Em tempos difíceis é preciso questionar?a realidade aceite porque as coisas estão a correr mal, são necessárias respostas rápidas e a?solução pode muito bem ser encontrada fora da bússola habitual. No mundo dos negócios, muitas vezes somos culpados de não desafiar a norma; em vez disso, estamos satisfeitos em seguir o procedimento e a tradição. É preciso discernimento e coragem para questionar seus líderes: por que as coisas são feitas do jeito que são? No entanto, em tempos de crise parece haver mais latitude para o fazer… A gestão, de facto, está activamente à procura de contributos que parece. As empresas líderes de hoje reconhecem isso e cultivam um clima mais aberto e questionador dentro do escritório em todos os momentos, porque um grau de revisão contínua é saudável dentro de um negócio. A revisão estratégica não deve ser reservada apenas para momentos de dificuldade. Quando foi a última vez?que sua empresa analisou criticamente os fundamentos do negócio com tudo sobre a mesa para inclusão? Há inúmeros exemplos de empresas famosas como a Kimberly-Clark, que mudaram drasticamente de direção estratégica depois de tão repensada e enormemente?impulsionada a performance corporativa como resultado. Leia mais sobre estratégia de negócios:
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O bem maior
Tempos de crise em um setor de negócios pode muitas vezes levar a uma melhoria geral na comunidade. Entrantes mais fracos muitas vezes deixam o jogo quando o ambiente piora e as barreiras à entrada de novos jogadores parecem maiores. Aqueles que permanecem têm, portanto, concorrência reduzida e concorrentes de “melhor qualidade” que operam com parâmetros mais semelhantes de qualidade, valor e comportamento comercial. No colapso económico global de 2007/8 muitas empresas foram forçadas a rever?os termos e condições comerciais com os clientes. Tipicamente, períodos de crédito “padrão” há muito estabelecidos?períodos de crédito que antes da crise tinham sido aplicados a países inteiros como uma posição padrão?de repente tornou-se insustentável porque os bancos não estavam jogando bola.
Esses períodos de crédito tão longos (frequentemente de seis meses ou mais em algumas indústrias) tinham sido defendidos como “prática aceita” ou “o mínimo exigido” durante décadas e poucos pensavam em questionar a?lógica. Após o colapso econômico, quando tais termos foram cortados, as equipes de vendas em todo o mundo?temiam o pior, mas a maioria se surpreendeu ao ver pouco impacto. Há, naturalmente, um efeito de “segurança em números” operando aqui, quando todo o setor corta os termos, então, ninguém fica exposto, mas as empresas inteligentes nunca terão voltado aos níveis de crédito pré-crise?usando assim a crise para corrigir a política frouxa e melhorar os lucros. Um exemplo menos palatável mas igualmente válido é o dos comerciantes e das empresas que compram activamente?acções quando os mercados estão em colapso. Navegar contra a corrente é muitas vezes extremamente lucrativo?a longo prazo. Pode-se dizer que faz parte do seu modelo de negócio procurar crises?porque fazer dinheiro em tempos de calma é consideravelmente mais difícil.
Tempos de crises pessoais podem ser um divisor de águas para o crescimento
Finalmente, considere os efeitos das crises pessoais. A redundância é um enorme desafio para o indivíduo em questão e o medo está centrado no futuro incerto que se avizinha. É verdade que quando se trabalha há muitos anos dentro de uma organização, o mundo do trabalho fora dela parece cada vez mais desafiador. Há algo reconfortante nos procedimentos, ambiente e colegas que não mudam. No entanto, também se pode dizer que tais condições são restritivas e que viver na zona de conforto pode levar a um indivíduo a operar abaixo do seu potencial. É bastante comum ouvir falar de indivíduos que nunca olharam para trás depois de?redundância porque isso desencadeou um espírito empreendedor que tinha estado adormecido. Muitos?descrevem-se como “empreendedores relutantes” porque foi o acto de serem despedidos?redundantes que forçaram a mudança de abordagem ? eles precisavam de um empurrão. Não foi planejado, mas… mesmo assim, essas pessoas certamente não desperdiçaram uma boa crise! Da mesma forma,?os guerreiros de vendas de hoje podem estar a perder um truque. De acordo com a maior batalha da história, uma abordagem indirecta é a derradeira “grande estratégia”. Andrew Low é director-geral da JE Invest e o proprietário da?DiscussingBusiness.com.? Este artigo foi originalmente publicado em 25 de Fevereiro de 2016.