The Whistle-Blower

TENS ENRON WAS RIDING HIGH, in de herfst van 1995, deed een accountant genaamd Sherron Watkins mee aan een toernooi dat haar baas, Andy Fastow, had bedacht, een wedstrijd die hij de Paint Ball War noemde. De acties die hen beiden beroemd zouden maken – Watkins als klokkenluider en Fastow als balansmanipulator – liggen ver in de toekomst, maar terugkijkend op haar Enron odyssee ziet Watkins de Paint Ball War nu als een metafoor voor alles wat zou komen. Fastow was toen een van Enron’s brutaalste Young Turks, een cijferkanjer met een woeste ambitie. De Paint Ball War, in overeenstemming met de huurlingencultuur van Enron, zette zijn werknemers op tegen een team van Enron’s externe bankiers, die Fastow vaak op de korrel nam omdat ze er niet in slaagden voldoende kapitaal bijeen te krijgen. De bankiers kwamen om de score gelijk te trekken. Fastow was echter overgeplaatst naar een nieuwe divisie voor de wedstrijd, en zo werd Watkins, die net onder hem werkte, het doelwit. Vanaf het moment dat ze het “oorlogsgebied” betrad, werd ze bestookt met blauwe verfkorrels, waarvan er één haar hard genoeg raakte om bloed te laten vloeien. De bankiers bleven haar slaan tot ze, doordrenkt met blauwe verf, dood werd verklaard. Terwijl ze strompelend het slagveld verliet, bleven de bankiers op haar vuren. “Ik ben al dood!” schreeuwde ze. “Stop met op me te schieten!”

Het verhaal van het verfkogelspervuur staat in het nieuwe boek Power Failure: The Inside Story of the Collapse of Enron, geschreven door Texas Monthly hoofdredacteur Mimi Swartz met Watkins. De verfballenoorlog was slechts één uiting van de hyperagressieve New Economy cultuur van het bedrijf, die Enron naar marktdominantie stuwde, maar later de beste en slimste mensen van het bedrijf, zoals Fastow en Watkins, opslokte. Power Failure brengt de opkomst en ondergang van het bedrijf in kaart: zijn stoutmoedige transformatie van de wereldwijde energiemarkt in het begin en midden van de jaren negentig en later, zijn overmoed door te geloven dat het Wall Street voor de gek kon houden door financiële entiteiten te creëren die de groeiende schuld van het bedrijf verhulden. Hoewel het boek uitlegt hoe het miljardenbedrijf zichzelf op papier gezond liet lijken, ook al stevende het af op een faillissement, is Power Failure toch vooral een boek over de cultuur van Enron. Het bedrijf was ten dode opgeschreven, zo toont het boek aan, door zijn gulzigheid naar winst – echt of nep – en een cultuur van overdaad onder de werknemers die van bovenaf werd gefilterd. “Ze leefden een leven gebaseerd op consumptie in al zijn vormen,” schrijft Swartz in Power Failure. “Het leven was een spel, met als doel te zien hoeveel er kon worden gewonnen zonder ooit te hoeven betalen.”

Watkins’ kennis van Enron, waar ze negen jaar werkte, vormt de basis van het boek, evenals haar perspectief als leidinggevende die verwoede pogingen deed om de kapitein te waarschuwen voor het zinkende schip. In augustus 2001 schreef ze de nu beroemde missive aan voorzitter Ken Lay, waarin ze waarschuwde voor “een uitgebreid boekhoudkundig bedrog” dat de levensvatbaarheid bedreigde van het bedrijf, toen ’s lands op zeven na grootste. “Ik ben ongelooflijk nerveus dat we zullen imploderen in een golf van boekhoudschandalen,” schreef ze in een brief die vooruitziend bleek te zijn. Nadat onderzoekers van het congres haar brief in januari ontdekten, getuigde ze voor panels van het Huis en de Senaat, en legde de schuld voor Enron’s vervalste boeken bij verschillende van haar topmanagers, waaronder Fastow, die manieren had gevonden om zijn eigen zakken te vullen terwijl hij miljarden dollars van Enron’s schuld van de balans afhaalde. Watkins werd vervolgens gelauwerd door de media, die haar bestempelden als “de Enron-klokkenluider”; Time magazine plaatste haar op de cover en noemde haar en twee andere klokkenluiders “Personen van het Jaar”. Bij toespraken in het hele land werd ze onthaald als een heldin. Maar in Houston was de reactie gemengd.

Hoewel veel voormalige Enron werknemers Watkins bedankten na haar getuigenis in het Congres, was het geldelijke establishment van de stad niet zo dankbaar. Zij houden haar, de boodschapper, verantwoordelijk voor de ineenstorting van Enron – niet het uitvoerende triumviraat van voorzitter Lay, CEO Jeff Skilling, en financieel directeur Fastow. Haar vriendschappen met voormalige leidinggevende collega’s zijn onder druk komen te staan, haar motieven worden betwijfeld. Toen ze onlangs opdook in Anthony’s, een restaurant waar de machthebbers van Houston vaak komen, leidde haar aanwezigheid tot een vlaag van oogrollen. In haar eigen kerk, First Presbyterian, werd een toespraak die ze zou houden voor het mannenpastoraat over ethiek op de werkvloer en de lessen die ze had geleerd van Enron, geannuleerd uit angst dat ze de partners van Arthur Andersen en Vinson en Elkins in de gemeente zou beledigen.

“Ik word gezien als een onruststoker door die elitegroep in Houston die nu door iedereen wordt bekritiseerd,” zei Watkins op een koude, regenachtige dag in februari. De 43-jarige blondine was gekleed voor de lunch in een spijkerbroek, een maagdelijke coltrui en pareloorbellen, maar ze straalde dezelfde angstaanjagende doelgerichtheid uit waarmee ze promotie na promotie had gekregen bij Enron. Haar groene ogen stonden vastberaden. “Mensen zijn in ongenade gevallen, en ze nemen het me kwalijk dat ik op de een of andere manier de sociale orde heb verstoord,” zei ze. “Ze verwijten me dat ik al het plezier heb bedorven.’

De dag begon in Watkins’ huis, een leigrijze koloniale woning met twee verdiepingen, witte versiering en een Amerikaanse vlag buiten. Watkins woont samen met haar man Rick, een vice-president bij een onafhankelijk olie-en gasbedrijf, en hun driejarige dochter in Southampton, een chique buurt ten noorden van de Rice University. Jeff Skilling woonde een paar straten verderop; Andy Fastow woont verderop in de straat. Tot voor kort was Michael Kopper, de eerste Enron directeur die schuldig pleitte (op beschuldiging van samenzwering om fraude te plegen en geld wit te wassen) de naaste buurman van Watkins. In goede tijden was Southampton een collegiale plek waar Enron directeuren van een gemakkelijke kameraadschap genoten. Maar naarmate dagvaardingen werden betekend en getuigenverklaringen werden afgelegd, voelde het voor Watkins steeds claustrofobischer aan. Misschien moet ze binnenkort in de federale rechtbank getuigen tegen Fastow, die is aangeklaagd voor 78 aanklachten wegens fraude en witwassen, naast andere misdrijven, maar binnen deze eigenaardige stadsbel spelen hun kinderen in hetzelfde schaduwrijke buurtpark. Soms ziet ze hem joggen in Southampton, slingerend door de gracieuze, met bomen omzoomde straten, een voormalig gouden jongen die nergens heen kan.

Watkins groeide dertig mijl van hier op, in Tomball, een stadje van 9.500 mensen dat aan de noordelijke rand van Houston’s voorstedelijke wildgroei ligt. Tot de jaren dertig, toen olie werd ontdekt, was Tomball een Duitse boerengemeenschap. Toen Watkins een meisje was, stonden er nog twee olieboortorens in de hoofdstraat. Ze groeide op met een groep mannelijke neven, in wier gezelschap ze het zelfvertrouwen en de gevatheid ontwikkelde die haar in staat stelden zich staande te houden in de bedrijfswereld. Tomball heeft zijn stempel op haar gedrukt; toen Watkins in de twintig was, schrijft Swartz in Power Failure, “was ze een van die stoere, blonde, goedgehumeurde Texaanse meisjes wier lach een kamer kon vullen en die haar afspraakjes onder de tafel kon drinken.” In haar dertiger jaren werd ze door haar collega’s gezien als een olifant in een porseleinkast. Nu ze veertig is, heeft ze een strenge, geconcentreerde geest, en als ze spreekt, is het altijd met de kalme, afgemeten zekerheid van een zakenvrouw die wil bewijzen dat ze net zo capabel is als een van de jongens, zo niet meer. In gesprekken onthult ze haar voorliefde voor boekhouden; ze houdt van de zwart-wit helderheid van het cijferen, maar vindt de complexiteiten van de menselijke natuur, zoals de corruptie van zoveel fatsoenlijke mensen door hebzucht, veel moeilijker te bevatten.

Als er een antwoord is op de vraag waarom zij, en niet een andere Enron-werknemer, besloot Ken Lay te schrijven over de bedrieglijke boekhoudpraktijken van het bedrijf, dan ligt dat in de eenvoudige deugden van haar geboortestad. Zij stamt af van de Duitsers die zich in de jaren 1850 in dit gebied vestigden, en haar opvoeding was in overeenstemming met hun strenge Lutherse waarden. Toen ze een meisje was, waren er elke zaterdag koffiekletsen bij haar grootmoeder thuis, waar haar uitgestrekte familie, de Kleins, bijeenkwam. (Lyle Lovett is een Klein en Watkins achterneef.) De zondagen bracht ze door in de Salem Lutheran Church, waar de parochianen een strenge morele code werd bijgebracht die thuis ook werd gehandhaafd; als Watkins zich misdroeg, kreeg ze billenkoek met de achterkant van een houten lepel.

Haar moeder, Shirley, die summa cum laude afstudeerde aan de Universiteit van Texas met een graad in bedrijfskunde, gaf bedrijfskunde op de nabijgelegen Klein High School en moedigde haar dochter aan om een loopbaan in de boekhouding te kiezen. Watkins’ eerste baan in de omgang met geld was in de winkel van haar oom, Klein’s Supermarket, in Main Street, waar ze als kassière werkte. Hier kon de boekhouding niet worden gemanipuleerd of verdoezeld; de cijfers kwamen overeen met de werkelijke hoeveelheid dollars en centen in de kassa. Er waren geen offshore rekeningen, geen buiten de boeken vallende partnerschappen, geen schulden buiten de balans om. Bij Klein’s, was de winstmarge klein, maar de wiskunde was nauwkeurig.

Na de lunch, bood Watkins aan me mee te nemen naar Tomball. “Ik zal je laten zien waar ik ben opgegroeid,” zei ze, terwijl ze in haar groene Lexus SUV klom. “We gaan naar mijn moeder.” De route naar het huis van haar moeder is een goed bereisde route; tijdens de ineenstorting van Enron hielpen bezoekjes aan Tomball haar met beide benen op de grond te blijven. Ten noorden van Houston sloeg Watkins af van de Interstate 45 en reed westwaarts naar Tomball. “Ik denk niet dat hier een verkeerslicht was toen ik opgroeide,” zei ze, terwijl ze een blik uit het raam wierp. Ze reed door Main Street, langs Klein’s Funeral Home en een heleboel andere familiebedrijven, naar het huis van haar moeder, een laagbouw bakstenen huis vlakbij het centrum van de stad. Voordat Watkins haar brief naar Ken Lay stuurde, liet ze hem aan haar moeder zien. “Ik heb haar gezegd het sarcasme eruit te halen,” zei Shirley Klein Harrington met een vriendelijke glimlach toen we gingen zitten. Haar woonkamer was versierd met handgenaaide quilts en rode kerststerren in potten, en de geur van verse appelknoedels uit de oven, die ze serveerde met sterke zwarte koffie. Rechts van haar zat Watkins’ stiefvader, een goedmoedige man genaamd H.G. “Hap” Harrington, die al twaalf jaar burgemeester van Tomball is.

Het gesprek dwaalde af van de lokale politiek naar de recente ramp met de spaceshuttle en toen, onvermijdelijk, naar Enron. “Ik denk dat dit voor een groot deel het werk van de Heer is om mensen terug te brengen naar hun waarden,” merkte Shirley op. “Toen de Duitsers hier in de buurt olie vonden, bleef hun leven precies hetzelfde. Ze leefden sober. Ze gaven hun geld aan de kerk.” Het onderwerp Enron komt meestal ter sprake tijdens Watkins’ bezoeken. Voor deze familie, die er trots op was het verloop van haar carrière, en bij uitbreiding die van het bedrijf, te volgen, is Enron een onderwerp dat een rigoureuze ontleding waard is, vooral wanneer er twee accountants, Watkins en haar moeder, in dezelfde kamer zijn. Hun gesprekken over Enron hebben iets weg van een les maatschappijleer, want bij de Harringtons thuis heerst het gevoel dat er veel te leren valt uit het zedenspel dat zich om hen heen afspeelt. Deze middag ging de discussie vooral over hoe Ken Lay zijn doorlopende kredietlijn van $7,5 miljoen bij Enron had gebruikt om persoonlijk $81 miljoen van het bedrijf te “lenen” en de leningen terugbetaalde met aandelen van het bedrijf die al snel waardeloos werden. Hap schudde zijn hoofd. “Hij is niet anders dan Jesse James,” bood hij aan. “Ik vind de hele zaak een smerige schande.”

Aan het eind van de middag wenste Watkins haar moeder en Hap gedag. “Mijn stiefvader kan maar niet begrijpen dat aandeelhouders met niets zullen eindigen,” zei ze toen ze van de oprit afreed. “Enron was het op zeven na grootste bedrijf in Amerika. Het noemde zichzelf ’the World’s Leading Company’. Hap zal me vragen, ‘Hoe kunnen mensen met niets achterblijven? Het is moeilijk te bevatten.”

TEN ZIJ bij Enron kwam, was Watkins niet langer een dorpsmeisje. Bijgenaamd de Buzzsaw, stond ze bekend om haar harde taal, en begroette mannelijke collega’s met Enroniaanse grappen als: “Wanneer gaan jullie eens ballen kweken?” Haar agressiviteit leerde ze in de oliewinning. Na het behalen van haar bachelor- en masterdiploma boekhouden aan de UT, werd ze in 1981 aangenomen door Arthur Andersen, waar ze haar carrière begon met het controleren van kleine oliemaatschappijen. “Ik had daarvoor niet gevloekt,” zei Watkins terwijl ze terugreed naar Houston. “Maar bij Andersen gebruikten ze zulke schuttingtaal, en ze deden het om te zien of ze je konden laten blozen. Je zat in een auditruimte en twee jongens – het waren altijd grapjes – hadden het erover dat ze die avond een meisje zouden oppikken en een triootje zouden doen. Ze maakten ruzie over wie bovenop haar zou liggen en wie welk deel van haar zou krijgen en al dat soort dingen. Of je was bij een Astros wedstrijd, en een partner werd dronken en probeerde je te versieren. Dus het was een vuurproef. Je moest de praatjes overbrengen. Ter vergelijking, ik vond Enron volkomen aangenaam. Ja, handelaren vloekten op de vloer, en kerels praatten over wie grote tieten had, en er was een ‘Hottie Board,’ waar ze foto’s van vrouwelijke werknemers plaatsten, maar relatief gezien was het mild.”

Haar besluit om mee te werken aan een boek over haar diensttijd bij Enron was deels van financiële aard. Zoals veel Enron-werknemers zat ze zonder werk; ze nam vorig jaar ontslag nadat ze maandenlang bijna geen werk en aanzienlijk minder loon had gekregen. Maar Watkins zag een groter doel in het schrijven van een boek: het optekenen van een waarschuwend verhaal over bedrijfscorruptie in de hoop dat de geschiedenis zich niet zal herhalen. Ze heeft tal van toespraken gehouden op businessscholen en ethieksymposia in het hele land, en haar plannen voor de toekomst zijn gericht op het verspreiden van het evangelie van verantwoord ondernemen. “Door aan dit boek te werken kon ik terugkijken en nadenken over wat er fout ging,” zei Watkins. “Het meest frustrerende was het proberen uit te vinden: op welk moment werd Andy Fastow oneerlijk? Of Jeff Skilling? Maar er is niet een bepaald punt waarop ze corrupt werden. Het was de ene kleine stap na de andere, met meer en meer rationalisaties. Er was een langzame erosie van waarden in de loop der tijd.”

Power Failure portretteert Skilling, die Enron omvormde van een traditioneel pijpleidingbedrijf tot de energiegigant die leefde en stierf van de vrije markt, als een visionair die opschepte dat zijn “nieuwe bedrijfsmodel” te complex was om zelfs door de baas begrepen te worden:

In privémomenten verbaasde de snelheid waarmee Skilling zijn succes had bereikt zelfs hemzelf. Rijdend in een van zijn bedrijfsvliegtuigen tuurde hij over de wolken en zei tegen niemand in het bijzonder: “Wie had dat ooit geloofd?” – dat hij in vier korte jaren een financiële krachtcentrale had opgebouwd. “Denk je dat Ken begrijpt wat we doen?” vroeg hij dan. “Denk je dat hij het begrijpt?” Niemand gaf antwoord, maar iedereen glimlachte bemoedigend, dus beantwoordde Skilling de vraag zelf.

“Naaaaah,” zei hij dan. “Ik denk niet dat hij het snapt.”

Maar Skilling had onthuld dat hij Enron’s feilbaarheid herkende. Eens ondervroegen hij en toenmalig vice-voorzitter Cliff Baxter Watkins over de ondergang van haar vroegere werkgever, MG Trade Finance Corporation, een bedrijf waar ze had gewerkt tussen haar stints bij Andersen en Enron. MG was een van Enron’s belangrijkste concurrenten in de financiële wereld, volgens Watkins, en de twee mannen waren bezorgd dat het faillissement van MG een slechte indruk zou geven van Enron:

Sherron was niet onder de indruk. In haar ogen hadden Enron en MG niets met elkaar gemeen. Ze vertelde Skilling dat MG’s ineenstorting niet precies was zoals in de pers stond. Handel was een probleem geweest, maar het diepere probleem lag op de balans. De handelaren plaatsten enorme weddenschappen om te proberen het bedrijf uit de problemen te gokken. De problemen bij MG, zei ze, waren veroorzaakt door “wanhopige bewegingen door wanhopige mensen.”

Skilling grimaste ongeduldig. “Dat is geen goed antwoord,” zei hij, zijn ogen gericht op die van Sherron. “We kunnen op een dag wanhopig worden.” De woorden hingen in de lucht: Enron? Wanhopig? Het was alsof Skilling iets wist wat zij niet wist, over het bedrijf, of, misschien, over hemzelf.

Watkins ontdekte de massale boekhoudfraude pas in 2001, toen ze opnieuw werd aangesteld om te werken onder Andy Fastow. Zoals beschreven in Power Failure, deed Watkins haar ontdekking door een eenvoudige inventarisatie, waarbij ze werkte met een Excel-spreadsheet om te bepalen welke van de activa van de divisie winstgevend waren en welke niet. Al snel stuitte ze op een entiteit genaamd de Raptors: vennootschappen buiten de boeken waarin Enron honderden miljoenen dollars aan verliezen had verborgen, door geld te lenen van de Raptors en te beloven het terug te betalen met bedrijfsaandelen. De Raptors manipuleerden de inkomsten, wat neerkwam op niets minder dan een poging om Wall Street te misleiden over Enron’s financiële gezondheid. Watkins’ eerste instinct was zelfbehoud; ze besloot een andere baan te zoeken en haar bevindingen op haar laatste dag aan Skilling te melden. Maar Skilling was haar een stap voor. Op 14 augustus 2001 nam hij ontslag als CEO, zeggende dat hij meer tijd met zijn gezin wilde doorbrengen:

De dag nadat Jeff Skilling ontslag had genomen, besloot Sherron Watkins om de zaken recht te zetten. Ze ging achter haar computer zitten en begon een brief te schrijven.

Dear Mr. Lay,

Has Enron become a risky place to work? Kunnen degenen onder ons die de afgelopen jaren niet rijk zijn geworden, het zich veroorloven te blijven?…

Sherron was geen pessimist. Ze geloofde dat de leidinggevenden bij Enron haar dankbaar zouden zijn voor het aanwijzen van een probleem en het aandragen van oplossingen. Ze ging niet naar de pers. Ze ging niet naar de regering. Ze zou via de kanalen gaan, en haar loyaliteit aan het bedrijf tonen.

Watkins zag zichzelf niet als een klokkenluider maar als een loyalist van het bedrijf. Die interpretatie wordt betwist in Robert Bryce’s boek, Pipe Dreams: Greed, Ego, and the Death of Enron, waarin ze wordt afgeschilderd als een opportunist die in de gunst wilde komen bij Lay om hogerop te komen op de bedrijfsladder. Bryce’s argument gaat voorbij aan de geschiedenis: Dragers van slecht nieuws winnen zelden bij het vertellen van de waarheid. In plaats van haar een promotie op te leveren, brachten Watkins’ brief en daaropvolgend gesprek met Lay haar status zodanig in gevaar dat Lay overwoog haar te ontslaan. Watkins profiteerde wel van haar onderzoek (hoewel minimaal vergeleken met andere Enron executives); ze verkocht Enron aandelenopties ter waarde van $17.000 kort nadat ze met Lay had gesproken.

Hoewel haar beslissing om de boekhoudkundige onregelmatigheden van het bedrijf niet aan de federale autoriteiten te melden achteraf gezien misschien verkeerd lijkt, was ze er op dat moment van overtuigd dat ze het juiste deed. “Ik dacht dat naar de SEC of de pers stappen ons de das om zou doen,” zei Watkins. “Als een bedrijf zijn fouten bekent, kan het niet ontmaskerd worden. Maar als je ontmaskerd wordt, ga je zeker dood. Vergeet niet, er waren twintigduizend Enron werknemers wiens baan op het spel stond. Ik dacht dat we maar één manier hadden om ons te redden, en dat was onze jaarrekening aanpassen en schoon schip maken. Ik had er geen idee van dat we zoveel schulden hadden – er was in werkelijkheid 25 miljard dollar aan niet in de balans opgenomen schulden, niet de dertien miljard die we lieten zien. Ik wist niet in welke mate we al een paar jaar aan het falen waren. Op dat moment begreep ik niet dat Lay en de raad van bestuur hadden moeten aftreden om schoon schip te maken. Al deze dingen waren onder hun toezicht gebeurd. Dus vroeg ik hen om op hun zwaarden te gaan staan, wat ze niet van plan waren te doen.”

Onderzoekers van het Congres lekten haar brief op 14 januari 2002 naar de pers, en Watkins werd al snel belaagd door tv-ploegen die in haar voortuin kampeerden. De eerste persoon die ze belde was Cliff Baxter. Ze had Baxter in haar brief genoemd, en ze wilde hem waarschuwen dat de media misschien zijn kant op kwamen. Watkins wist toen nog niet hoe diep Baxter depressief was geworden door het Enron schandaal. Twaalf dagen later zou hij zelfmoord plegen. Hun gesprek, beschreven in Power Failure, zinspeelde op de tragedie die komen ging:

Ze vertelde hem van het lek en las hem voor wat ze had geschreven: “Cliff Baxter klaagde krachtig tegen Skilling en tegen iedereen die wilde luisteren over de ongepastheid van onze transacties met LJM.”

Baxter verzachtte. Ze had gelijk, zei hij. Hij had geklaagd bij Skilling. Het zag er niet goed uit voor een bedrijf van Enron’s statuur om zaken te doen met zijn CFO’s maatschap.

“Je deed alles wat je kon doen,” zei Sherron tegen hem. “Je was een van de weinige goeden in deze puinhoop.”

Baxter zuchtte, en een verslagen toon bekroop zijn stem. “Ik denk niet dat dit voor iemand van ons ‘goed’ zal aflopen,” zei hij.

Toen WATKINS terugreed naar de stad, door het drukke verkeer langs de I-45, kwam de skyline van Houston in zicht. Het was minder gaan regenen en de late middagzon begon achter de wolken vandaan te komen. Watkins bood aan om langs de Enron Towers te rijden, en terwijl ze richting centrum reed, somde ze de vele redenen op waarom ze zo graag bij Enron had gewerkt. (Ze heeft nog steeds niet de gewoonte afgeleerd om naar haar vroegere werkgever te verwijzen in de eerste persoon meervoud; het is niet “het bedrijf” maar “wij” en “ons.”) Enron, zei ze, was een elektrische plek om te werken, slechts beperkt door wat de werknemers zich konden voorstellen. Gedurende haar negen jaar daar, had ze de wereld rondgereisd: Hong Kong, de Filippijnen, Peru, Chili, Panama, Zuid Afrika. In die tijd had ze geloofd dat ze goed deed, energie bracht naar de mensen die het het hardst nodig hadden. Dit Enron, het nostalgische Enron van vroeger, was degene die ze zich wilde herinneren.

Toen ze de twee torens naderde, reed ze over Louisiana Street, langs de gesloten Enron kinderopvang. De speeltuin was leeg en met hangsloten afgesloten, de schommels werden alleen door de wind in beweging gebracht. Watkins parkeerde haar auto, en we bestudeerden de twee wolkenkrabbers boven ons. In de wazige roze en oranje kleuren van de zonsondergang leken de torens op monumenten van een trotsere tijd, die meedogenloos omhoog reikten. De gebogen skyway die hen overbrugt was leeg; de meeste lichten waren uit. “Het is triest,” zei Watkins, na een lange pauze. “Ik ben blij dat ik daar weg ben. Wat er nu over is, is het ergste deel van de cultuur en niets van het plezier. Het zijn mensen die vechten over liquidatiebonussen en wie de eer krijgt om welke activa te verkopen. Faillissementsadvocaten plukken alles van de karkassen, en er blijft niets over voor de schuldeisers. Het is gewoon ellendig.”

Watkins trok de contouren van de torens omhoog, tot haar blik de hemel bereikte. “Het had zo perfect kunnen zijn,” zei ze. “Verdwenen.”

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.