(En waarom sommige vrouwen mannen niet vertrouwen, en hoe de vicieuze cirkel te doorbreken)
Niemand, zo lijkt het, wil praten over een van de meest belangrijke dynamieken van de moderne werkplek: Mannen vertrouwen vrouwen vrij vaak niet, en vrouwen vertrouwen met vergelijkbare frequentie mannen niet. De vertrouwensbreuk komt vooral voor wanneer de man een manager is en de vrouw zijn ondergeschikte. Gebukt onder stereotypen, mythen en andere verborgen veronderstellingen over vrouwelijke werknemers, vertrouwt hij er niet op dat zij de klus kan klaren. Omdat ze herhaaldelijk is gemarginaliseerd door haar mannelijke bazen en mannelijke collega’s, past ze zich aan op een manier die de vertrouwensbreuk verergert.
Deze wederzijdse vertrouwensbreuk kan niet slechts één, maar twee carrières torpederen. Toch is niet alles verloren. Er zijn manieren om de dubbele ring van vicieuze cycli te doorbreken en het vertrouwen tussen mannen en vrouwen op de werkplek te herstellen.
Cyclus 1: Waarom mannen vrouwen niet vertrouwen
Laten we beginnen met de stereotypen over vrouwen als werknemers. Vrouwen stellen gezin en kinderen altijd boven hun baan. Als er een balletles is of als de school eerder uitgaat, moet het terugbellen van een belangrijke klant tot morgen wachten. Vrouwen worden altijd zwanger en nemen zwangerschapsverlof net wanneer er een nieuw kantoor wordt geopend. Vrouwen nemen verlof op om voor een bejaarde ouder met een beroerte te zorgen of voor een tiener met mononucleosis, net wanneer een nieuw computerbesturingssysteem wordt geïnstalleerd. Vrouwen staan altijd op het punt ontslag te nemen als de zorg voor kinderen hen te veel wordt, en ze zullen ongetwijfeld vlak voor een cruciale deadline ontslag nemen.
We gaan verder met een andere onuitgesproken maar cruciale mythe. Vrouwen zijn emotioneel en niet analytisch. Vrouwen zullen beslissingen nemen op basis van gevoelens in plaats van feiten. Vrouwen maken zich meer zorgen om het comfort van hun collega’s dan om het werk af te krijgen.
Dan is er nog de verborgen veronderstelling dat een vrouwelijke werknemer niet echt toegewijd is aan het bedrijf. In de hoofden van veel mannelijke managers wordt deze veronderstelling versterkt elke keer dat een vrouw vraagt om flexibele werkaanpassingen. Thuiswerken betekent minder “face time” met haar mannelijke manager, en als een vrouw uit het zicht is, zal ze wel niet echt voor het bedrijf werken.
Soms gaat een mannelijke manager ervan uit dat zijn vrouwelijke ondergeschikte haar baan alleen heeft gekregen omdat het bedrijf moest voldoen aan affirmatieve actierichtlijnen. Hij heeft het gevoel dat de druk van hogerhand om het personeelsbestand te diversifiëren de kwaliteit van de nieuwe werknemers heeft verlaagd. Hij kijkt naar de hoogste echelons van het bedrijf, ziet heel weinig vrouwelijke leidinggevenden en concludeert dat investeren in een jonge vrouw tijdverspilling is. Het is beter om haar belangrijke opdrachten niet toe te vertrouwen.
Cyclus 2: Hoe vrouwen het wantrouwen versterken
Laten we beginnen met de natuurlijke neiging om mensen te vertrouwen die op ons lijken. Een mannelijke manager kan waarnemen dat zijn vrouwelijke ondergeschikte gewoon anders is. Ze heeft andere ervaringen opgedaan. Misschien heeft ze niet in het basketbalteam van de middelbare school gespeeld. Misschien maakt ze zich minder druk over het gebrek aan goede aflossers in de bullpen of de dubieuze wijsheid van een eerste ronde keuze. Na pesterijen of intimidatie op het werk kan een vrouw op haar hoede zijn. Ze kan niet geneigd zijn om zich bezig te houden met een schouderklopje, afkeurende humor. Wanneer het tijd is om een collega te herinneren aan een komende vergadering, zal ze hem misschien niet vertellen dat hij “snel hierheen moet komen”.
Laten we eens verder gaan met de verkeerde conclusies die mannelijke managers trekken uit de lagere salarissen van vrouwen. Veel vrouwen vinden het moeilijk om een hoger beginsalaris te eisen en over loonsverhoging te onderhandelen. Als gevolg daarvan doen zij uiteindelijk hetzelfde werk als hun mannelijke collega’s voor minder. Managers zijn op de hoogte van salarisgegevens. Een mannelijke manager kan het lagere salaris van een vrouw niet opvatten als een bewijs van ongelijkheid, maar als een teken van zwakte, als een indicatie dat zij zich op lange termijn niet echt voor het bedrijf wil inzetten.
Een mannelijke manager kan zijn vrouwelijke ondergeschikte uitsluiten van informele bijeenkomsten waar collega’s een band met elkaar kunnen opbouwen. Hij kan denken dat vrouwen niet uit willen gaan voor een drankje, niet willen profiteren van vrijkaartjes voor de seizoensopener, of geen brancheconferenties willen bijwonen. Hij kan zich zorgen maken dat een nauwe familiariteit zal worden geïnterpreteerd als discriminatie op grond van geslacht of seksuele intimidatie. Wanneer zijn vrouwelijke ondergeschikte wordt uitgesloten van deze bindingsevenementen, leert hij haar niet kennen. Als ze zich buitengesloten voelt, mist ze de motivatie om een extra stap te zetten voor het bedrijf, en de kloof in vertrouwen wordt alleen maar groter.
Ten slotte – en misschien wel het belangrijkste – kun je een werknemer niet vertrouwen als je haar gedrag als onvoorspelbaar ervaart. Een mannelijke manager kan het moeilijk vinden om kritische opdrachten aan een vrouwelijke werknemer te geven, omdat hij niet zeker weet hoe ze zal omgaan met haar collega’s of met klanten. Hij is er niet zeker van hoe ze zal omgaan met een crisis. Hij heeft er geen vertrouwen in dat zij de extra uren zal maken wanneer de deadline nadert.
Dit gevoel van onvoorspelbaarheid wordt nog verergerd door wat ik de wisselstrategie zal noemen, die veel vrouwen gedwongen zijn te volgen. Omdat ze tegenstrijdige signalen heeft gekregen over hoe ze zich op de werkvloer moet gedragen, schakelt ze heen en weer tussen de traditionele mannelijke houding – besluitvaardig, agressief, veeleisend, carrièregericht – en de meer sekseneutrale collegiale houding – coöperatief, inclusief, minder dictatoriaal. Dit heen en weer geslinger frustreert haar manager, die haar afwisselend als antagonistisch en ineffectief ervaart.
Trouwen is een sleutelcompetentie geworden
Het is niet nodig hier uit te weiden over de negatieve gevolgen van dit gebrek aan vertrouwen voor de carrière van de vrouw. Evenmin is een diepgaande analyse nodig om de enorme verspilling van talent en bedrijfsmiddelen te zien. Het cruciale punt is dat het vertrouwen van collega’s van het andere geslacht een sleutelcompetentie is geworden voor het bekleden van een leidinggevende positie. Een gebrek aan vertrouwen kan zowel de carrière van een man als van een vrouw op een zijspoor zetten.
De zakenwereld is steeds diverser en geglobaliseerder geworden. Een mannelijke manager die niet verder kan kijken dan de stereotypen van zijn vrouwelijke werknemers, kan evenmin in staat zijn vertrouwensrelaties te ontwikkelen met collega’s en klanten van verschillende rassen, etnische groepen, religies en nationaliteiten. Hetzelfde geldt voor een vrouw die zelfbeschermend gedrag heeft ontwikkeld dat de vertrouwensbreuk nog verergert. Een gebrek aan vertrouwen zal zich vertalen in een mislukking om door te stoten naar de hoogste rangen van de organisatie.
De cycli van wantrouwen doorbreken
Dus hoe kan een mannelijke manager zijn stereotypen over vrouwen op de werkvloer weerstaan? En hoe kan een vrouw de veiligheidsstrategieën vermijden die het wantrouwen versterken?
Ten eerste moet hij als feit accepteren dat vrouwen als groep niet minder toegewijd zijn aan hun carrière dan mannen. Neem het voor waar aan dat een vrouw die een opleiding volgt, elke dag op haar werk verschijnt, haar opdrachten uitvoert en openstaat voor feedback, in feite serieus met haar werk bezig is. Begrijp dat iedereen gezinsverantwoordelijkheden heeft en dat een goede manager afwezigheden in zijn planning kan opnemen, of die nu het gevolg zijn van een zwangerschap, een tenniselleboog of een hartaanval. Als een vrouw gebruik maakt van een of andere vorm van flexibele werkregeling, concentreer je dan op het verrichte werk en niet op hoe vaak je haar gezicht ziet.
Hij moet volharden in zijn pogingen om zijn vrouwelijke ondergeschikten te betrekken bij het hele scala van werkgerelateerde activiteiten. Dat betekent gesprekken bij de waterkoeler, borrels na het werk, sportevenementen en vergaderingen in de hele bedrijfstak. Zij moet de gewoonte doorbreken om dergelijke toenaderingen te weigeren, om de mogelijkheid van loyaliteit en respect voor hem als manager in overweging te nemen. Zij moet erkennen dat zij door zijn streven naar inclusiviteit meer te weten zal komen over het bedrijf. Ze zal hem en zijn collega’s leren kennen. Ze zal hem vertrouwen.
Hij moet pathetische veronderstellingen vermijden over hoe zij op anderen zal reageren, want deze veronderstellingen houden in de praktijk zelden stand. Hij moet een oprechte inspanning doen om haar te leren kennen, om te begrijpen waarom zij handelt zoals zij doet, en zij moet hem toestaan haar te begrijpen. Zij moet hem de boodschap geven dat hij vertrouwen kan hebben in haar reacties op toekomstige deadlines, ongelukken en crisissen op het werk.
Zij moet hem onmiddellijk vertellen wanneer een opdracht onduidelijk is of wanneer zijn verwachtingen over haar prestaties vaag zijn. Hij moet het haar vertellen als ze zich gedraagt op een manier die hem ongemakkelijk maakt.
Hij moet beseffen dat de meeste vrouwen lijden onder een gebrek aan adequate feedback, en niet onder een slechte motivatie of slechte bedoelingen. Hij moet haar vertellen wanneer ze zich vergist heeft, mentoren en coaches voorstellen en gedrag als voorbeeld stellen. Als er een probleem is, moet hij niet langer aarzelen om het aan te pakken. En zij moet zijn advies aanvaarden. Schrijf haar niet af. En verwelkom hem op de koop toe.