A maioria dos leitores de HBR pode se relacionar com um dilema central do trabalho do conhecimento hoje: Estamos usando regras para como trabalhamos em uma fábrica em uma época em que a maior parte do nosso produto de trabalho requer um pensamento profundo.
Um estudo de 6.000 pessoas conduzido pelo Grupo NeuroLeadership em colaboração com uma grande empresa de saúde fez perguntas aos respondentes sobre onde, quando e como as pessoas fizeram o seu melhor pensamento. Apenas 10 por cento disseram que isso aconteceu no trabalho. No Instituto NeuroLeadership, temos procurado formas de trazer mais desse pensamento profundo para o local de trabalho. Mais especificamente, temos conduzido pesquisas sobre o que a ciência do cérebro nos mostra sobre como os líderes pensam, desenvolvem e atuam, e recentemente temos estudado o papel da mente inconsciente.
Identificamos três técnicas particularmente promissoras, apoiadas por pesquisas, que podem ajudá-lo a pensar mais profundamente:
Distrair-se
Carnegie Mellon neurocientista David Creswell pode lançar alguma luz sobre este tópico. Em sua pesquisa recente, Creswell explora o que acontece no cérebro quando as pessoas enfrentam problemas que são grandes demais para a mente consciente resolver.
O paradigma de decisão que Creswell criou envolveu a escolha de um carro imaginário para comprar com base em múltiplos desejos e necessidades. Cada carro foi descrito por 12 atributos (um interior de couro, por exemplo, ou pouca quilometragem de gás). Cada grupo de participantes foi apresentado com quatro opções, uma das quais com o dobro de atributos positivos e a outra negativa. Os sujeitos de teste tiveram que peneirar as escolhas; aqueles que selecionaram o carro “bom” foram definidos como tomando melhores decisões.
Um grupo teve que fazer uma escolha imediatamente. Estas pessoas não se saíram muito bem a optimizar a sua decisão. Um segundo grupo teve tempo para tentar resolver o problema de forma consciente. As suas escolhas não foram muito melhores. A um terceiro grupo foi dito o problema, depois foi dada uma tarefa de distracção para fazer primeiro – algo que prendia levemente a sua atenção consciente, mas permitia que os seus não conscientes fizessem mais trabalho. Este grupo fez significativamente melhor do que qualquer um dos outros grupos na escolha do carro ideal para suas necessidades gerais.
Para colocar isto claramente, as pessoas que estavam distraídas fizeram melhor em uma tarefa complexa de solução de problemas do que as pessoas que colocaram em esforço consciente. Isso porque se afastar de um problema e depois voltar a ele lhe dá uma nova perspectiva. A parte surpreendente é a rapidez com que esse efeito começou – o terceiro grupo teve apenas dois minutos de tempo de distração para que seus não-conscientes começassem a fazer efeito. Este não foi o efeito “dormir sobre ele”, ou sobre acalmar a mente. Foi algo muito mais acessível a todos nós todos os dias, de muitas pequenas maneiras.
O Fluxo de Trabalho de Quatro Horas
Com sua equipe, Saku Tuominen, fundador e diretor criativo do Grupo Idealista na Finlândia, entrevistou e acompanhou 1.500 trabalhadores em empresas finlandesas e globais para estudar como as pessoas se sentem e respondem a questões no local de trabalho. As conclusões de Tuominen são fáceis de entender – 40% dos entrevistados disseram que suas caixas de entrada estão fora de controle, 60% observaram que participam de muitas reuniões e 70% não planejam suas semanas com antecedência. No geral, os funcionários disseram que lhes faltava um senso de significado, controle e realização no local de trabalho. Soa familiar?
Baseado no estudo e nos insights de Teresa Amabile, professora da Harvard Business School, Tuominen recomenda novas abordagens para mudar os nossos processos de trabalho que todos se tocam no nosso inconsciente:
- Pense sobre uma questão/idéia que precisa de insight e mantenha este pensamento na sua mente subconsciente.
- Limpe sua mente consciente usando este sistema de dois passos: mova seu(s) pensamento(s) da sua mente para uma lista e então limpe sua lista quando você tiver um pequeno intervalo (se sua reunião for cancelada, por exemplo, ou seu vôo for atrasado).
- Planeie sua semana e mês listando três prioridades que você gostaria de cumprir.
- Certifique-se de ter pelo menos quatro horas consecutivas e ininterruptas por dia dedicadas às três prioridades que você identificou.
Este último ponto é fundamental. Tuominen deduziu que se você pudesse programar quatro horas com fluxo e concentração contínua, você poderia realizar muito e melhorar a qualidade do seu pensamento. Como Tuominen corretamente afirma, “você não pode gerenciar pessoas se você não pode gerenciar a si mesmo”
Entendendo o “Estágio”
Tuominen e Creswell sabem que nosso pensamento consciente é um recurso finito e, portanto, precisa ser cuidadosamente gerenciado. No meu livro, Your Brain at Work, eu uso o teatro de palco como metáfora para explicar como funciona a nossa consciência, com pensamentos entrando ou saindo do palco o tempo todo.
Um palco tem limitações severas: os membros do público clamam para saltar para o palco o tempo todo (somos facilmente distraídos e a auto-inibição requer esforço); os actores só podem desempenhar um papel de cada vez (isso significa que não há multi-tarefas); e não mais do que três ou quatro actores podem estar no palco de cada vez (é quando nos sentimos sobrecarregados).
Após compreendermos que estas dificuldades são simplesmente limitações inerentes à forma como os nossos cérebros estão ligados, é mais fácil conceber estratégias para as compensar. É por isso que Creswell sugere uma pequena tarefa de distracção para ajudar a reorientar a sua mente e Tuominen recomenda um bloco de tempo de quatro horas para se concentrar em algumas prioridades. Eu acrescentaria mais duas estratégias para conseguir fazer as coisas: agendar as tarefas mais interessantes quando você tiver uma mente fresca e alerta ou agrupar idéias em pedaços sempre que tiver muita informação.
Tuominen e Creswell juntamente com outros especialistas apresentarão suas pesquisas na nossa próxima Cúpula NeuroLeadership a partir de 15 de outubro. Iremos colocar alguns links relevantes durante a conferência, por isso, por favor visite o site para saber mais. Você pode assistir à transmissão ao vivo da conferência entre 9:00 e 17:00 horas US EST nos dias 15, 16 e 17 de outubro. O Streaming é gratuito durante a conferência e está disponível para compra após a mesma. Os espectadores também podem participar da conversa no twitter com a hashtag #2012NLS.