In uitdagende tijden moet men de aanvaarde realiteit in vraag stellen omdat de zaken verkeerd lopen, er snel antwoorden nodig zijn en de oplossing misschien wel buiten het gebruikelijke kompas wordt gevonden. In de zakenwereld maken we ons er vaak schuldig aan de norm niet ter discussie te stellen; in plaats daarvan zijn we tevreden met het volgen van procedures en traditie. Het vergt inzicht en moed om je leiders in vraag te stellen: waarom worden de dingen gedaan zoals ze gedaan worden? In tijden van crisis lijkt er echter meer speelruimte te zijn om dat te doen: het management lijkt zelfs actief op zoek te zijn naar input. Toonaangevende bedrijven erkennen dit tegenwoordig en cultiveren te allen tijde een meer open, vragend klimaat binnen het kantoor, want een zekere mate van voortdurende herziening is gezond binnen een bedrijf. Strategische evaluatie moet niet alleen worden voorbehouden voor tijden van problemen. Wanneer was de laatste keer dat uw bedrijf de fundamenten van het bedrijf kritisch heeft geanalyseerd met alles wat op tafel lag om mee te nemen? Er zijn talrijke voorbeelden van bekende bedrijven zoals Kimberly-Clark die hun strategische richting drastisch veranderden na een dergelijke heroverweging en als gevolg daarvan hun bedrijfsprestaties enorm verbeterden. Lees meer over bedrijfsstrategie:
- Waarom het concept strategie zijn langste tijd heeft gehad
- Zeven dingen die elke leider moet weten over strategie
- Waar moet de IT-strategie zitten?
Het grotere goed
Tijden van crisis in een bedrijfssector kunnen vaak leiden tot een algemene verbetering van de gemeenschap. Zwakkere toetreders verlaten vaak het spel wanneer het klimaat verslechtert en de toetredingsdrempels voor nieuwe spelers hoger lijken. De overblijvende spelers hebben dus minder concurrentie en “betere” concurrenten die werken met meer vergelijkbare parameters inzake kwaliteit, waarde en commercieel gedrag. Tijdens de wereldwijde economische ineenstorting van 2007/8 werden veel bedrijven gedwongen hun commerciële voorwaarden met klanten te herzien. Lang gevestigde “standaard” kredietperiodes die vóór de crisis op hele landen werden toegepast, waren plotseling onhoudbaar omdat de banken niet meewerkten.
Dergelijke verlengde kredietperiodes (vaak van zes maanden en langer in sommige industrieën) werden decennia lang verdedigd als “geaccepteerde praktijk” of “het vereiste minimum” en weinigen dachten eraan om de logica ervan in twijfel te trekken. Na de economische crash, toen dergelijke termijnen werden ingekort, vreesden verkoopteams over de hele wereld het ergste, maar de meesten waren verbaasd dat de impact gering was. Er is hier natuurlijk sprake van een “safety in numbers”-effect: wanneer de hele sector de voorwaarden verlaagt, wordt geen enkel bedrijf blootgesteld, maar de slimste bedrijven zullen nooit zijn teruggekeerd naar de kredietniveaus van vóór de crisis en zo de crisis gebruiken om een laks beleid te corrigeren en de winst te verbeteren. Een minder smakelijk maar even geldig voorbeeld is dat van handelaren en bedrijven die actief aandelen kopen als de markten crashen. Tegen de stroom in varen is op langere termijn vaak enorm winstgevend. Je zou kunnen zeggen dat het eigenlijk deel uitmaakt van hun bedrijfsmodel om crises op te zoeken? Want geld verdienen in rustige tijden is aanzienlijk moeilijker.
Tijden van persoonlijke crises kunnen een keerpunt zijn voor groei
Tot slot, kijk naar de effecten van persoonlijke crises. Ontslag is een enorme uitdaging voor de betrokkene en de angst is gericht op de onzekere toekomst die voor hem ligt. Het is waar dat wanneer men vele jaren binnen een organisatie heeft gewerkt, de wereld van het werk daarbuiten steeds uitdagender lijkt. Er is iets geruststellends aan onveranderlijke procedures, omgeving en collega’s. Men kan echter ook zeggen dat dergelijke omstandigheden beperkend zijn en dat leven in de comfortzone ertoe kan leiden dat een individu onder zijn potentieel functioneert. Het is heel gewoon om te horen van mensen die na hun ontslag nooit meer hebben omgekeken omdat het een ondernemingsgeest aanwakkerde die sluimerend had gewerkt. Velen beschrijven zichzelf als “onwillige ondernemers” omdat het ontslag hen dwong tot een andere aanpak: ze hadden een duwtje in de rug nodig. Het was niet gepland, maar desondanks hebben deze mensen zeker geen goede crisis verspild! Ook de verkoopstrijders van vandaag missen misschien een truc. Volgens de grootste veldslagen uit de geschiedenis is een indirecte aanpak de ultieme “grote strategie”. Andrew Low is directeur van JE Invest en eigenaar van DiscussingBusiness.com. Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op 25 februari 2016.