WHEN ENRON WATING HIGH, no Outono de 1995, uma contabilista chamada Sherron Watkins competiu num torneio que o seu patrão, Andy Fastow, tinha idealizado, um concurso a que chamou a Guerra das Bolas de Pintura. As ações que fariam os dois famosos – Watkins como denunciante corporativo e Fastow como manipulador de balanços – estão longe no futuro, mas olhando para trás em sua odisséia de Enron, Watkins agora vê a Guerra das Bolas de Tinta como uma metáfora para tudo o que viria a acontecer. Fastow era então um dos jovens turcos mais arrojados da Enron, um número com uma ambição feroz. A Guerra Paint Ball, de acordo com a cultura mercenária da Enron, colocou seus funcionários contra uma equipe de banqueiros externos da Enron, a quem Fastow muitas vezes bateu no brasão por não conseguir levantar capital suficiente. Os banqueiros vieram querendo igualar o placar. Fastow, no entanto, tinha sido transferido para uma nova divisão antes da competição, e por isso Watkins – que trabalhava logo abaixo dele – foi o alvo principal por omissão. A partir do momento em que ela entrou na “zona de guerra”, ela foi esmagada com pastilhas de tinta azul, uma delas atingindo-a com força suficiente para tirar sangue. Os banqueiros continuaram a golpeá-la até que, encharcada com tinta azul, ela foi declarada morta. Enquanto ela coxeava do campo de batalha, os banqueiros continuavam a disparar contra ela. “Eu já estou morta!” gritou ela. “Parem de atirar em mim!”
A história da barragem da bola de tinta aparece no novo livro “Power Failure”: The Inside Story of the Collapse of Enron, escrito pelo editor executivo do Texas Monthly Mimi Swartz com Watkins. A Guerra das Bolas de Tinta foi apenas uma manifestação da cultura hiperagressiva da empresa Nova Economia, que impulsionou a Enron ao domínio do mercado, mas que mais tarde consumiu o melhor e mais brilhante da empresa, como Fastow e Watkins. Power Failure traça os gráficos de ascensão e queda da empresa: sua audaciosa transformação do mercado global de energia no início e meados dos anos noventa e, mais tarde, sua arrogância em acreditar que poderia enganar Wall Street criando entidades financeiras que escondiam a crescente dívida da empresa. Embora o livro explique a mecânica de como a corporação de bilhões de dólares se fez parecer nivelada pelo papel mesmo quando se preocupava com a falência, Power Failure é, acima de tudo, um livro sobre a cultura da Enron. A empresa estava condenada, o livro demonstra, pela sua voracidade para o lucro – real ou falso – e uma cultura de excesso entre os funcionários que filtraram de cima para baixo. “Eles viviam vidas baseadas no consumo em suas inúmeras formas”, escreve Swartz em Power Failure. “A vida era um jogo, cujo objetivo era ver quanto poderia ser extraído sem nunca pagar”
O conhecimento da Enron, onde ela trabalhou por nove anos, informa o livro, assim como sua perspectiva como executiva, que tentou poderosamente avisar o capitão sobre o navio que se afundava. Em agosto de 2001 ela escreveu a já famosa missiva ao presidente Ken Lay, alertando para “um elaborado embuste contábil” que ameaçava a viabilidade da empresa, então a sétima maior do país. “Estou incrivelmente nervosa de que vamos implodir em uma onda de escândalos contábeis”, escreveu ela em uma carta que provou ser presciente. Depois que os investigadores do Congresso descobriram sua carta em janeiro seguinte, ela testemunhou perante os painéis da Câmara e do Senado, colocando a culpa pelos livros cozinhados da Enron diretamente em vários de seus principais executivos, incluindo Fastow, que havia encontrado maneiras de encher seus próprios bolsos enquanto transferia bilhões de dólares da dívida da Enron do seu balanço patrimonial. Watkins foi posteriormente leonizada pela mídia, que a lançou como “a denunciante da Enron”; a revista Time a colocou em sua capa, nomeando-a e dois outros denunciantes “Pessoas do Ano”. Ao falar em todo o país, ela foi recebida como heroína. Mas em Houston, a reação foi mista.
Embora muitos ex-empregados da Enron tenham oferecido a Watkins palavras de agradecimento após seu testemunho no Congresso, o estabelecimento da cidade com dinheiro não foi tão grato. Eles a responsabilizam, a mensageira, pelo colapso da Enron – não o triunvirato executivo do presidente Lay, CEO Jeff Skilling, e do diretor financeiro Fastow. Suas amizades com ex-colegas executivos têm sido tensas, seus motivos questionados. Quando ela fez uma aparição recente no Anthony’s, um restaurante freqüentado pelo conjunto de energia de Houston, sua presença provocou uma enxurrada de olhos rolando. Em sua própria igreja, First Presbyterian, um discurso que ela deveria fazer ao Ministério dos Homens sobre ética no local de trabalho e as lições que ela havia aprendido com a Enron foram canceladas por medo de que isso pudesse ofender os parceiros Arthur Andersen e Vinson e Elkins na congregação.
“Sou vista como uma desordeira por aquele grupo de elite em Houston que está sendo criticado por todos agora”, disse Watkins em um dia frio e chuvoso em fevereiro. A loira de 43 anos estava vestida para almoçar de jeans, gola alta e brincos de pérolas, mas ela irradiava a mesma intensidade temível de propósito que havia ganho sua promoção após a promoção na Enron. Os seus olhos verdes eram resolutos. “As pessoas estão em desgraça e se ressentem do fato de eu ter de alguma forma perturbado a ordem social”, disse ela. “Culpam-me por estragar toda a diversão.”
O DIA TIVERÁ INICIATIVO NA casa de Watkins, uma ardósia cinzenta, dois andares coloniais com guarnição branca e uma bandeira americana lá fora. Watkins-along com seu marido, Rick, vice-presidente de uma empresa independente de petróleo e gás, e suas filhas de três anos de idade vivem em Southampton, um bairro tony ao norte da Rice University. Jeff Skilling morava a alguns quarteirões de distância; Andy Fastow mora ao fundo da rua. Até recentemente, Michael Kopper, o primeiro executivo da Enron a entrar com uma declaração de culpado (acusado de conspiração para cometer fraude bancária e lavagem de dinheiro) era o vizinho mais próximo de Watkins. Nos bons tempos, Southampton era um lugar colegial onde os executivos da Enron desfrutavam de uma camaradagem fácil. Mas à medida que as intimações foram sendo feitas e os depoimentos levados, sentiu-se, para Watkins, cada vez mais claustrofóbico. Ela pode logo ter que testemunhar na corte federal contra Fastow, que foi acusada de 78 acusações de fraude e lavagem de dinheiro, entre outros crimes, mas dentro desta peculiar bolha urbana, seus filhos brincam no mesmo parque de bairro sombrio. Às vezes, ela o vê correndo por Southampton, serpenteando por suas graciosas ruas arborizadas, um garoto de ouro que não tem para onde ir.
Watkins cresceu a 30 milhas daqui, em Tomball, uma cidade de 9.500 pessoas que fica na borda norte da expansão suburbana de Houston. Uma comunidade agrícola alemã até os anos 30, quando o petróleo foi descoberto, Tomball ainda tinha duas torres de petróleo na Main Street quando Watkins era uma menina. Ela cresceu com um grupo de primos homens, em cuja companhia ela desenvolveu a confiança e a inteligência que lhe permitiram manter-se no mundo corporativo. Tomball deixou sua marca nela; quando Watkins tinha vinte e poucos anos, Swartz escreve em Power Failure, “ela era uma daquelas garotas louras e bem-humoradas do Texas, cujo riso podia encher uma sala e que podia beber seus encontros debaixo da mesa”. Na casa dos trinta, ela era vista pelos colegas como um touro numa loja de porcelana. Agora nos seus quarenta anos, ela tem uma mente rigorosa e focada, e quando fala, é sempre com a calma e a segurança de uma mulher de negócios, com a intenção de provar que ela é tão capaz quanto um dos rapazes, se não mais. Na conversa, ela revela sua predisposição para a contabilidade; ela adora a claridade preto-e-branco da quebra de números, mas encontra as complexidades da natureza humana, como a corrupção de tantas pessoas decentes pela ganância, muito mais difícil de entender.
Se há uma resposta para o porquê de ela, e não outro funcionário da Enron, ter decidido escrever a Ken Lay sobre as práticas contábeis enganosas da empresa, ela está nas virtudes simples de sua cidade natal. Ela é descendente dos alemães que estabeleceram a área pela primeira vez, nos anos 1850, e sua formação foi de acordo com os valores luteranos. Todos os sábados, quando era menina, havia klatches de café na casa de sua avó, onde sua família, os Kleins, se reunia. (Lyle Lovett é primo em segundo grau de Klein e Watkins). Os domingos eram passados na Igreja Luterana de Salem, onde era ensinado aos paroquianos um rigoroso código moral que era aplicado em casa; quando Watkins se comportava mal, as palmadas eram dadas com o dorso de uma colher de pau.
>Sua mãe, Shirley, que se formou summa cum laude na Universidade do Texas com um diploma em administração de empresas, dava aulas de administração na vizinha Klein High School e encorajava sua filha a fazer carreira na contabilidade. O primeiro trabalho de Watkins a lidar com dinheiro foi na loja do seu tio, Klein’s Supermarket, na Main Street, onde ela trabalhava como caixa. Aqui, a contabilidade não podia ser manipulada ou escondida; os números correspondiam à quantidade real de dólares e centavos no registro. Não havia contas offshore, não havia parcerias off-the-books, não havia dívidas off-balance sheet. No Klein’s, a margem de lucro era pequena, mas a matemática era precisa.
Após o almoço, Watkins ofereceu-se para me levar ao Tomball. “Vou mostrar-te onde cresci”, disse ela, subindo para o seu jipe verde Lexus SUV. “Nós vamos ver a minha mãe.” O caminho até a casa da mãe dela é bem percorrido; durante o colapso da Enron, visitas a Tomball ajudaram a mantê-la de castigo. A norte de Houston, Watkins desligou da Interstate 45 e dirigiu-se para oeste, em direcção a Tomball. “Acho que não havia um único semáforo aqui quando cresci”, disse ela, olhando pela janela. Ela dirigiu pela Main Street, passando pela Funerária Klein e uma série de outras empresas familiares, até a casa de sua mãe, uma casa de tijolos de baixo padrão perto do centro da cidade. Antes de Watkins enviar sua carta para Ken Lay, ela a mostrou para sua mãe. “Eu disse a ela para tirar o sarcasmo”, disse Shirley Klein Harrington com um sorriso genial, uma vez que nos sentamos. Sua sala de estar foi acentuada com colchas costuradas à mão e poinsettias vermelhas em vaso e o cheiro de bolinhos de maçã acabados de sair do forno, que ela serviu junto com um café preto forte. À sua direita sentou-se o padrasto de Watkins, um homem de boa índole chamado H. G. “Hap” Harrington, que foi o prefeito de Tomball durante doze anos.
A conversa passou da política local para o recente desastre do ônibus espacial e depois, inevitavelmente, para a Enron. “Eu acho que muito disso é o Senhor trabalhando para que as pessoas voltem aos seus valores”, observou Shirley. “Quando os alemães por aqui bateram no petróleo, suas vidas permaneceram exatamente as mesmas. Eles viveram frugalmente. Eles deram o seu dinheiro para a igreja.” O assunto de Enron geralmente vem à tona nas visitas de Watkins. Para esta família, que se orgulhava de observar a trajetória de sua carreira, e por extensão, a da empresa, Enron é um tema digno de rigorosa dissecação, particularmente quando há dois contadores, Watkins e sua mãe, na mesma sala. As suas conversas sobre a Enron têm a sensação de uma lição de civismo, pois há a sensação na casa dos Harringtons de que há muito a aprender com o jogo de moralidade que se desenrola à sua volta. Esta tarde em particular, a discussão centrou-se em como Ken Lay tinha usado sua linha de crédito rotativo de 7,5 milhões de dólares com a Enron para “emprestar” pessoalmente 81 milhões de dólares da empresa e reembolsar os empréstimos com ações da empresa que logo se tornaram inúteis. O Hap abanou a cabeça. “Ele não é diferente do Jesse James”, ele ofereceu. “Acho que tudo isto é uma vergonha.”
No final da tarde, Watkins desejou à mãe e adeus. “O meu padrasto não consegue entender como os accionistas vão acabar sem nada”, disse ela enquanto saía da entrada. “A Enron era a sétima maior empresa da América. Ela se autodenominava ‘a Empresa Líder Mundial’. Hap vai me perguntar: ‘Como as pessoas podem ficar sem nada?’ É difícil de compreender. “
POR HORÁRIO QUE A ENRON FOI, Watkins já não era uma rapariga de cidade pequena. Apelidada de Buzzsaw, ela era famosa pela sua conversa dura, cumprimentando os colegas homens com zingers Enronianos como “Quando é que vocês vão deixar crescer umas bolas?” A agressividade dela foi aprendida na mancha de óleo. Depois de ganhar seu bacharelado e mestrado em contabilidade na UT, ela foi contratada em 1981 por Arthur Andersen, onde ela começou sua carreira auditando pequenas empresas petrolíferas. “Eu não praguejei antes disso”, disse Watkins enquanto dirigia de volta para Houston. “Mas na Andersen, eles usaram uma linguagem tão grosseira, e fizeram-no para ver se conseguiam fazer corar. Você estaria em uma sala de auditoria e teria dois caras – eles estavam sempre brincando – falando sobre como eles iriam pegar uma garota naquela noite e fazer um trio. Eles discutiam sobre quem ia estar em cima dela e quem ia ficar com que ponta dela e todo esse tipo de coisas. Ou estarias num jogo de Astros e um parceiro embebedar-se-ia e atirava-se a ti. Então era este julgamento pelo fogo. Tinhas de falar sobre o assunto. Em comparação, achei a Enron perfeitamente agradável. Sim, os comerciantes praguejavam no chão, e os caras falavam sobre quem tinha mamas grandes, e havia um ‘Hottie Board’, onde eles colocavam fotos de funcionárias, mas relativamente falando, era suave”
>Sua decisão de colaborar em um livro sobre sua posse na Enron foi em parte financeira. Como muitos funcionários da Enron, ela se viu desempregada; ela se demitiu no ano passado depois de não receber quase nenhum trabalho e de receber substancialmente menos salário durante meses. Mas Watkins viu um propósito maior ao escrever um livro: relatar uma história de cautela sobre corrupção corporativa na esperança de que a história não se repita. Ela fez inúmeros discursos em escolas de administração e simpósios de ética em todo o país, e seus planos para o futuro centram-se na divulgação do evangelho da responsabilidade corporativa. “Trabalhar neste livro me permitiu olhar para trás e refletir sobre o que deu errado”, disse Watkins. “A coisa mais frustrante foi tentar descobrir: Em que momento Andy Fastow se tornou corrupto? Ou Jeff Skilling? Mas não há um ponto decisivo em que eles se tornaram corruptos. Foi um pequeno passo atrás do outro, com mais e mais racionalizações. Houve uma lenta erosão de valores ao longo do tempo”
Power Failure retrata Skilling, que transformou a Enron de uma empresa de gasodutos tradicional no gigante da energia que viveu e morreu pelo mercado livre, como um visionário que se gabava de que o seu “novo modelo de negócio” era demasiado complexo até mesmo para o patrão entender:
Em momentos privados, a velocidade com que Skilling tinha alcançado o seu sucesso surpreendeu até mesmo a ele. Montando em um de seus jatos corporativos, ele espreitava as nuvens e não dizia a ninguém em particular: “Quem teria acreditado?” – que em quatro curtos anos ele tinha construído uma casa de força financeira. “Achas que o Ken compreende o que fazemos?”, perguntava ele. “Achas que ele percebe?” Ninguém respondia, mas todos sorriam encorajados, por isso o Skilling respondia à pergunta.
“Naaaaah”, dizia ele. “Acho que ele não entendeu.”
But Skilling tinha revelado que ele reconhecia a falibilidade de Enron. Uma vez, ele e o então vice-presidente Cliff Baxter questionaram Watkins sobre o falecimento de seu antigo empregador, a MG Trade Finance Corporation, uma empresa para a qual ela havia trabalhado entre as suas posições na Andersen e na Enron. A MG era um dos principais concorrentes da Enron no mundo das finanças, de acordo com Watkins, e os dois homens estavam preocupados que seu fracasso refletiria mal na Enron:
Sherron não estava bem posicionada. Em sua mente, Enron e MG não tinham nada em comum. Ela disse à Skilling que o colapso da MG não foi exatamente como relatado na imprensa. O comércio tinha sido um problema, mas a questão mais profunda tinha estado no balanço. Os comerciantes fizeram grandes apostas para tentar tirar a empresa dos problemas. Os problemas na MG, disse ela, foram causados por “movimentos desesperados de pessoas desesperadas”
Skilling grimaced impacientemente. “Essa não é uma boa resposta”, disse ele, com os olhos fixos na Sherron. “Poderíamos ficar desesperados um dia.” As palavras penduradas no ar: Enron? Desesperados? Era como se Skilling soubesse algo que ela não sabia, sobre a empresa, ou, talvez, sobre si mesma.
A descoberta de fraude contabilística massiva por parte de Watkins não ocorreu até 2001, quando ela foi novamente designada para trabalhar com Andy Fastow. Como descrito em Power Failure, Watkins fez sua descoberta fazendo um simples inventário, trabalhando com uma planilha de Excel para determinar quais dos ativos da divisão eram lucrativos e quais não eram. Ela logo se deparou com uma entidade chamada Raptors: parcerias off-the-books nas quais a Enron tinha escondido centenas de milhões de dólares em prejuízos, pedindo dinheiro emprestado aos Raptors e prometendo pagá-lo de volta com as ações da empresa. A manipulação da declaração de rendimentos dos Raptors foi nada menos do que um esforço para enganar Wall Street sobre a saúde financeira da Enron. O primeiro instinto de Watkins foi a autopreservação; ela decidiu procurar outro emprego e relatar suas descobertas à Skilling em seu último dia. Mas a Skilling estava um passo à frente dela. Em 14 de agosto de 2001, ele renunciou ao cargo de CEO, dizendo que queria passar mais tempo com sua família:
No dia seguinte à renúncia de Jeff Skilling, Sherron Watkins decidiu fazer as coisas certas. Ela sentou-se em frente ao seu computador e começou a compor uma carta.
Cuidado Sr. Lay,
Tem Enron se tornado um lugar arriscado para trabalhar? Para aqueles de nós que não ficaram ricos nos últimos anos, podemos dar-nos ao luxo de ficar? … .
Sherron não era um pessimista. Ela acreditava que as pessoas no comando da Enron lhe ficariam gratas por apontar um problema e sugerir soluções. Ela não ia para a imprensa. Ela não ia para o governo. Ela ia pelos canais e mostrar sua lealdade à empresa.
Watkins não se via como uma denunciante, mas como uma lealista da empresa. Essa interpretação é contestada no livro de Robert Bryce, Pipe Dreams: Greed, Ego, and the Death of Enron, que a lança como oportunista na intenção de currying favor com Lay para subir a escada da empresa. O argumento de Bryce ignora a história: Os portadores de más notícias raramente ganham em dizer a verdade. Na verdade, em vez de ganhar uma promoção, a carta de Watkins e a subsequente conversa com Lay a impeliram-na a ficar de pé o suficiente para que Lay a procurasse despedir. Watkins lucrou com sua pesquisa (embora minimamente comparada com outros executivos da Enron); ela vendeu opções de ações da Enron no valor de $17.000 logo após conversar com Lay.
Embora sua decisão de não relatar as irregularidades contábeis da empresa às autoridades federais possa parecer errada em retrospectiva, ela estava convencida na época de que estava fazendo a coisa certa. “Eu pensei que ir à SEC ou à imprensa nos mataria”, disse Watkins. “Se uma empresa confessar as suas falhas, não pode ser exposta. Mas se for exposta, certamente morre. Lembre-se, havia vinte mil empregados da Enron cujos empregos estavam em jogo. Pensei que só tínhamos um curso de ação que poderia nos salvar, que era reafirmar nossos demonstrativos financeiros e ser honesto. Eu não tinha idéia de que tínhamos tanta dívida – na verdade havia vinte e cinco bilhões de dólares em dívidas extrapatrimoniais, não os treze bilhões de dólares que mostramos. Eu não sabia até que ponto realmente estávamos falhando há alguns anos. Na época, eu não entendia que para que Lay e a diretoria tivessem sido sinceros, eles teriam que se demitir. Todas estas coisas tinham acontecido no turno deles. Então eu estava pedindo para eles caírem sobre suas espadas, o que eles não iriam fazer”
Investigadores do Congresso vazaram sua carta para a imprensa em 14 de janeiro de 2002, e Watkins foi logo sitiado por equipes de TV que acamparam no gramado da frente dela. A primeira pessoa a quem ela ligou foi Cliff Baxter. Ela havia mencionado Baxter em sua carta e queria alertá-lo de que a mídia poderia estar se dirigindo a ele. Na altura, Watkins não sabia a profundidade da depressão do Baxter por causa do escândalo Enron. Doze dias depois ele cometeria suicídio. A conversa deles, relacionada em Power Failure, insinuou a tragédia que estava por vir:
Disse-lhe sobre a fuga e lesse-lhe o que tinha escrito: “Cliff Baxter queixou-se poderosamente à Skilling e a todos os que ouviriam sobre a inaptidão das nossas transacções com a LJM.”
Baxter suavizou. Ela estava certa, disse ele. Ele tinha-se queixado à Skilling. Não parecia certo que uma empresa da estatura da Enron fizesse negócios com a parceria do seu CFO.
“Você fez tudo o que podia fazer”, disse-lhe Sherron. “Eras um dos poucos tipos bons em toda esta confusão.”
Baxter suspirou, e um tom derrotado entrou na voz dele. “Acho que isto não vai ficar ‘bom’ para nenhum de nós”, disse ele.
AS WATKINS DROVE BACKING BACKING À cidade, negociando o trânsito da hora de ponta ao longo da I-45, a linha do horizonte de Houston apareceu. A chuva tinha abrandado, e o sol do final da tarde começava a cair por detrás das nuvens. Watkins ofereceu-se para passar pelas Torres Enron, e quando ela se dirigia para o centro da cidade, ela se afastou das muitas razões pelas quais havia amado trabalhar na Enron. (Ela ainda não perdeu o hábito de se referir ao seu antigo empregador no plural em primeira pessoa; não é “a empresa”, mas “nós” e “nós”). A Enron, disse ela, tinha sido um local eléctrico para trabalhar, limitado apenas pelo que os seus empregados podiam imaginar. Durante seus nove anos de trabalho, ela viajou pelo mundo: Hong Kong, Filipinas, Peru, Chile, Panamá, África do Sul. Naqueles dias, ela acreditava que estava fazendo o bem, trazendo energia para as pessoas que mais precisavam. Essa Enron, a nostálgica Enron do passado, era a que ela queria lembrar.
Como ela se aproximava das duas torres, ela dirigiu pela Rua Louisiana, passando pelo centro de cuidados infantis fechado da Enron. O parque de recreio estava vazio e cadeado, os seus baloiços eram agitados apenas pelo vento. Watkins estacionou o carro dela, e nós estudamos os dois arranha-céus acima de nós. No pôr-do-sol nebuloso dos rosas e laranjas, as torres pareciam monumentos a um tempo mais orgulhoso, chegando incessantemente para cima. A curva do céu que as unia estava vazia; a maior parte das luzes estavam apagadas. “É triste”, disse Watkins, depois de uma longa pausa. “Estou contente por estar fora de lá. O que resta agora é a pior parte da cultura e nenhuma da diversão. São as pessoas que lutam por bónus de liquidação e quem fica com o crédito por vender que bens. Os advogados da falência estão a apanhar tudo das carcaças e não vai sobrar nada para os credores. É apenas miserável.”
Watkins traçou o contorno das torres para cima, até que o seu olhar alcançou o céu. “Podia ter sido tão perfeito”, disse ela. “Desapareceu.”