Hur du kan se när dina chefer är konflikträdda

Om det i din organisation finns en konfliktfylld person som orsakar störningar där teammedlemmarna går på äggskal, kan chefen begära coachning för den konfliktfyllda personen.

För att säga ja bör du tänka på att problemet inte har definierats korrekt.

Det finns bara en anledning till att den konfliktfyllda personen gör som han eller hon gör: det är för att det fungerar. Och anledningen till att det fungerar är att chefen för den högkonfliktande personen har vägrat att föra ett svårt samtal.

Här finns tre tecken som tyder på konflikträdsla samt det dysfunktionella tankesättet, den nödvändiga tankeförändringen och nyckeln till framgång.

Identitet

Ledarskapsbeteende är intrikat kopplat till identitet. Många ledare identifierar sig med att vara trevliga. Om man byter ut ordet trevlig mot vänskaplig eller jämnmodig, definierar dessa termer en identitet som mäts genom sympati. Det enda problemet är när en ledares behov av att bli omtyckt åsidosätter beslutet att bli respekterad. Ledaren nickar helt enkelt instämmande, lugnar eller flyttar schackpjäserna för att kompensera för dramat – allt annat än att inleda ett samtal som kan utlösa ilska eller andra obekväma känslor.

Det dysfunktionella tänkesättet: Jag hade precis ett samtal som du föreslog, men det var inte bra. Hennes tankesätt var att om medarbetaren blir arg, sårad eller förolämpad måste det ha varit ett dåligt samtal. Jag sa till henne: ”Inte nödvändigtvis”. Tecknet på ett bra samtal är när beteendet förändras.

Minnesförändringen: Skifta från önskan om komfort till önskan om mod. I svåra samtal kommer både chef och medarbetare att uppleva ett visst obehag. När det gäller tillväxt är bekvämlighet inget krav, men mod är det.

Nyckeln: Tänk inte på att skämma ut, ge en läxa eller kryssa i rutan. Ägna dig åt den roll du spelade för att tillåta dåliga prestationer. Sätt upp intentionen att hjälpa individen att växa och ge verktygen för kurskorrigering och ansvarstagande.

Vredesutbrott och förbittring

Att ta medarbetarnas beteenden personligt leder till starka känslor. En ledare på hög nivå tog kontakt och frågade om hon inte bara borde sänka sina förväntningar på dem som inte presterar. Hennes problem var att hon försökte vara mindre kritisk och mindre dömande. Hon ansåg att vissa av hennes anställda helt enkelt inte var resultatinriktade. Problemet var inte hennes ilska, utan hennes antaganden.

Det dysfunktionella tankesättet: Tron på att medarbetaren inte är ambitiös, inte bryr sig eller inte är villig stänger av nyfikenhet och undersökning. Om ledaren tror på antaganden följer snabbt ilska och förbittring. Ilska är inte problemet. Problemet ligger i felaktiga antaganden.

Den tankemässiga förändringen: Förändringen av tankesättet är att förstå att prestations- och beteendeproblem har sin grund i ett av fem områden: klarhet, prioriteringar, resurser, färdigheter eller vilja.

Nyckeln: Tänk som en konsult och ifrågasätt antaganden. Du måste lyssna på de skäl (eller ursäkter) som en anställd ger dig i syfte att fastställa grundproblemet. Om problemet är tydlighet, prioritering eller resurser är det chefens uppgift att erbjuda coachning eller hjälp. Om problemet är kompetens är det antingen en fråga om utbildning eller en fråga om dåliga anställningsrutiner. Det går att åtgärda alla problem utom villighet.

Digital kommunikation

E-post och sms har gjort undvikande och aggressioner enklare än någonsin. Många ledare i dag gömmer sig bakom e-postens säkerhet i stället för att konfrontera en viktig fråga på rak arm och personligen. (Jag har blivit förfärad över de sms och e-postmeddelanden som jag har sett gå fram och tillbaka bland kollegor och affärspartners.)

När jag coachade den ena parten att sluta mejla och begära personliga samtal eller telefonsamtal ändrades tonen och spelet totalt.

Det dysfunktionella tänkesättet: Upptagna ledare tror ofta att e-post är snabbt och hjälper till att få bort problemet från bordet. Vad de inte har tänkt på är de känslomässiga kostnaderna och den tid som går åt till att åtgärda problem och missförstånd som hade kunnat lösas med ett telefonsamtal.

Sinnesförändring: Om du är osäker, svara i telefon. Det finns en skillnad mellan effektivt och ändamålsenligt. Effektivt men inte ändamålsenligt skapar bara ineffektivitet i slutändan.

Nyckeln: Använd telefonen eller personliga möten när samtalet är komplicerat, känsligt eller känslomässigt. Digital kommunikation är till för påminnelser, mötesinbjudningar, fakta och okänsliga frågor.

Slutsats

Om det finns prestationsproblem, arbetsplatsdramatik eller störande beteenden på din arbetsplats beror det på att det har tillåtits. Att undvika svåra samtal orsakar en kultur av dysfunktion som påverkar alla aspekter av verksamheten.

Marlene Chism är konsult, internationell talare och författare till ”Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), ”No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) och ”7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) samt en avancerad utövare av Narrative Coaching. Ta kontakt med Chism via LinkedIn, Facebook och Twitter och på MarleneChism.com

Om du gillade den här artikeln kan du anmäla dig till SmartBriefs kostnadsfria e-postmeddelanden om ledarskap, karriärutveckling och HR, bland SmartBriefs mer än 200 branschfokuserade nyhetsbrev

.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.