Os conselhos de administração nos contextos com e sem fins lucrativos compartilham muitos preceitos legais: o papel de supervisão, o poder de decisão, seu lugar na estrutura organizacional e os deveres fiduciários de seus membros. Mas no contexto sem fins lucrativos, os conceitos errados sobre governança corporativa abundam. Os membros do conselho de administração são principalmente angariadores de fundos? Líderes de torcida? Um selo de borracha para legitimar as ações e decisões dos executivos? Eles dirigem a organização na medida em que a equipe é incapaz? Eles estão se preparando para a organização em papel timbrado? Se eles são ricos ou famosos, devem participar das reuniões da diretoria? Como eles sabem se estão fazendo um bom trabalho, ou quando é hora de ir? Apesar da ancestralidade comum e dos fundamentos legais, a governança corporativa sem fins lucrativos coloca maiores exigências aos administradores: uma mistura maior de partes interessadas, um modelo econômico mais complexo e uma falta de responsabilidade externa. Este post explora como a substituição de um propósito beneficente pelos interesses dos acionistas afeta o papel do conselho.
Em organizações de todos os tipos, a boa governança começa com o conselho de administração. O papel e a obrigação legal do conselho é supervisionar a administração (gestão) da organização e assegurar que a organização cumpra sua missão. Bons membros da diretoria monitoram, orientam e possibilitam uma boa gestão; eles próprios não o fazem. O conselho geralmente tem poder de decisão em questões de política, direção, estratégia e governança da organização.
O conselho de uma organização sem fins lucrativos bem governada, como o conselho de uma empresa bem governada com fins lucrativos, fará tudo o seguinte:
- Formular as principais políticas corporativas e metas estratégicas, focando tanto em desafios e oportunidades de curto como de longo prazo.
- Autorizar grandes transações ou outras ações.
- Averiguar assuntos críticos para a saúde da organização – não decisões ou aprovações sobre assuntos específicos, que é o papel da administração – mas sim aqueles que envolvem assuntos fundamentais como a viabilidade de seu modelo de negócios, a integridade de seus sistemas e controles internos e a precisão de suas demonstrações financeiras.
- Avalie e ajude a gerenciar riscos.
- Adira os recursos da organização para o longo prazo, não apenas revisando cuidadosamente os orçamentos anuais e avaliando as operações, mas também incentivando a previsão através de vários ciclos orçamentários, considerando os investimentos à luz da evolução futura e o planejamento das necessidades futuras de capital.
- Mentor da administração sênior, fornecer recursos, conselhos e introduções para ajudar a facilitar as operações.
Similiar às corporações com fins lucrativos, o poder de controlar e supervisionar a gestão dos assuntos e preocupações de uma corporação sem fins lucrativos é estabelecido em seu estatuto social. De modo geral, a lei estadual permite que ambos os tipos de corporações autodirijam alocações significativas de poder e responsabilidade, e então exige que elas sigam suas próprias políticas operacionais e de governança corporativa. Os familiares deveres fiduciários de cuidado, lealdade e – às vezes – obediência, sustentam esses requisitos em ambos os setores.
Em uma organização bem governada, seja com ou sem fins lucrativos, o conselho não permite que os executivos dirijam e dominem as reuniões do conselho, estabeleçam agendas ou determinem quais informações serão fornecidas aos membros do conselho. Sob a liderança de um presidente ativo e funcional do conselho, há oportunidade adequada nas reuniões do conselho para que os membros recebam e discutam relatórios não apenas do executivo principal, mas também, conforme apropriado, diretamente de outros executivos, profissionais internos e externos, e consultores independentes, se necessário. O tempo deve ser reservado para sessões executivas, nas quais a administração deve ser excluída para que seu desempenho possa ser plena e livremente discutido.
Missão é o que distingue as organizações sem fins lucrativos de seus primos com fins lucrativos: As organizações sem fins lucrativos têm missões em vez de proprietários ou accionistas. Enquanto a diretriz principal para os membros da diretoria de organizações sem fins lucrativos é assegurar o maior valor possível para os proprietários, por outro lado, a diretriz principal dos membros da diretoria sem fins lucrativos é o cumprimento da missão.
Independência da diretoria e atenção da diretoria são de suma importância na boa governança sem fins lucrativos. A independência do conselho é fundamental devido à restrição de não-distribuição – existem organizações sem fins lucrativos para servir o interesse público, não para beneficiar os proprietários ou outras partes privadas. Relações comerciais ou familiares entre a organização ou seus executivos e um membro do conselho ou sua firma são desaprovadas e devem ser rigorosamente examinadas sob uma política de conflito de interesses administrada por diretores independentes. Mesmo na ausência de relações comerciais ou familiares definitivas, uma falha comum dos conselhos sem fins lucrativos é que eles são muito pequenos, muito insulares ou muito deferentes para o fundador ou chefe executivo.
Um outro erro freqüente dos conselhos sem fins lucrativos é convidar novos membros por causa do nome de sua tenda dentro de um determinado campo de atuação (por exemplo um dançarino famoso no conselho de uma organização de dança) ou seus meios e inclinação para doar, sem a devida consideração à capacidade e disponibilidade da pessoa para cumprir deveres fiduciários, proporcionando a função crítica de supervisão. O órgão dirigente de uma organização sem fins lucrativos deve ser composto inteiramente por pessoas em posição de governá-la – estabelecendo a direção estratégica da organização e supervisionando a execução da missão por parte da gerência. Pessoas ricas ou proeminentes – doadores, artistas, cientistas, funcionários públicos e outros – com interesse no programa da organização, mas sem tempo, disponibilidade ou experiência para fornecer uma supervisão significativa podem servir à organização em uma capacidade não-fiduciária, como um conselho honorário ou consultivo, círculo de doadores ou conselho profissional.
Governança é mais complexa em organizações sem fins lucrativos por uma série de razões. As organizações de caridade públicas (501(c)(3)) destinam-se a servir um propósito público, e o conselho deve ter em mente esse amplo interesse. Dependendo de sua missão, história e alcance geográfico, uma organização sem fins lucrativos também pode ter partes interessadas específicas ou diferentes grupos de partes interessadas, alguns ou todos podem ser representados por categorias de membros do conselho de acordo com os estatutos da organização. Os interesses dos clientes finais da organização, que podem ser indigentes ou de outra forma desfavorecidos, são outra consideração importante. A administração e a força de trabalho da organização podem ser pagas menos do que seus pares com fins lucrativos por trabalho semelhante – se é que isso pode complicar ainda mais as funções de supervisão da diretoria. Além disso, os curadores sem fins lucrativos podem sentir tensão – ou pior – por causa de obrigações reais ou percebidas de interagir, atrair – ou mesmo ser – doadores beneficentes. Esses fatores adicionais tornam a tomada de decisões do conselho sem fins lucrativos um processo muito mais complexo do que o simples mandato de maximizar o retorno.
Além disso, os modelos econômicos das organizações sem fins lucrativos podem ser mais complexos do que os modelos para fins lucrativos, incluindo uma combinação dinâmica de receitas obtidas (venda de ingressos para uma sinfonia, cobrança de taxas por serviços de um hospital, pagamento de mensalidades para uma universidade) e renda contribuída (campanhas anuais de arrecadação de fundos, grupos de membros “Amigos dos”, solicitações de final de ano, campanhas de capital). As entidades sem fins lucrativos mais ricas com dotações também podem contar com um fluxo de receitas provenientes de investimentos. Em climas econômicos adversos, porém, há uma alta correlação entre contribuições reduzidas e retornos mais fracos dos investimentos. Complicando a dificuldade, os tempos difíceis do lado da receita muitas vezes coincidem com o aumento da demanda por serviços das organizações, particularmente serviços sociais, aumento de despesas e criação de crises de liquidez, problemas de equilíbrio orçamental, ou mesmo déficits persistentes. As não-lucrativas com boa economia acrescentaram “terceiros fluxos” de receita para complementar e diversificar as duas fontes tradicionais. As iniciativas empresariais podem incluir a alavancagem de bens imóveis ou outros ativos, a monetização de tesouros de know-how em propriedade intelectual, ou a participação em joint ventures com outras entidades sem fins lucrativos ou mesmo entidades comerciais. Ao prever e avaliar tais empreendimentos, a diretoria e a administração devem observar os requisitos regulamentares e considerar as implicações fiscais. Nos anos de lean e nos anos de crescimento, a diretoria deve estar profundamente envolvida na supervisão dos investimentos da organização, suas outras fontes de receita e despesas e no planejamento de novas iniciativas.
O que acontece quando os membros da diretoria falham? Em teoria, o mecanismo em uma corporação com fins lucrativos para corrigir membros do conselho de administração errantes é simples: se os investidores não gostam do que os diretores estão fazendo, eles os votam para fora do cargo. Mas na ausência dos investidores, os conselhos de administração sem fins lucrativos devem ser auto-correctores. Ninguém nunca fez uma oferta pública de aquisição porque uma entidade sem fins lucrativos era ineficiente. Além disso, as agências governamentais que regulam o setor tendem a ser pequenas e com poucos recursos, o que torna altamente improvável que qualquer má conduta, exceto a mais óbvia, seja detectada e corrigida a partir do exterior. A menos que os membros da diretoria estejam fazendo algo ilegal ou estejam fora do mandato, eles podem servir perpetuamente, dando-lhes poder final sobre a organização. Neste sentido, a administração sem fins lucrativos é um papel único e privilegiado.
Por uma série de medidas, a governança da diretoria sem fins lucrativos e com fins lucrativos é semelhante: o papel de supervisão da diretoria, seu poder de decisão, seu lugar estrutural dentro da organização, e os deveres legais de seus membros. As semelhanças terminam, entretanto, onde o interesse dos acionistas em maximizar os retornos dá lugar ao cumprimento da missão, a uma multiplicidade de partes interessadas, a modelos de negócios mais complexos e à auto-responsabilização em vez de responsabilidade externa.