Como disse Winston Churchill, nunca desperdice uma boa crise

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Em tempos difíceis é preciso questionar?a realidade aceite porque as coisas estão a correr mal, são necessárias respostas rápidas e a?solução pode muito bem ser encontrada fora da bússola habitual. No mundo dos negócios, muitas vezes somos culpados de não desafiar a norma; em vez disso, estamos satisfeitos em seguir o procedimento e a tradição. É preciso discernimento e coragem para questionar seus líderes: por que as coisas são feitas do jeito que são? No entanto, em tempos de crise parece haver mais latitude para o fazer… A gestão, de facto, está activamente à procura de contributos que parece. As empresas líderes de hoje reconhecem isso e cultivam um clima mais aberto e questionador dentro do escritório em todos os momentos, porque um grau de revisão contínua é saudável dentro de um negócio. A revisão estratégica não deve ser reservada apenas para momentos de dificuldade. Quando foi a última vez?que sua empresa analisou criticamente os fundamentos do negócio com tudo sobre a mesa para inclusão? Há inúmeros exemplos de empresas famosas como a Kimberly-Clark, que mudaram drasticamente de direção estratégica depois de tão repensada e enormemente?impulsionada a performance corporativa como resultado. Leia mais sobre estratégia de negócios:

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O bem maior

Tempos de crise em um setor de negócios pode muitas vezes levar a uma melhoria geral na comunidade. Entrantes mais fracos muitas vezes deixam o jogo quando o ambiente piora e as barreiras à entrada de novos jogadores parecem maiores. Aqueles que permanecem têm, portanto, concorrência reduzida e concorrentes de “melhor qualidade” que operam com parâmetros mais semelhantes de qualidade, valor e comportamento comercial. No colapso económico global de 2007/8 muitas empresas foram forçadas a rever?os termos e condições comerciais com os clientes. Tipicamente, períodos de crédito “padrão” há muito estabelecidos?períodos de crédito que antes da crise tinham sido aplicados a países inteiros como uma posição padrão?de repente tornou-se insustentável porque os bancos não estavam jogando bola.

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Esses períodos de crédito tão longos (frequentemente de seis meses ou mais em algumas indústrias) tinham sido defendidos como “prática aceita” ou “o mínimo exigido” durante décadas e poucos pensavam em questionar a?lógica. Após o colapso econômico, quando tais termos foram cortados, as equipes de vendas em todo o mundo?temiam o pior, mas a maioria se surpreendeu ao ver pouco impacto. Há, naturalmente, um efeito de “segurança em números” operando aqui, quando todo o setor corta os termos, então, ninguém fica exposto, mas as empresas inteligentes nunca terão voltado aos níveis de crédito pré-crise?usando assim a crise para corrigir a política frouxa e melhorar os lucros. Um exemplo menos palatável mas igualmente válido é o dos comerciantes e das empresas que compram activamente?acções quando os mercados estão em colapso. Navegar contra a corrente é muitas vezes extremamente lucrativo?a longo prazo. Pode-se dizer que faz parte do seu modelo de negócio procurar crises?porque fazer dinheiro em tempos de calma é consideravelmente mais difícil.

Tempos de crises pessoais podem ser um divisor de águas para o crescimento

Finalmente, considere os efeitos das crises pessoais. A redundância é um enorme desafio para o indivíduo em questão e o medo está centrado no futuro incerto que se avizinha. É verdade que quando se trabalha há muitos anos dentro de uma organização, o mundo do trabalho fora dela parece cada vez mais desafiador. Há algo reconfortante nos procedimentos, ambiente e colegas que não mudam. No entanto, também se pode dizer que tais condições são restritivas e que viver na zona de conforto pode levar a um indivíduo a operar abaixo do seu potencial. É bastante comum ouvir falar de indivíduos que nunca olharam para trás depois de?redundância porque isso desencadeou um espírito empreendedor que tinha estado adormecido. Muitos?descrevem-se como “empreendedores relutantes” porque foi o acto de serem despedidos?redundantes que forçaram a mudança de abordagem ? eles precisavam de um empurrão. Não foi planejado, mas… mesmo assim, essas pessoas certamente não desperdiçaram uma boa crise! Da mesma forma,?os guerreiros de vendas de hoje podem estar a perder um truque. De acordo com a maior batalha da história, uma abordagem indirecta é a derradeira “grande estratégia”. Andrew Low é director-geral da JE Invest e o proprietário da?DiscussingBusiness.com.? Este artigo foi originalmente publicado em 25 de Fevereiro de 2016.

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