op hun gemak en veilig te voelen
- Uiteenlopende perspectieven samenbrengen – erkennen dat andere ideeën geldig zijn en ons kunnen helpen grotere problemen op te lossen
- Het talent om hen heen optimaal benutten – anderen motiveren en inspireren om een omgeving met hoge prestaties te creëren
- Een adaptieve mentaliteit hebben – snel kunnen denken, en uitdagingen aangaan met behendigheid
- In staat zijn om transformatie te bewerkstelligen – door anderen in staat te stellen om hun vaardigheden en sterke punten te gebruiken, is dit wat resultaten drijft.
“Inclusieve leiders hebben niet alleen te maken met eigenschappen die als warm of ‘soft skills’ kunnen worden beschouwd,” benadrukt Juliet. “Ze leiden ook tot echte bedrijfsresultaten.”
Een zeldzame combinatie
Inclusieve leiders hebben de neiging om in een van de twee categorieën te vallen: ‘hart-gestuurd’ en ‘hoofd-gestuurd’. Bij de eerste ligt de nadruk meer op mensgerichtheid en talentontwikkeling, bij de tweede op actie en resultaten. Effectieve inclusieve leiders moeten echter beide dimensies combineren.
En dit is een belangrijke uitdaging.
Na de dimensies van een inclusieve leider te hebben geïdentificeerd, analyseerde Korn Ferry zijn database van meer dan 24.000 leiders om te zien hoeveel er elk vakje aankruisten.
Niemand deed dat.
“In feite konden we geen leiders vinden die in het top 25 percentiel van elke eigenschap en discipline vielen,” merkte Juliet op. Ze ziet dit echter als een kans.
“Organisaties kunnen deze inclusieve leiders cultiveren. We hebben al een ongelooflijke diversiteit om ons heen, en we staan op dit moment voor unieke uitdagingen, dus er is ook een zekere mate van urgentie.”
Zij merkte op dat Nieuw-Zeeland bovenaan de ladder staat voor inclusief leiderschap met bijna 13% van de leiders die zes of meer relevante eigenschappen en disciplines bezitten, op de voet gevolgd door Australië (11%) en de VS (10%).
Wereldwijd scoorde slechts 4,6% van de leiders in het 25e percentiel voor zes of meer eigenschappen en disciplines van inclusief leiderschap.
Proactieve stappen naar inclusief leiderschap
Het is duidelijk dat je opzettelijk moet zijn om inclusief leiderschap van binnenuit te cultiveren. Lee Yen Chin, Korn Ferry Client Partner in Singapore, zegt dat ze ziet dat leiders “proactieve stappen nemen om communicatie mogelijk te maken en vooroordelen in de besluitvorming te verminderen.”
“Een techbedrijf waarmee we werken, moest snel ‘psychologisch veilige’ teams kunnen creëren – omdat ze wisten dat de aard van hun werk betekende dat projectteams voortdurend werden gevormd en vervolgens weer werden ontbonden,” zei ze.
Kritisch hierbij was ervoor te zorgen dat mensen eigenaar werden van deelname door middel van een open inschrijvings trainingsprogramma. “Het helpt werknemers om vaardigheden op te bouwen, en te leren om elkaar te steunen om zich uit te spreken en te experimenteren,” legde ze uit.
Ervoor zorgen dat vrouwelijke leiders met een hoog potentieel kansen krijgen, is ook prioriteit – vooral in industrieën die nogal door mannen worden gedomineerd. “Een van onze farmaceutische klanten zag geweldige resultaten toen managers werden aangemoedigd om deelnemers actief te sponsoren en leiderschapskwaliteiten van het ‘hart’ naar voren te brengen.” Door dit te doen, creëerden ze vertrouwen en momentum voor deelnemers.
Evidence kan van onschatbare waarde zijn – niet alleen voor het opbouwen van een business case voor inclusie, maar ook voor het blootleggen van lacunes. Toen een vermogensbeheerbedrijf ervoor wilde zorgen dat elk teamlid de kans kreeg om te groeien en zich te ontplooien, nam het Korn Ferry in de arm om een organisatorische audit uit te voeren, met behulp van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens.
“Dit bracht een aantal interessante inzichten aan het licht in het gebrek aan vooruitgang van ondervertegenwoordigde groepen binnen het bedrijf. Er was een sterke basis op junior- en middenniveau, maar zij kregen geen promotie aangeboden,” legde Lee Yen Chin uit. Verdere analyse bracht de hoofdoorzaak aan het licht: zeer zichtbare opdrachten waren een voorspellende maatstaf voor promotie, en de ondervertegenwoordigde groepen kregen deze kansen niet.
Door dit onderliggende probleem aan te pakken, kon het bedrijf een ander belangrijk probleem oplossen: opvolgingsplanning. Het had een duidelijk pad om leiders met een hoog potentieel aan te moedigen binnen de organisatie te blijven – vooral die uit ondervertegenwoordigde groepen.
“We zien dat leiders proactieve stappen nemen om communicatie mogelijk te maken,
en vooroordelen in de besluitvorming te verminderen.”
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapore
Barrières doorbreken
De pandemie heeft organisaties gedwongen de manier waarop ze dingen doen te verstoren, en opnieuw na te denken over wat er nodig is om te groeien in een heel andere marktomgeving. Dit kan onder meer betekenen dat lang gekoesterde veronderstellingen over uw cultuur en het type leiders dat u nodig hebt om uw organisatie door de volgende golf van verandering te loodsen, in twijfel moeten worden getrokken.
Voor Lee Yen Chin betekent dit dat u uw bedrijf moet doorlichten, met behulp van op feiten gebaseerde raamwerken zoals het Vijf Dimensies-model. “Vraag jezelf af, wat is er veranderd in het bedrijf, en welk gedrag is nog steeds relevant voor de toekomst? Welke processen, systemen en structuren heb je nodig om die verandering in de toekomst te ondersteunen?”
In het proces kun je misschien een aantal ‘quick wins’ vinden – zoals het opbouwen van aanvullende vaardigheden in een overwegend door het hart geleide of door het hoofd geleide leiderschapsbasis.
Belangrijk is dat dit niet kan worden gezien als een ‘afvinkexercitie’ voor naleving. Om diepgewortelde en vaak onbewuste overtuigingen te veranderen en nieuwe gedrags- of culturele normen vast te stellen, moet je mensen de middelen geven om zelfbewustzijn op te bouwen en eventuele lacunes aan te pakken.
Want als slechts 4,6% van de leiders maar in de buurt komt van de definitie van inclusief leider, is er nog ruimte voor verbetering. En daarmee komt de kans om positieve verandering te maken. Verandering die tastbare resultaten kan opleveren voor uw mensen, en voor uw zakelijk succes in de toekomst.
Lees hoe u inclusieve leiders kunt ontwikkelen, download onze nieuwe paper: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. Gebaseerd op 24.000 leiders die tussen 2015 en 2018 zijn beoordeeld door Korn Ferry.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, januari 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Center for Talent Innovation onderzoek onthult overgrote meerderheid van bedrijven verliezen op innovatie, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <jaar>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <jaar>