Ocho cosas que aprendí de Zero To One de Peter Thiel

Peter Thiel es un empresario e inversor. Fue cofundador de PayPal y Palantir. También realizó la primera inversión externa en Facebook y fue uno de los primeros inversores en empresas como SpaceX y LinkedIn. Y ahora ha escrito un libro, Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future, con el objetivo de ayudarnos a «ver más allá de las vías trazadas» al «futuro más amplio que hay que crear».

Zero To One es un ejercicio de pensamiento: sobre cuestionar y repensar la sabiduría recibida para crear el futuro. Y pensar sobre el pensamiento es lo que nos ocupa.

Aquí hay ocho lecciones que me llevé del libro.

Cada momento ocurre una vez

Al igual que Heráclito, que dijo que sólo se puede pisar el mismo río una vez, Thiel cree que cada momento en los negocios ocurre sólo una vez.

El próximo Bill Gates no construirá un sistema operativo. El próximo Larry Page o Sergey Brin no hará un motor de búsqueda. Y el próximo Mark Zuckerberg no creará una red social. Si estás copiando a estos tipos, no estás aprendiendo de ellos.

Por supuesto, es más fácil copiar un modelo que hacer algo nuevo. Hacer lo que ya sabemos hacer lleva el mundo de 1 a n, añadiendo más de algo conocido. Pero cada vez que creamos algo nuevo, pasamos de 0 a 1. El acto de crear es singular, al igual que el momento de la creación, y el resultado es algo fresco y extraño.

No hay fórmula

La paradoja de enseñar a emprender es que esa fórmula (para la innovación) no puede existir; como cada innovación es nueva y única, ninguna autoridad puede prescribir en términos concretos cómo ser más innovador. De hecho, la pauta más poderosa que he observado es que las personas de éxito encuentran valor en lugares inesperados, y lo hacen pensando en los negocios desde los primeros principios en lugar de las fórmulas.

La mejor pregunta de la entrevista

Cuando entrevisto a alguien para un trabajo, me gusta hacer esta pregunta: «¿En qué verdad importante están de acuerdo muy pocas personas con usted?»

Esta es una pregunta que parece fácil porque es directa. En realidad, es muy difícil de responder. Es intelectualmente difícil porque los conocimientos que se enseñan a todo el mundo en la escuela son, por definición, consensuados. Y es psicológicamente difícil porque quien intenta responder debe decir algo que sabe que es impopular. El pensamiento brillante es raro, pero la valentía es aún más escasa que la genialidad.

Lo más común es escuchar respuestas como las siguientes:

«Nuestro sistema educativo está roto y necesita ser arreglado urgentemente.»

«Estados Unidos es excepcional.»

«No existe Dios.»

Estas son malas respuestas. La primera y la segunda afirmación pueden ser ciertas, pero mucha gente ya está de acuerdo con ellas. La tercera afirmación simplemente toma partido en un debate conocido. Una buena respuesta tiene la siguiente forma: «La mayoría de la gente cree en x, pero la verdad es lo contrario de x.»

¿Qué tiene esto que ver con el futuro?

En el sentido más mínimo, el futuro es simplemente el conjunto de todos los momentos aún por venir. Pero lo que hace que el futuro sea distintivo e importante no es que no haya sucedido todavía, sino que será un momento en el que el mundo se vea diferente al actual. … La mayoría de las respuestas a las preguntas contrarias son diferentes formas de ver el presente; las buenas respuestas son lo más parecido a mirar el futuro.

La fuerza más importante de una empresa

Definida correctamente, una startup es el mayor grupo de personas al que se puede convencer de un plan para construir un futuro diferente. La fuerza más importante de una nueva empresa es el pensamiento nuevo: incluso más importante que la agilidad, el tamaño pequeño permite el espacio para pensar.

La pregunta contraria

La pregunta «¿En qué verdad importante están de acuerdo muy pocas personas con usted?» es difícil de responder al principio. Es mejor empezar con «¿en qué está de acuerdo todo el mundo?»

Si se puede identificar una creencia popular ilusoria, se puede encontrar lo que se esconde detrás de ella: la verdad contraria.

Las creencias convencionales sólo llegan a parecer arbitrarias y erróneas en retrospectiva; siempre que una se derrumba llamamos a la antigua creencia una burbuja, pero las distorsiones causadas por las burbujas no desaparecen cuando estallan. La burbuja de Internet de los años 90 fue la mayor de las dos últimas décadas, y las lecciones aprendidas después definen y distorsionan casi todo el pensamiento sobre la tecnología actual. El primer paso para pensar con claridad es cuestionar lo que creemos saber sobre el pasado.

Aquí hay un ejemplo que da Thiel para ayudar a iluminar esta idea.

Los empresarios que se quedaron en Silicon Valley aprendieron cuatro grandes lecciones de la caída de las puntocom que todavía guían el pensamiento empresarial hoy:

1. Hacer avances graduales – «Las grandes visiones inflaron la burbuja, así que no hay que consentirlas. Cualquiera que afirme ser capaz de hacer algo grande es sospechoso, y cualquiera que quiera cambiar el mundo debería ser más humilde. Los pasos pequeños e incrementales son el único camino seguro hacia adelante».

2. Manténgase esbelto y flexible – «Todas las empresas deben ser esbeltas, lo cual es un código para no planificar. No debes saber lo que hará tu empresa; la planificación es arrogante e inflexible. En su lugar, debe probar cosas, iterar y tratar el espíritu empresarial como una experimentación agnóstica».

3. Mejore a la competencia – «No intente crear un nuevo mercado antes de tiempo. La única forma de saber que tienes un negocio real es empezar con un cliente ya existente, así que debes construir tu empresa mejorando los productos reconocibles que ya ofrecen los competidores de éxito.»

4. Céntrate en el producto, no en las ventas – «Si tu producto requiere publicidad o vendedores para venderlo, no es lo suficientemente bueno: la tecnología consiste principalmente en el desarrollo del producto, no en la distribución. La publicidad de la época de la burbuja era obviamente un despilfarro, por lo que el único crecimiento sostenible es el crecimiento viral».

Estas lecciones se han convertido en un dogma en el mundo de las startups; se presume que aquellos que las ignoran invitan a la justificada perdición que sufrió la tecnología en la gran caída del año 2000. Y sin embargo, los principios opuestos son probablemente más correctos.

1. Es mejor arriesgarse a la audacia que a la trivialidad.
2. Un mal plan es mejor que ningún plan.
3. Los mercados competitivos destruyen los beneficios.
4. Las ventas importan tanto como el producto».

Para construir el futuro necesitamos desafiar los dogmas que conforman nuestra visión del pasado. Eso no significa que lo contrario de lo que se cree sea necesariamente cierto, sino que hay que repensar lo que es y lo que no es cierto y determinar cómo eso configura la forma en que vemos el mundo hoy. Como dice Thiel: «Lo más contrario de todo no es oponerse a la multitud, sino pensar por uno mismo.

6. El progreso viene del monopolio, no de la competencia

El problema de un negocio competitivo va más allá de la falta de beneficios. Imagina que tienes uno de esos restaurantes en Mountain View. No eres muy diferente a decenas de tus competidores, así que tienes que luchar mucho para sobrevivir. Si ofreces comida asequible con márgenes bajos, probablemente puedas pagar a los empleados solo el salario mínimo. Y tendrás que exprimir toda la eficiencia: Por eso los restaurantes pequeños ponen a la abuela a trabajar en la caja registradora y hacen que los niños laven los platos en la parte de atrás.

Un monopolio como Google es diferente. Como no tiene que preocuparse por competir con nadie, tiene más libertad para preocuparse por sus trabajadores, sus productos y su impacto en el mundo. El lema de Google – «No seas malvado»- es en parte una estratagema de marca, pero también es característico de un tipo de empresa que tiene el suficiente éxito como para tomarse la ética en serio sin poner en peligro su propia existencia. En los negocios, el dinero es algo importante o lo es todo. Los monopolistas pueden permitirse pensar en otras cosas que no sean ganar dinero; los no monopolistas, no. En competencia perfecta, una empresa está tan centrada en los márgenes de hoy que no puede planificar un futuro a largo plazo. Sólo una cosa puede permitir que una empresa trascienda la lucha diaria por la supervivencia: los beneficios del monopolio.

Así que un monopolio es bueno para todos los de dentro, pero ¿qué pasa con los de fuera? ¿Los beneficios excesivos se obtienen a expensas del resto de la sociedad? En realidad, sí: los beneficios salen de las carteras de los clientes, y los monopolios merecen su mala reputación, pero sólo en un mundo en el que nada cambia.

En un mundo estático, un monopolista es sólo un recaudador de rentas. Si acapara el mercado de algo, puede subir el precio; los demás no tendrán más remedio que comprarle a usted. Piensa en el famoso juego de mesa: Las acciones se barajan de un jugador a otro, pero el tablero nunca cambia. No hay forma de ganar inventando un tipo de promoción inmobiliaria mejor. Los valores relativos de las propiedades están fijados para siempre, así que lo único que puedes hacer es intentar comprarlas.

Pero el mundo en el que vivimos es dinámico: Podemos inventar cosas nuevas y mejores. Los monopolios creativos dan a los clientes más opciones añadiendo al mundo categorías de abundancia totalmente nuevas. Los monopolios creativos no sólo son buenos para el resto de la sociedad; son poderosos motores para mejorarla.

La rivalidad nos hace copiar el pasado

Marx y Shakespeare proporcionan dos modelos que podemos utilizar para entender casi todo tipo de conflictos.

Según Marx, la gente lucha porque es diferente. El proletariado lucha contra la burguesía porque tienen ideas y objetivos completamente diferentes (generados, para Marx, por sus muy distintas circunstancias materiales). Cuanto mayor es la diferencia, mayor es el conflicto.

Para Shakespeare, en cambio, todos los combatientes se parecen más o menos. No está nada claro por qué deberían pelearse, ya que no tienen nada por lo que hacerlo. Consideremos el comienzo de Romeo y Julieta: «Dos casas, ambas iguales en dignidad». Las dos casas se parecen, pero se odian. Se parecen aún más a medida que la disputa se intensifica. Al final, pierden de vista la razón por la que empezaron a pelearse».

En el mundo de los negocios, al menos, Shakespeare demuestra ser el mejor guía. Dentro de una empresa, la gente se obsesiona con sus competidores para avanzar en su carrera. Luego, las propias empresas se obsesionan con sus competidores en el mercado. En medio de todo el drama humano, las personas pierden de vista lo que importa y se centran en sus rivales en su lugar.

La rivalidad hace que demos demasiada importancia a las viejas oportunidades y copiemos servilmente lo que ha funcionado en el pasado.

El último puede ser el primero

Probablemente hayas oído hablar de la «ventaja del primero»: si eres el primero en entrar en un mercado, puedes captar una cuota de mercado significativa mientras los competidores se pelean por empezar. Esto puede funcionar, pero ser el primero es una táctica, no un objetivo. Lo que realmente importa es generar flujos de caja en el futuro, por lo que ser el primero en llegar no te sirve de nada si otro llega y te desbanca. Es mucho mejor ser el último en moverse, es decir, hacer el último gran desarrollo en un mercado específico y disfrutar de años o incluso décadas de beneficios monopólicos.

El gran maestro del ajedrez José Raúl Capablanca lo dijo muy bien: para tener éxito, «hay que estudiar el final del juego antes que todo lo demás»

De cero a uno está lleno de ideas contraintuitivas que ayudarán a su pensamiento y encenderán la posibilidad.