The Whistle-Blower

Als ENRON im Herbst 1995 hoch im Kurs stand, nahm eine Buchhalterin namens Sherron Watkins an einem Turnier teil, das sich ihr Chef Andy Fastow ausgedacht hatte, ein Wettbewerb, den er Paint Ball War nannte. Die Aktionen, die sie beide berühmt machen sollten – Watkins als Whistleblowerin und Fastow als Bilanzmanipulator – liegen weit in der Zukunft, aber rückblickend auf ihre Enron-Odyssee sieht Watkins den Paint Ball War heute als Metapher für alles, was geschehen sollte. Fastow war damals einer der frechsten Young Turks bei Enron, ein Zahlengenie mit einem unbändigen Ehrgeiz. Im Paint Ball War, der der Söldnerkultur von Enron entsprach, traten seine Mitarbeiter gegen ein Team von Enrons externen Bankern an, denen Fastow oft die Leviten las, weil sie es versäumt hatten, genügend Kapital aufzubringen. Die Banker kamen, um die Sache auszugleichen. Fastow war jedoch vor dem Wettbewerb in eine neue Abteilung versetzt worden, und so wurde Watkins, die direkt unter ihm arbeitete, standardmäßig zum Hauptziel. Von dem Moment an, als sie das „Kriegsgebiet“ betrat, wurde sie mit blauen Farbkugeln beworfen, von denen eine sie so stark traf, dass sie Blut verlor. Die Banker schlugen weiter auf sie ein, bis sie, von blauer Farbe durchtränkt, für tot erklärt wurde. Als sie vom Schlachtfeld humpelte, feuerten die Banker weiter auf sie. „Ich bin schon tot!“, schrie sie. „Hört auf, mich zu erschießen!“

Die Geschichte des Farbkugelbeschusses erscheint in dem neuen Buch Power Failure: The Inside Story of the Collapse of Enron, geschrieben von Texas Monthly Chefredakteurin Mimi Swartz zusammen mit Watkins. Der Paintball-Krieg war nur eine Manifestation der hyperaggressiven New Economy-Kultur des Unternehmens, die Enron zur Marktbeherrschung verhalf, später aber die besten und klügsten Köpfe des Unternehmens wie Fastow und Watkins verschlang. Power Failure zeichnet den Aufstieg und Fall des Unternehmens nach: seine kühne Umgestaltung des globalen Energiemarktes Anfang und Mitte der neunziger Jahre und später seine Hybris, als es glaubte, die Wall Street täuschen zu können, indem es Finanzeinheiten schuf, die die wachsende Verschuldung des Unternehmens verbargen. Obwohl das Buch die Mechanismen erklärt, wie das milliardenschwere Unternehmen sich auf dem Papier als gesund darstellte, selbst als es auf den Bankrott zusteuerte, ist Power Failure in erster Linie ein Buch über die Kultur von Enron. Wie das Buch zeigt, wurde das Unternehmen durch seine Profitgier – ob real oder vorgetäuscht – und eine Kultur der Maßlosigkeit unter den Mitarbeitern, die sich von oben nach unten durchsetzte, dem Untergang geweiht. „Sie lebten ein Leben, das auf Konsum in seinen unzähligen Formen basierte“, schreibt Swartz in Power Failure. „Das Leben war ein Spiel, bei dem es darum ging, wie viel man herausholen konnte, ohne jemals zu zahlen.“

Watkins‘ Wissen über Enron, wo sie neun Jahre lang arbeitete, fließt in das Buch ein, ebenso wie ihre Perspektive als Führungskraft, die mit aller Macht versuchte, den Kapitän vor dem sinkenden Schiff zu warnen. Im August 2001 verfasste sie das berühmt gewordene Schreiben an den Vorstandsvorsitzenden Ken Lay, in dem sie vor einem „ausgeklügelten Buchhaltungsschwindel“ warnte, der die Lebensfähigkeit des Unternehmens bedrohe, das damals das siebtgrößte Unternehmen der Nation war. „Ich bin unglaublich nervös, dass wir in einer Welle von Bilanzskandalen implodieren werden“, schrieb sie in einem Brief, der sich als vorausschauend erwies. Nachdem die Ermittler des Kongresses ihren Brief im darauf folgenden Januar entdeckt hatten, sagte sie vor den Ausschüssen des Repräsentantenhauses und des Senats aus und gab die Schuld an den gefälschten Büchern von Enron direkt mehreren seiner Topmanager, darunter auch Fastow, der Wege gefunden hatte, sich in die eigenen Taschen zu wirtschaften, während er Milliarden von Dollar an Enrons Schulden aus der Bilanz verschob. Watkins wurde daraufhin von den Medien als „die Enron-Whistleblowerin“ gefeiert; das Time Magazine setzte sie auf seine Titelseite und ernannte sie und zwei weitere Whistleblower zu „Personen des Jahres“. Bei Vorträgen im ganzen Land wurde sie wie eine Heldin empfangen. Aber in Houston war die Reaktion gemischt.

Obwohl viele ehemalige Enron-Mitarbeiter Watkins nach ihrer Aussage vor dem Kongress dankten, war das reiche Establishment der Stadt nicht so dankbar. Sie machen sie, die Überbringerin, für den Zusammenbruch von Enron verantwortlich – und nicht das Führungstriumvirat, bestehend aus dem Vorsitzenden Lay, dem CEO Jeff Skilling und dem Finanzchef Fastow. Ihre Freundschaften mit ehemaligen Führungskollegen wurden strapaziert, ihre Motive angezweifelt. Als sie vor kurzem im Anthony’s auftrat, einem Restaurant, das von den einflussreichen Leuten in Houston frequentiert wird, löste ihre Anwesenheit ein heftiges Augenrollen aus. In ihrer eigenen Kirche, der First Presbyterian, wurde eine Rede, die sie vor dem Männerverein über Ethik am Arbeitsplatz und die Lehren, die sie aus Enron gezogen hatte, halten sollte, abgesagt, weil man befürchtete, dass sie die Partner von Arthur Andersen und Vinson and Elkins in der Gemeinde vor den Kopf stoßen könnte.

„Ich werde von dieser elitären Gruppe in Houston, die jetzt von allen kritisiert wird, als Unruhestifterin angesehen“, sagte Watkins an einem kalten, regnerischen Tag im Februar. Die 43-jährige Blondine trug zum Mittagessen Jeans, einen violetten Rollkragenpullover und Perlenohrringe, aber sie strahlte die gleiche furchterregende Zielstrebigkeit aus, die ihr bei Enron eine Beförderung nach der anderen eingebracht hatte. Ihre grünen Augen waren entschlossen. „Die Leute sind in Ungnade gefallen und nehmen es mir übel, dass ich irgendwie die soziale Ordnung gestört habe“, sagte sie. „Sie beschuldigen mich, den ganzen Spaß zu verderben.“

Der Tag hatte in Watkins‘ Haus begonnen, einem schiefergrauen, zweistöckigen Kolonialhaus mit weißen Zierleisten und einer amerikanischen Flagge draußen. Watkins lebt zusammen mit ihrem Mann Rick, einem Vizepräsidenten eines unabhängigen Öl- und Gasunternehmens, und ihrer dreijährigen Tochter in Southampton, einem noblen Viertel nördlich der Rice University. Jeff Skilling wohnte nur ein paar Straßen weiter, Andy Fastow wohnt die Straße hinunter. Bis vor kurzem war Michael Kopper, der erste Enron-Führungskraft, der sich schuldig bekannte (wegen Verschwörung zum Drahtbetrug und Geldwäsche), Watkins‘ nächster Nachbar. In guten Zeiten war Southampton ein kollegialer Ort, an dem die Enron-Führungskräfte eine unkomplizierte Kameradschaft pflegten. Doch seit Vorladungen zugestellt und Zeugenaussagen gemacht wurden, fühlt sich Watkins zunehmend klaustrophobisch. Vielleicht muss sie bald vor einem Bundesgericht gegen Fastow aussagen, der unter anderem wegen 78 Fällen von Betrug und Geldwäsche angeklagt ist, aber innerhalb dieser seltsamen städtischen Blase spielen ihre Kinder im selben schattigen Park. Manchmal sieht sie ihn beim Joggen durch Southampton, wo er sich durch die anmutigen, von Bäumen gesäumten Straßen schlängelt, ein ehemaliger Goldjunge, der nirgendwo mehr hin kann.

Watkins wuchs dreißig Meilen von hier entfernt in Tomball auf, einer Stadt mit 9.500 Einwohnern, die am nördlichen Rand von Houstons Vorstadt liegt. Bis zur Entdeckung des Erdöls in den dreißiger Jahren war Tomball eine deutsche Bauerngemeinde, und als Watkins ein Mädchen war, gab es in der Main Street noch zwei Ölbohrtürme. Sie wuchs mit einer Gruppe von männlichen Cousins auf, in deren Gesellschaft sie das Selbstvertrauen und den Witz entwickelte, die es ihr ermöglichten, sich in der Geschäftswelt zu behaupten. Tomball hat sie geprägt; als Watkins in ihren Zwanzigern war, schreibt Swartz in Power Failure, „war sie eines dieser strammen, blonden, gut gelaunten texanischen Mädchen, deren Lachen einen ganzen Raum füllen konnte und die ihre Verabredungen unter den Tisch trinken konnten“. In ihren Dreißigern wurde sie von ihren Kollegen als Elefant im Porzellanladen angesehen. Jetzt, in ihren Vierzigern, hat sie einen strengen, konzentrierten Verstand, und wenn sie spricht, dann immer mit der ruhigen, gemessenen Gewissheit einer Geschäftsfrau, die beweisen will, dass sie genauso fähig ist wie einer der Jungs, wenn nicht sogar noch fähiger. Im Gespräch offenbart sie ihre Vorliebe für die Buchhaltung; sie liebt die Schwarz-Weiß-Klarheit der Zahlen, findet aber die Komplexität der menschlichen Natur, wie die Korruption so vieler anständiger Menschen durch die Gier, viel schwieriger zu begreifen.

Wenn es eine Antwort darauf gibt, warum sie und nicht ein anderer Enron-Angestellter beschlossen hat, Ken Lay über die betrügerischen Buchhaltungspraktiken des Unternehmens zu schreiben, dann liegt das an den einfachen Tugenden ihrer Heimatstadt. Sie stammt von den Deutschen ab, die die Gegend in den 1850er Jahren erstmals besiedelten, und ihre Erziehung entsprach deren strengen lutherischen Werten. Als sie ein Mädchen war, gab es jeden Samstag Kaffeeklatsch im Haus ihrer Großmutter, wo ihre weitläufige Familie, die Kleins, zusammenkam. (Lyle Lovett ist ein Klein und Watkins‘ Cousin zweiten Grades.) Die Sonntage verbrachte sie in der lutherischen Salem-Kirche, wo den Gemeindemitgliedern ein strenger Moralkodex beigebracht wurde, der auch zu Hause durchgesetzt wurde; wenn Watkins sich daneben benahm, wurde sie mit dem Rücken eines Holzlöffels versohlt.

Ihre Mutter Shirley, die ihren Abschluss in Betriebswirtschaft mit summa cum laude an der University of Texas gemacht hatte, unterrichtete Wirtschaftsklassen an der nahe gelegenen Klein High School und ermutigte ihre Tochter, eine Karriere in der Buchhaltung zu machen. Ihren ersten Job im Umgang mit Geld hatte Watkins im Geschäft ihres Onkels, Klein’s Supermarket, in der Main Street, wo sie als Kassiererin arbeitete. Hier konnte die Buchhaltung nicht manipuliert oder verheimlicht werden; die Zahlen entsprachen den tatsächlichen Dollar- und Centbeträgen in der Kasse. Es gab keine Offshore-Konten, keine außerbörslichen Partnerschaften, keine außerbilanziellen Schulden. Bei Klein’s war die Gewinnspanne klein, aber die Mathematik war präzise.

Nach dem Mittagessen bot Watkins mir an, mich nach Tomball zu fahren. „Ich zeige dir, wo ich aufgewachsen bin“, sagte sie und stieg in ihren grünen Lexus-SUV. „Wir fahren zu meiner Mutter.“ Der Weg zum Haus ihrer Mutter ist eine viel befahrene Strecke; während des Zusammenbruchs von Enron halfen ihr Besuche in Tomball, den Boden unter den Füßen zu behalten. Nördlich von Houston bog Watkins von der Interstate 45 ab und fuhr nach Westen in Richtung Tomball. „Ich glaube nicht, dass es hier eine einzige Ampel gab, als ich aufgewachsen bin“, sagte sie und schaute aus dem Fenster. Sie fuhr die Main Street hinunter, vorbei an Klein’s Funeral Home und einer Reihe anderer Familienbetriebe, bis zum Haus ihrer Mutter, einem niedrigen Backsteinhaus in der Nähe des Stadtzentrums. Bevor Watkins ihren Brief an Ken Lay schickte, zeigte sie ihn ihrer Mutter. „Ich habe ihr gesagt, sie solle den Sarkasmus herausnehmen“, sagte Shirley Klein Harrington mit einem freundlichen Lächeln, als wir uns setzten. Ihr Wohnzimmer war mit handgestickten Quilts und getopften roten Weihnachtssternen geschmückt, und es duftete nach ofenfrischen Apfelknödeln, die sie zusammen mit starkem schwarzen Kaffee servierte. Zu ihrer Rechten saß Watkins‘ Stiefvater, ein gutmütiger Mann namens H. G. „Hap“ Harrington, der seit zwölf Jahren Bürgermeister von Tomball ist.

Das Gespräch schweifte von der Lokalpolitik über die jüngste Space-Shuttle-Katastrophe und dann unweigerlich zu Enron. „Ich glaube, vieles davon ist das Werk des Herrn, um die Menschen zu ihren Werten zurückzubringen“, bemerkte Shirley. „Als die Deutschen hier in der Gegend auf Öl stießen, blieb ihr Leben genau so wie vorher. Sie lebten sparsam. Sie gaben ihr Geld an die Kirche.“ Das Thema Enron kommt bei den Besuchen der Watkins meist zur Sprache. Für diese Familie, die mit Stolz die Entwicklung ihrer Karriere und damit auch die des Unternehmens verfolgte, ist Enron ein Thema, das es wert ist, gründlich seziert zu werden, vor allem, wenn sich zwei Buchhalter, Watkins und ihre Mutter, im selben Raum befinden. Ihre Gespräche über Enron wirken wie eine Unterrichtsstunde in Staatsbürgerkunde, denn im Haus der Harringtons hat man das Gefühl, dass man aus dem Moralstück, das sich um sie herum abspielt, viel lernen kann. An diesem Nachmittag konzentrierte sich die Diskussion auf die Tatsache, dass Ken Lay seinen 7,5-Millionen-Dollar-Kredit bei Enron genutzt hatte, um sich persönlich 81 Millionen Dollar von dem Unternehmen zu „leihen“ und die Kredite mit Aktien des Unternehmens zurückzuzahlen, die bald wertlos wurden. Hap schüttelte den Kopf. „Er ist nicht anders als Jesse James“, bot er an. „Ich halte das Ganze für eine schmutzige Schande.“

Am Ende des Nachmittags wünschte Watkins ihrer Mutter und Hap Lebewohl. „Mein Stiefvater kann einfach nicht verstehen, dass die Aktionäre am Ende mit nichts dastehen werden“, sagte sie, als sie aus der Einfahrt fuhr. „Enron war das siebtgrößte Unternehmen in Amerika. Es nannte sich selbst ‚the World’s Leading Company‘. Hap wird mich fragen: ‚Wie können die Leute mit nichts zurückgelassen werden? Es ist schwer zu begreifen.“

ZU DER ZEIT, als sie zu Enron kam, war Watkins kein Mädchen aus der Kleinstadt mehr. Mit dem Spitznamen „Buzzsaw“ war sie für ihre harten Worte bekannt und begrüßte männliche Kollegen mit Enron-typischen Sprüchen wie „Wann werdet ihr euch endlich mal Eier wachsen lassen?“ Ihre Aggressivität hatte sie in der Ölbranche gelernt. Nach ihrem Bachelor- und Master-Abschluss in Rechnungswesen an der UT wurde sie 1981 von Arthur Andersen eingestellt, wo sie ihre Karriere mit der Prüfung kleiner Ölfirmen begann. „Davor habe ich nicht geflucht“, sagte Watkins, als sie zurück nach Houston fuhr. „Aber bei Andersen benutzten sie so unflätige Ausdrücke, um zu sehen, ob sie dich zum Erröten bringen konnten. Man saß in einem Prüfungsraum, und zwei Jungs – sie machten immer Witze – sprachen darüber, wie sie in dieser Nacht ein Mädchen aufreißen und einen Dreier haben wollten. Sie stritten sich darüber, wer auf ihr liegen würde und wer welches Ende von ihr bekommen würde und all so etwas. Oder man war bei einem Astros-Spiel, und ein Partner war betrunken und machte sich an dich ran. Es war also eine Feuerprobe. Man musste die richtigen Worte finden. Im Vergleich dazu empfand ich Enron als absolut angenehm. Ja, die Händler fluchten auf dem Boden, und die Jungs redeten darüber, wer große Brüste hatte, und es gab ein ‚Hottie Board‘, wo sie Bilder von weiblichen Angestellten aushängten, aber relativ gesehen war es mild.“

Ihre Entscheidung, an einem Buch über ihre Zeit bei Enron mitzuarbeiten, hatte zum Teil finanzielle Gründe. Wie viele Enron-Mitarbeiter war sie arbeitslos; sie kündigte letztes Jahr, nachdem sie monatelang fast keine Arbeit und wesentlich weniger Lohn erhalten hatte. Aber Watkins sah einen größeren Zweck darin, ein Buch zu schreiben: eine warnende Geschichte über die Korruption in Unternehmen zu erzählen, in der Hoffnung, dass sich die Geschichte nicht wiederholt. Sie hat zahlreiche Reden an Wirtschaftshochschulen und auf Ethik-Symposien im ganzen Land gehalten, und ihre Pläne für die Zukunft konzentrieren sich darauf, das Evangelium der Unternehmensverantwortung zu verbreiten. „Die Arbeit an diesem Buch hat mir die Möglichkeit gegeben, zurückzublicken und darüber nachzudenken, was schief gelaufen ist“, so Watkins. „Das Frustrierendste war der Versuch, herauszufinden, wann Andy Fastow korrupt wurde. Oder Jeff Skilling? Aber es gibt keinen bestimmten Punkt, an dem sie korrupt wurden. Es war ein kleiner Schritt nach dem anderen, mit mehr und mehr Rationalisierungen. Es war eine langsame Aushöhlung der Werte im Laufe der Zeit.“

Power Failure porträtiert Skilling, der Enron von einem traditionellen Pipeline-Unternehmen in einen Energieriesen verwandelte, der vom freien Markt lebte und starb, als einen Visionär, der damit prahlte, dass sein „neues Geschäftsmodell“ zu komplex war, als dass selbst der Chef es hätte begreifen können:

In privaten Momenten überraschte die Geschwindigkeit, mit der Skilling seinen Erfolg erzielt hatte, selbst ihn. Wenn er in einem seiner Firmenjets saß, blickte er über die Wolken und sagte zu niemandem: „Wer hätte das geglaubt?“ – dass er in vier kurzen Jahren ein finanzielles Kraftpaket aufgebaut hatte. „Glauben Sie, dass Ken überhaupt versteht, was wir tun?“, fragte er. „Glaubt ihr, er versteht es?“ Niemand antwortete, aber alle lächelten aufmunternd, so dass Skilling die Frage selbst beantwortete.

„Naaaaah“, sagte er. „Ich glaube nicht, dass er es kapiert.“

Aber Skilling hatte verraten, dass er die Fehlbarkeit von Enron erkannt hatte. Einmal befragten er und der damalige stellvertretende Vorsitzende Cliff Baxter Watkins über den Niedergang ihres früheren Arbeitgebers, der MG Trade Finance Corporation, für die sie zwischen ihrer Tätigkeit bei Andersen und Enron gearbeitet hatte. MG war einer der Hauptkonkurrenten von Enron in der Finanzwelt, so Watkins, und die beiden Männer waren besorgt, dass ihr Scheitern ein schlechtes Licht auf Enron werfen würde:

Sherron war verblüfft. Ihrer Meinung nach hatten Enron und MG nichts gemeinsam. Sie erklärte Skilling, dass der Zusammenbruch von MG nicht genau so war, wie in der Presse berichtet wurde. Der Handel sei ein Problem gewesen, aber das tiefere Problem habe in der Bilanz gelegen. Die Händler hätten riesige Wetten abgeschlossen, um zu versuchen, das Unternehmen aus den Schwierigkeiten herauszuwetten. Die Probleme bei MG seien durch „verzweifelte Handlungen von verzweifelten Leuten“ verursacht worden.

Skilling zog eine ungeduldige Grimasse. „Das ist keine gute Antwort“, sagte er, seine Augen auf Sherrons gerichtet. „Wir könnten eines Tages verzweifelt sein.“ Die Worte hingen in der Luft: Enron? Verzweifelt? Es war, als ob Skilling etwas wusste, was sie nicht wusste, über das Unternehmen oder vielleicht über sich selbst.

Watkins‘ Entdeckung des massiven Buchhaltungsbetrugs erfolgte erst im Jahr 2001, als sie wieder unter Andy Fastow arbeiten sollte. Wie in Power Failure beschrieben, machte Watkins ihre Entdeckung, indem sie eine einfache Bestandsaufnahme machte und mit einer Excel-Tabelle arbeitete, um festzustellen, welche der Vermögenswerte der Abteilung profitabel waren und welche nicht. Bald stieß sie auf ein Unternehmen namens Raptors: inoffizielle Partnerschaften, in denen Enron Hunderte von Millionen Dollar an Verlusten versteckt hatte, indem es sich Geld von den Raptors lieh und versprach, es mit Unternehmensaktien zurückzuzahlen. Die Manipulation der Gewinn- und Verlustrechnungen der Raptors war nichts anderes als ein Versuch, die Wall Street über die finanzielle Gesundheit von Enron zu täuschen. Watkins‘ erster Instinkt war der Selbsterhaltungstrieb; sie beschloss, sich einen anderen Job zu suchen und Skilling an ihrem letzten Tag von ihren Erkenntnissen zu berichten. Aber Skilling war ihr einen Schritt voraus. Am 14. August 2001 trat er als CEO zurück und erklärte, er wolle mehr Zeit mit seiner Familie verbringen:

Am Tag nach Jeff Skillings Rücktritt beschloss Sherron Watkins, die Dinge richtig zu stellen. Sie setzte sich vor ihren Computer und begann, einen Brief zu verfassen.

Liebe Mr. Lay,

ist Enron ein riskanter Arbeitsplatz geworden? Können wir, die wir in den letzten Jahren nicht reich geworden sind, es uns leisten zu bleiben?

Sherron war keine Pessimistin. Sie glaubte, dass die Verantwortlichen bei Enron ihr dankbar sein würden, wenn sie auf ein Problem hinwies und Lösungen vorschlug. Sie wandte sich nicht an die Presse. Sie wandte sich nicht an die Regierung. Sie wollte den Dienstweg gehen und ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen unter Beweis stellen.

Watkins sah sich nicht als Whistleblowerin, sondern als Loyalistin des Unternehmens. Diese Interpretation wird in Robert Bryces Buch „Pipe Dreams: Greed, Ego, and the Death of Enron (Gier, Ego und der Tod von Enron) angefochten, in dem sie als Opportunistin dargestellt wird, die sich bei Lay einschmeicheln wollte, um auf der Karriereleiter aufzusteigen. Bryce‘ Argument ignoriert die Geschichte: Die Überbringer schlechter Nachrichten profitieren selten davon, die Wahrheit zu sagen. Anstatt ihr eine Beförderung zu verschaffen, gefährdeten Watkins‘ Brief und das anschließende Gespräch mit Lay ihr Ansehen so sehr, dass Lay erwog, sie zu entlassen. Watkins profitierte von ihren Nachforschungen (wenn auch nur minimal im Vergleich zu anderen Enron-Führungskräften); sie verkaufte kurz nach dem Gespräch mit Lay Enron-Aktienoptionen im Wert von 17.000 Dollar.

Obwohl ihre Entscheidung, die Unregelmäßigkeiten in der Buchhaltung des Unternehmens nicht den Bundesbehörden zu melden, im Nachhinein falsch erscheinen mag, war sie damals überzeugt, das Richtige zu tun. „Ich dachte, dass es uns umbringen würde, wenn wir uns an die SEC oder die Presse wenden würden“, sagte Watkins. „Wenn ein Unternehmen seine Fehler eingesteht, kann es nicht bloßgestellt werden. Aber wenn man entlarvt wird, stirbt man mit Sicherheit. Denken Sie daran, dass es zwanzigtausend Enron-Mitarbeiter gab, deren Arbeitsplätze auf dem Spiel standen. Ich dachte, es gäbe nur eine Möglichkeit, uns zu retten, nämlich unsere Jahresabschlüsse neu zu erstellen und reinen Tisch zu machen. Ich hatte keine Ahnung, dass wir so viele Schulden hatten – in Wirklichkeit waren es fünfundzwanzig Milliarden Dollar an außerbilanziellen Schulden, nicht die dreizehn Milliarden Dollar, die wir ausgewiesen hatten. Ich wusste nicht, in welchem Ausmaß wir seit ein paar Jahren wirklich gescheitert waren. Damals war mir nicht klar, dass Lay und der Vorstand zurücktreten mussten, wenn sie reinen Tisch machen wollten. All diese Dinge waren unter ihrer Aufsicht geschehen. Ich forderte sie also auf, in ihr Schwert zu fallen, was sie nicht tun wollten.“

Ermittler des Kongresses ließen ihren Brief am 14. Januar 2002 an die Presse durchsickern, und Watkins wurde bald von Fernsehteams belagert, die in ihrem Vorgarten campierten. Die erste Person, die sie anrief, war Cliff Baxter. Sie hatte Baxter in ihrem Brief erwähnt und wollte ihn darauf aufmerksam machen, dass die Medien möglicherweise auf ihn zukommen würden. Zu diesem Zeitpunkt wusste Watkins nicht, wie tief Baxters Depression wegen des Enron-Skandals war. Zwölf Tage später sollte er Selbstmord begehen. Ihr Gespräch, über das in Power Failure berichtet wird, deutet auf die bevorstehende Tragödie hin:

Sie erzählte ihm von der undichten Stelle und las ihm vor, was sie geschrieben hatte: „Cliff Baxter beschwerte sich bei Skilling und allen, die es hören wollten, über die Unangemessenheit unserer Geschäfte mit LJM.“

Baxter wurde weich. Sie hatte recht, sagte er. Er hatte sich bei Skilling beschwert. Es sah nicht richtig aus, dass ein Unternehmen von Enrons Format mit der Partnerschaft seines Finanzchefs Geschäfte machte.

„Sie haben alles getan, was Sie tun konnten“, sagte Sherron zu ihm. „Sie waren einer der wenigen Guten in diesem Schlamassel.“

Baxter seufzte, und ein niedergeschlagener Ton schlich sich in seine Stimme. „Ich glaube nicht, dass das für irgendjemanden von uns gut ausgehen wird“, sagte er.

Als WATKINS zurück in die Stadt fuhr und sich durch den Berufsverkehr auf der I-45 schlängelte, kam die Skyline von Houston in Sicht. Der Regen hatte nachgelassen, und die Sonne begann am späten Nachmittag hinter den Wolken hervorzukommen. Watkins bot an, an den Enron-Türmen vorbeizufahren, und während sie in Richtung Innenstadt fuhr, zählte sie die vielen Gründe auf, warum sie gerne bei Enron gearbeitet hatte. (Sie hat es sich immer noch nicht abgewöhnt, von ihrem ehemaligen Arbeitgeber in der ersten Person Plural zu sprechen; es heißt nicht „das Unternehmen“, sondern „wir“ und „uns“.) Enron sei ein elektrischer Arbeitsplatz gewesen, der nur durch das begrenzt wurde, was sich die Mitarbeiter vorstellen konnten. Während ihrer neunjährigen Tätigkeit bei Enron war sie in der ganzen Welt herumgekommen: Hongkong, die Philippinen, Peru, Chile, Panama, Südafrika. Damals hatte sie geglaubt, dass sie etwas Gutes tat, indem sie den Menschen, die es am meisten brauchten, Energie brachte. Dieses Enron, das nostalgische Enron der Vergangenheit, war das, an das sie sich erinnern wollte.

Als sie sich den beiden Türmen näherte, fuhr sie die Louisiana Street hinunter, vorbei an der geschlossenen Enron-Kindertagesstätte. Der Spielplatz war leer und mit Vorhängeschlössern gesichert, die Schaukeln wurden nur vom Wind bewegt. Watkins parkte ihr Auto, und wir betrachteten die beiden Wolkenkratzer über uns. In den dunstigen Rosa- und Orangetönen des Sonnenuntergangs sahen die Türme wie Denkmäler einer stolzen Zeit aus, die unaufhaltsam in die Höhe ragten. Der geschwungene Skyway, der sie überbrückt, war leer; die meisten Lichter waren erloschen. „Es ist traurig“, sagte Watkins nach einer langen Pause. „Ich bin froh, dass ich da raus bin. Was jetzt noch übrig ist, ist der schlimmste Teil der Kultur und nichts von dem, was Spaß macht. Die Leute streiten sich um Abwicklungsprämien und darum, wer für den Verkauf welcher Vermögenswerte Anerkennung erhält. Die Konkursanwälte picken sich alles von den Kadavern, und für die Gläubiger wird nichts übrig bleiben. Es ist einfach erbärmlich.“

Watkins verfolgte die Umrisse der Türme nach oben, bis ihr Blick den Himmel erreichte. „Es hätte so perfekt sein können“, sagte sie. „Vorbei.“