(And Why Some Women Don’t Trust Men, And How to Break The Vicious Cycle)
Nobody, it seems, wants to talk about one of one of the most important dynamics of the modern workplace: Os homens muitas vezes não confiam nas mulheres, e as mulheres com frequência comparável não confiam nos homens. A quebra de confiança é especialmente comum quando o homem é um gerente e a mulher é sua subordinada. Carregado por estereótipos, mitos e outras suposições ocultas sobre as funcionárias, ele não confia nela para fazer o trabalho. Tendo sido repetidamente marginalizada por seus chefes e colegas de trabalho masculinos, ela se adapta de formas que exacerbam a quebra de confiança.
Esta quebra de confiança recíproca pode torpedear não apenas uma, mas duas carreiras. Mesmo assim, nem tudo está perdido. Existem formas de romper o duplo círculo de ciclos viciosos e restabelecer a confiança entre homens e mulheres no local de trabalho.
Ciclo 1: Porque é que os homens não confiam nas mulheres
Comecemos pelos estereótipos sobre as mulheres como empregadas. As mulheres colocam sempre a família e os filhos acima dos seus empregos. Se houver uma aula de ballet ou se a escola sair cedo, a ligação para um cliente chave terá que esperar até amanhã. As mulheres engravidam sempre e tiram licença de maternidade justamente quando um novo escritório está a abrir. As mulheres tiram licença médica familiar para cuidar de um pai idoso com um derrame ou de uma criança adolescente com mononucleose justamente quando um novo sistema operacional de computador está sendo instalado. As mulheres estão sempre à beira de desistir quando as responsabilidades de cuidar de crianças se tornam esmagadoras e, sem dúvida, desistirão mesmo antes de um prazo crucial.
Passamos a outro mito não declarado mas crítico. As mulheres são emocionais e não analíticas. As mulheres tomam decisões no local de trabalho com base em sentimentos e não em factos. As mulheres preocupam-se mais com o nível de conforto dos seus colegas de trabalho do que com a realização do trabalho.
Então existe a hipótese oculta de que uma funcionária não está realmente comprometida com o negócio. Na mente de muitos gestores masculinos, esta suposição é reforçada sempre que uma mulher solicita acomodações de trabalho flexíveis. Trabalhar em casa significa menos “tempo de face” com o seu gerente masculino, e quando uma mulher está fora de vista, ela não deve realmente estar trabalhando para a empresa.
Por vezes um gerente masculino assume que a sua subordinada feminina conseguiu o seu emprego apenas porque a empresa teve que cumprir com as diretrizes de ação afirmativa. Ele sente que a pressão dos superiores para a diversidade da força de trabalho reduziu a qualidade das novas contratações. Ele olha para os altos escalões da empresa, vê muito poucas mulheres executivas e conclui que investir numa mulher júnior é uma perda de tempo. É melhor não confiar nela para fazer tarefas importantes. Deixe-a definhar na videira.
Ciclo 2: Como as mulheres reforçam a desconfiança
Comecemos com a inclinação natural de confiar naqueles que são como nós. Um gerente masculino pode perceber que a sua subordinada feminina é apenas diferente. Ela já teve experiências diferentes. Talvez ela não tenha jogado na equipa de basquetebol do liceu. Talvez ela não se preocupe com a falta de bons aliviadores no campo ou com a duvidosa sabedoria de uma escolha de primeira ronda. Tendo experimentado assédio ou bullying no local de trabalho, uma mulher pode ter a sua guarda levantada. Ela pode não estar inclinada a dar palmadas nas costas e a depreciar o humor. Quando chegar a hora de lembrar um colega de trabalho sobre uma próxima reunião, ela pode não dizer a um colega de trabalho para “trazer o seu traseiro para cá imediatamente”. Muitas mulheres acham difícil exigir salários iniciais mais altos e negociar aumentos. Como resultado, elas acabam fazendo o mesmo trabalho que seus pares masculinos por menos. Os gerentes têm acesso a informações sobre salários. Um gerente masculino pode interpretar o salário inferior de uma mulher não como evidência de desigualdade, mas como um sinal de fraqueza, como um indicador de que ela realmente não tem um compromisso de longo prazo com a empresa.
Um gerente masculino pode se ver excluindo seu subordinado feminino de reuniões informais onde os colegas de trabalho podem se unir uns aos outros. Ele pode acreditar que as mulheres não querem sair para tomar bebidas, tirar proveito de ingressos gratuitos para a abertura da temporada, ou participar de conferências do setor. Ele pode se preocupar que a familiaridade próxima seja interpretada como discriminação sexual ou assédio sexual. Quando a sua subordinada é excluída desses eventos de ligação, ele não a conhece. Sentindo-se excluída, falta-lhe a motivação para ir mais longe na empresa, e a lacuna na confiança aumenta.
Finalmente – e talvez o mais importante – não se pode confiar numa funcionária se se sentir que o seu comportamento é imprevisível. Um gerente masculino pode achar difícil dar tarefas críticas a uma funcionária porque ele não tem certeza de como ela irá interagir com seus colegas de trabalho ou com os clientes. Ele não tem a certeza de como ela irá lidar com uma crise. Ele não se sente confiante de que ela irá colocar as horas extras quando o prazo se aproximar.
Esta sensação de imprevisibilidade é exacerbada pelo que chamarei de estratégia de alternância que muitas mulheres são forçadas a adotar. Tendo recebido sinais contraditórios sobre como agir no local de trabalho, ela alterna entre o modo tradicional masculino – decisivo, agressivo, exigente, focado na carreira – e o modo colegial mais neutro em termos de sexo – colaborativo, inclusivo, menos ditatorial. Esta alternância frustra o seu gestor, que a vê como alternadamente antagónica e ineficaz.
A confiança tornou-se uma competência chave
Não há necessidade de nos debruçarmos aqui sobre as consequências adversas desta falta de confiança para a carreira da mulher. Também não é necessário fazer uma análise profunda para ver o enorme desperdício de talentos e recursos corporativos. O ponto crítico é que a confiança dos colegas de trabalho do sexo oposto tornou-se uma competência chave para assumir uma posição de liderança. Uma quebra na confiança pode desviar a carreira de um homem, bem como a de uma mulher.
O mundo dos negócios tornou-se cada vez mais diversificado e globalizado. Um gerente masculino que não consegue olhar além dos estereótipos de suas funcionárias pode ser igualmente incapaz de desenvolver relações de confiança com colegas e clientes de diferentes raças, grupos étnicos, religiões e nacionalidades. O mesmo vale para uma mulher que desenvolveu comportamentos de autoproteção que exacerbam a quebra de confiança. A falha na confiança se traduzirá na incapacidade de avançar para as primeiras posições da organização.
Quebrar os ciclos de desconfiança
Então, como pode um gestor masculino resistir aos seus estereótipos sobre as mulheres no local de trabalho? E como pode uma mulher se afastar das estratégias de segurança que exacerbam a desconfiança?
Primeiro, ele precisa aceitar como fato que as mulheres como um grupo não estão menos comprometidas com suas carreiras do que os homens. Considerar que uma mulher que recebe uma educação, que aparece todos os dias para trabalhar, que completa as suas tarefas e é receptiva ao feedback é, de facto, séria no seu trabalho. Entenda que todos têm algumas responsabilidades familiares e que um bom gerente pode incorporar ausências em seu planejamento, sejam elas devidas a gravidez, cotovelo de tenista ou um ataque cardíaco. Se uma mulher está a tirar partido de alguma forma de organização flexível do trabalho, concentre-se no trabalho realizado e não na frequência com que vê a sua cara.
Ele precisa de persistir nos seus esforços para incluir as suas subordinadas femininas em toda a gama de actividades relacionadas com o trabalho. Isso significa conversas de bebedouros, bebidas após o trabalho, eventos esportivos e reuniões em toda a indústria. Ela precisa de quebrar o hábito de recusar tais aberturas, para entreter a possibilidade de lealdade e respeito por ele como gerente. Ela precisa reconhecer que, através de seus esforços de inclusão, ela vai conhecer o negócio. Ela irá conhecê-lo e aos seus pares. Ela confiará nele.
Ele precisa evitar suposições de tapinhas sobre como ela reagirá aos outros, já que essas suposições raramente se sustentam na prática. Ele precisa fazer um esforço genuíno para conhecê-la, para entender porque ela age da maneira que ela age, e ela precisa permitir que ele a entenda. Ela precisa enviar a ele a mensagem de que ele pode estar confiante sobre suas reações a futuros prazos, contratempos e crises no trabalho.
Ela precisa dizer a ele imediatamente quando uma tarefa não está clara ou quando as expectativas dele sobre o desempenho dela são confusas. Ele precisa dizer a ela se ela está agindo de forma a deixá-lo desconfortável.
Ele precisa perceber que a maioria das mulheres sofre de falta de feedback adequado, e não de má motivação ou más intenções. Ele precisa dizer a ela quando ela está errada, para sugerir mentores e treinadores, e para modelar o comportamento. Quando há um problema, ele não precisa mais ter relutância em resolvê-lo. E ela precisa de aceitar os conselhos dele. Não a escreva. E dê-lhe as boas vindas ao negócio.