În timpul unei întâlniri recente cu directorul general al unei mari companii de producție din vestul mijlociu, acesta a transmis frustrarea sa profundă față de echipa sa de conducere, așa cum este exemplificat în citatele de mai jos.
- „Fiecare membru al echipei este extrem de talentat, dar se pare că nu sunt pe aceeași lungime de undă fără ca eu să mă implic.”
- „Întâlnirile echipei noastre de conducere sunt învechite – raportăm din punct de vedere funcțional, dar nu ne provocăm unii pe alții, nu ne împingem să inovăm sau să ne perfecționăm continuu.”
- „Deși se pare că ne simpatizăm cu toții, este foarte rar ca echipa sau subansambluri ale acesteia să se reunească pentru a aborda probleme importante la nivelul întregii întreprinderi fără ca eu să fiu în cameră.”
După o scurtă discuție, acest director general a dezvăluit – „Am presupus că aducerea laolaltă a unui grup de cadre superioare talentate ar fi suficientă pentru a crea o echipă de conducere eficientă. Din nefericire, aceasta a fost o presupunere greșită și, ca urmare, nu am reușit să-mi pregătesc echipa pentru succes.”
DEZVĂLUIREA
Simplu spus, sarcina unui lider de echipă de conducere (CEO, președinte, GM) în conducerea unei echipe de conducere este de a stabili condițiile care vor ajuta echipa să prospere și să fie rezistentă. Din nefericire, munca nu este deloc simplă și este adesea mai dificilă din cauza tendinței multor directori de a presupune că odată cu experiența și poziția vine și capacitatea de a servi ca membru eficient al echipei de conducere. Evoluția unui grup de directori, chiar și a unora foarte pricepuți și talentați, într-o unitate coerentă care să îndrepte organizația în direcția corectă este un efort complex care necesită timp și îngrijire.
Cel puțin doi factori contribuie la această complexitate. În primul rând, directorii individuali provin din medii și experiențe diferite și, în mod natural, îmbrățișează agende, viziuni și moduri de operare diferite. În al doilea rând, membrii echipei de conducere au responsabilități specializate de management și funcționale care adesea le întăresc contribuțiile individuale și uneori concurează cu responsabilitățile lor la nivelul întreprinderii. În articolul său „Building Great Leadership Teams for Complex Problems” (Crearea unor echipe de conducere excelente pentru probleme complexe), Ruth Wageman a subliniat această provocare – „În echipele de conducere de la vârful unei organizații, membrii se consideră adesea că își reprezintă propriile componente, chiar și cu prețul celorlalți lideri prezenți la masă”. Pentru a depăși aceste obstacole foarte reale, liderii echipelor de conducere trebuie să stabilească și să consolideze condițiile care permit grupurilor de cadre superioare să evolueze în echipe de conducere eficiente, care servesc drept multiplicatori de forță pentru organizațiile lor.
” sarcina directorului general este de a-și pregăti echipa de conducere pentru succes.”
CONDIȚIILE
Bazându-ne pe experiența noastră de lucru cu echipe de conducere de multe dimensiuni și într-o multitudine de industrii, am identificat șase condiții pe care liderii oficiali trebuie să le stabilească pentru a crea echipe de conducere excelente. Primele trei condiții necesită un management activ din partea liderului senior al echipei, în timp ce a doua condiție necesită modelarea unor comportamente importante.
| Manageriați activ
1. Scopul întreprinderii 2. Modelul de operare 3. Ritmul de management |
Modelează comportamente
4. Conștiința de sine 5. Dialog productiv 6. Responsabilitate |
MANAGEREA ACTIVĂ (CONDIȚIILE 1 – 2 – 3)
Este un efort complex să iei un grup de lideri seniori talentați, experimentați și cu opinie, care joacă roluri critice de conducere funcțională și să îi transformi într-o unitate coerentă care se concentrează cu laser pe cele mai importante priorități strategice ale unei organizații. Și, deși credem cu tărie că echipele cu adevărat eficiente evoluează în echipe în care liderul este un antrenor și echipa devine competentă în a se responsabiliza singură, recunoaștem, de asemenea, că există un rol important de organizare pentru liderul senior al echipei. Mai exact, liderul senior al echipei trebuie să își folosească autoritatea funcției pentru a stabili și menține în mod activ trei condiții pentru succesul echipei – crearea unui scop unic al echipei de conducere, stabilirea unui model de funcționare a echipei care să sprijine acest scop și implementarea unui ritm de management pentru a se asigura că echipa rămâne pe drumul cel bun.
Condiția #1 – Identificarea unui scop convingător
Cele ce urmează sunt exemple reale de elemente pe care le-am văzut abordate (și nu tangențial) de către echipele de conducere superioară – cărți de vizită pentru angajații din prima linie de servicii, locația și meniul pentru petrecerea anuală de sărbători, formatul unei prezentări de marketing, amenajarea unui nou depozit. De multe ori, membrii echipelor de conducere vor fi călătorit distanțe mari și își vor fi luat timp de la a fi cu clienții sau de la conducerea unităților respective pentru a se ocupa de astfel de probleme care, în mod clar, nu sunt legate de cele mai urgente priorități ale unei organizații. Această lipsă de disciplină și de concentrare este un simptom că o echipă de conducere nu a definit sau cel puțin nu aderă la un scop care să unească echipa cu privire la ceea ce este cel mai important în conjunctura actuală din ciclul de viață al organizației.
Echipele de conducere dau tonul pentru organizațiile lor și nimic nu va mobiliza managerii și personalul mai mult decât o echipă de conducere care este concentrată cu laser, sincronizată și responsabilă. Acesta este motivul pentru care liderul echipei senioriale trebuie să își asume un rol puternic în impulsionarea creării scopului echipei. După cum se articulează în cartea Senior Leadership Teams, scopul unei echipe de conducere ar trebui să sintetizeze ceea ce directorul general are nevoie ca „acest grup de lideri de întreprindere să facă ceea ce nu poate fi realizat de niciun alt grup de oameni”. Liderul echipei senioriale ar trebui să solicite în mod activ contribuții din partea echipei și să încurajeze o dezbatere productivă, inclusiv discutarea interdependențelor importante dintre membrii echipei și a ideilor privind modul în care echipa actuală poate contribui la impulsionarea celor mai importante priorități ale organizației.
Cu toate acestea, acesta este unul dintre acele momente în care liderul echipei senioriale trebuie să își folosească în mod hotărât și fără reproșuri autoritatea sa de director executiv pentru a oferi echipei un scop clar și convingător. Liderul senior al echipei trebuie apoi să lucreze cu sârguință pentru a se asigura că fiecare membru al echipei este de acord cu decizia și înțelege în mod clar rolul său și responsabilitatea colectivă a echipei pentru executarea scopului.
Condiția nr. 2 – Definirea modelului de operare
Tipul de model pe care un director executiv îl alege pentru a-și opera echipa de conducere depinde de complexitatea provocărilor cu care se confruntă organizația sa. Directorii executivi ai organizațiilor care sunt relativ stabile, în care directorul general stabilește și conduce direcția strategică, tind să implementeze modele de operare consultative. În aceste tipuri de modele, membrii echipei de conducere fac schimb de informații funcționale relevante, învață prin dezbateri cu privire la problemele și provocările cheie și oferă sfaturi și consultanță directorului general pentru a contribui la deciziile strategice importante.
Provocările organizaționale mai complexe, inclusiv creșterea sau retragerea semnificativă, lansarea de noi linii de afaceri sau restructurarea, necesită ca directorii executivi să adopte modele de operare a echipei de conducere integrative. În aceste tipuri de modele, directorii executivi îi însărcinează pe membrii echipei de conducere să gestioneze interdependențele organizaționale cheie și să ia decizii în domeniile care au cele mai mari consecințe în conducerea strategiei organizației. Modelele de operare integratoare necesită o interdependență semnificativă între membrii echipei de conducere, inclusiv responsabilități partajate și colaborare regulată.
Condiția #3 – Stabilirea unui ritm de management eficient
Ritmul de management este o expresie sofisticată pentru modul în care echipele de conducere monitorizează execuția strategică și tactică, inclusiv planuri și măsurători, vehicule de comunicare și întâlniri formale și informale. Deși nu există o formulă magică de tip „one size fits all” pentru cât de des ar trebui să se întâlnească echipele sau cum ar trebui să urmărească progresul, modelul operațional al unei echipe de conducere va influența ritmul. De exemplu, un model de funcționare a unei echipe de conducere consultative va include probabil întâlniri regulate ale echipei de conducere în care membrii echipei trebuie să raporteze progresul funcțional, în timp ce o echipă care utilizează un model de funcționare integrativ va avea probabil un ritm mai complex și mai fluid, în care subechipele se vor întâlni pentru a conduce diverse inițiative inter-organizaționale.
Cele ce urmează sunt câteva principii directoare pentru crearea unui ritm de conducere eficient. În primul rând, este esențial ca echipele de conducere să mențină disciplina și să asigure un timp adecvat pentru discutarea și dezbaterea problemelor strategice separat de cele tactice. Prea des vedem echipe care își rezervă timp pentru a aborda probleme strategice doar pentru a vedea cum discuțiile se transformă rapid în deliberări pentru rezolvarea problemelor tactice. Apoi, ar trebui să se aloce ceva timp pentru a se întâlni față în față; în special atunci când se abordează probleme dificile la nivelul întregii întreprinderi. Comunicarea față în față facilitează o provocare și o dezbatere mai eficientă și permite rezolvarea problemelor dificile într-un mod mai productiv. În cele din urmă, este important ca echipele de conducere să documenteze așteptările, măsurătorile și planurile, astfel încât progresul să poată fi monitorizat în mod eficient. Deși acest lucru ar putea părea evident, întâlnim adesea echipe care se reunesc fără o agendă și cu vehicule limitate (foi de calcul, tablouri de bord) pentru a menține echipa pe drumul cel bun.
COMPORTAMENT DE MODEL (CONDIȚIILE 4 – 5 – 6)
În prezent lucrăm cu o serie de directori executivi care sunt extrem de bine intenționați și care recunosc cu sinceritate că formarea unei echipe de conducere mai bune va aduce mari dividende pentru organizațiile lor. Cu toate acestea, provocarea constă în faptul că munca de construire a unei echipe de conducere excelente începe cu efortul directorului general de a face un pas înapoi și de a modela comportamente care să le consolideze angajamentul personal. Din păcate, schimbarea comportamentului este o muncă grea și, la fel ca mulți directori cu care lucrăm, acești directori executivi se luptă. De exemplu, unul dintre clienții noștri are dificultăți în a primi feedback și în a asculta perspective diferite de ale sale, ceea ce i-a determinat pe raportorii săi direcți să îl evite și să nu îl provoace. Acesta este motivul pentru care petrecem timp la început în angajamentele noastre pentru a-i ajuta pe șefii de echipă seniori să se pregătească pentru a modela trei condiții care vor permite echipelor lor să devină grozave.
Condiția #4 – Modelarea autocunoașterii
Toți avem „punctele noastre oarbe” și directorii executivi nu sunt diferiți. Din nefericire, aceste puncte oarbe ne împiedică adesea să fim cei mai buni colegi, șefi sau coechipieri – credem că ne comportăm într-un fel, în timp ce alții văd că ne manifestăm într-un mod diferit. Executivii din echipele de clienți cu care lucrăm sunt adesea șocați atunci când primesc feedback de la colegii lor din echipa de conducere (adesea pentru prima dată) – „Cum adică nu ascult” – „Nu-mi las raportorii direcți să se descurce” – „Nu mă bâlbâi când iau decizii; de fapt, sunt destul de hotărât”. Pentru a construi echipe cu membri care se ocupă de punctele lor oarbe, liderul senior al echipei trebuie să se angajeze să se ocupe mai întâi de ale sale.
În recentul său articol din Harvard Business Review, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), Tasha Eurich sugerează că există două tipuri de autocunoaștere – Internă și Externă. Conștiința de sine internă reprezintă cât de clar ne vedem propriile valori, pasiuni, reacții și impactul asupra celorlalți, în timp ce conștiința de sine externă înseamnă înțelegerea modului în care ne văd ceilalți oameni. Eurich continuă spunând că experiența și puterea pot, de fapt, să împiedice conștiința de sine – „faptul că ne considerăm foarte experimentați ne poate împiedica să ne facem temele, să căutăm dovezi neconfirmate și să ne punem la îndoială presupunerile”. Ambele tipuri de conștientizare de sine sunt în mod clar importante, dar experiența noastră sugerează că relațiile dintre membrii echipei de conducere sunt consolidate atunci când liderii preiau conducerea în a-i ajuta pe membrii echipei să se străduiască să înțeleagă cum îi privesc ceilalți, astfel încât să nu fim întunecați de presupuneri inexacte și de lipsa de diligență.
Condiția #5 – Modelul dialogului productiv
Dialogul productiv este abilitatea echipelor de a provoca, dezbate și discuta cele mai importante probleme ale lor într-o manieră care să facă să progreseze problemele și să lase cicatrici relaționale minime. Din păcate, dialogul productiv este o practică rară în majoritatea organizațiilor. Promovarea unui mediu în care dialogul productiv poate prospera este o provocare și necesită multă muncă și angajament din partea fiecărui membru al echipei de conducere. Închiderea dialogului se poate întâmpla rapid – de exemplu, atunci când vocea cuiva nu este auzită, când coechipierii devin defensivi unii cu alții sau când se instalează gândirea de grup și echipa începe să excludă opiniile divergente. Liderii seniori ai echipei joacă un rol important în stabilirea sau restabilirea unui dialog productiv. Atunci când aceștia demonstrează că sunt deschiși la feedback, ascultă în mod activ perspectivele diferite și privesc confruntarea ca pe o parte firească a modului de funcționare a echipei, echipele de conducere au mult mai multe șanse să se angajeze într-un dialog productiv.
Condiția #6 – Model de responsabilitate
Dicționarul de afaceri definește responsabilitatea ca fiind „obligația unui individ sau a unei organizații de a da socoteală pentru activitățile sale, de a accepta responsabilitatea pentru acestea și de a dezvălui rezultatele într-o manieră transparentă”. În această definiție sunt inerente trei tipuri de responsabilitate – individuală, de putere, de echipă. Aceste tipuri există în toate echipele de conducere, dar în grade diferite, în funcție de maturitatea și capacitatea colectivă a echipei. Echipele de conducere cu adevărat grozave evoluează în cele în care indivizii se simt responsabili față de echipă, liderul servește mai degrabă ca un antrenor decât ca sursă principală de responsabilitate, iar echipa devine competentă în a se responsabiliza singură. Această construcție optimă de responsabilitate a echipei de conducere este extrem de dificil de stabilit și necesită cultivare, angajament și răbdare din partea liderului senior al echipei.
De la început, liderul senior al echipei trebuie să clarifice și să consolideze importanța celor trei tipuri de responsabilitate. Cel mai important, trebuie să modeleze comportamentele pe care le așteaptă de la echipă. Aceasta include primirea bună a feedback-ului și furnizarea de feedback în timp util, direct și respectuos. Liderii seniori ai echipei trebuie, de asemenea, să clarifice faptul că rolul liderului nu există pentru a rezolva problemele sau pentru a monitoriza în mod constant echipa; mai degrabă se concentrează pe crearea unui mediu în care colegii abordează imediat, direct și respectuos preocupările între ei.
Simplu spus, sarcina directorului general este de a-și pregăti echipa de conducere pentru succes. Acest lucru presupune ca aceștia să gestioneze în mod activ crearea scopului unic al echipei de conducere, să decidă asupra unui model de funcționare adecvat și să implementeze un ritm de management eficient. Poate cel mai important, liderul senior al echipei trebuie să ghideze și să hrănească echipa prin modelarea autocunoașterii, a modului de a se angaja într-un dialog productiv și a responsabilității echipei.