(Y por qué algunas mujeres no confían en los hombres, y cómo romper el círculo vicioso)
Nadie, al parecer, quiere hablar de una de las dinámicas más importantes del lugar de trabajo moderno: Los hombres con bastante frecuencia no confían en las mujeres, y las mujeres con una frecuencia comparable no confían en los hombres. La ruptura de la confianza es especialmente común cuando el hombre es un gerente y la mujer es su subordinada. Cargado de estereotipos, mitos y otras suposiciones ocultas sobre las empleadas, no confía en ella para hacer el trabajo. Al haber sido marginada repetidamente por sus jefes y compañeros de trabajo masculinos, ella se adapta de manera que exacerba la ruptura de la confianza.
Esta ruptura recíproca de la confianza puede torpedear no sólo una, sino dos carreras. Sin embargo, no todo está perdido. Hay formas de cortar el doble anillo de ciclos viciosos y restablecer la confianza entre hombres y mujeres en el lugar de trabajo.
Ciclo 1: Por qué los hombres no confían en las mujeres
Empecemos por los estereotipos sobre las mujeres como empleadas. Las mujeres siempre ponen a la familia y a los hijos por encima de su trabajo. Si hay una clase de ballet o si el colegio sale antes, la llamada a un cliente clave tendrá que esperar hasta mañana. Las mujeres siempre se quedan embarazadas y cogen la baja por maternidad justo cuando se abre una nueva oficina. Las mujeres se acogen a la baja médica familiar para cuidar a un padre anciano con un derrame cerebral o a un hijo adolescente con mononucleosis justo cuando se está instalando un nuevo sistema operativo de ordenador. Las mujeres siempre están a punto de renunciar cuando las responsabilidades del cuidado de los hijos se vuelven abrumadoras, y sin duda renunciarán justo antes de una fecha límite crucial.
Pasamos a otro mito no declarado pero crítico. Las mujeres son emocionales y no analíticas. Las mujeres tomarán decisiones en el lugar de trabajo basándose en los sentimientos y no en los hechos. Las mujeres se preocupan más por el nivel de comodidad de sus compañeros que por hacer el trabajo.
Luego está la suposición oculta de que una empleada no está realmente comprometida con la empresa. En la mente de muchos gerentes masculinos, esta suposición se refuerza cada vez que una mujer solicita adaptaciones laborales flexibles. Trabajar desde casa significa tener menos «tiempo de cara» con su jefe, y cuando una mujer no está a la vista, no debe estar trabajando realmente para la empresa.
A veces, un jefe masculino asume que su subordinada ha conseguido su trabajo únicamente porque la empresa tenía que cumplir con las directrices de acción afirmativa. Piensa que la presión de los altos cargos para diversificar la plantilla ha reducido la calidad de las nuevas contrataciones. Observa los niveles superiores de la empresa, ve muy pocas mujeres ejecutivas y concluye que invertir en una mujer subalterna es una pérdida de tiempo. Es mejor no confiar en ella para realizar tareas importantes. Simplemente hay que dejar que se marchite en la vid.
Ciclo 2: Cómo las mujeres refuerzan la desconfianza
Empecemos por la inclinación natural a confiar en los que son como nosotros. Un directivo masculino puede percibir que su subordinada es simplemente diferente. Ella ha tenido experiencias diferentes. Quizá no haya jugado en el equipo de baloncesto del instituto. Tal vez no le importe la falta de buenos relevistas en el bullpen o la dudosa sabiduría de una selección de primera ronda del draft. Después de haber sufrido acoso o intimidación en el lugar de trabajo, una mujer puede tener la guardia alta. Es posible que sea reacia a hacer bromas y a despreciar a los demás. Cuando llega el momento de recordar a un compañero de trabajo una próxima reunión, puede que no le diga «trae tu culo aquí pronto».
Pasemos a las falsas inferencias que los directivos masculinos extraen de los salarios inferiores de las mujeres. A muchas mujeres les resulta difícil exigir salarios iniciales más altos y negociar aumentos. Como resultado, acaban haciendo el mismo trabajo que sus compañeros masculinos por menos. Los directivos están al tanto de la información salarial. Un director masculino puede interpretar el salario más bajo de una mujer no como una prueba de desigualdad, sino como un signo de debilidad, como un indicador de que no tiene realmente un compromiso a largo plazo con la empresa.
Un director masculino puede verse excluyendo a su subordinada de las reuniones informales en las que los compañeros de trabajo pueden establecer vínculos entre sí. Puede creer que las mujeres no quieren salir a tomar algo, aprovechar las entradas gratuitas para el primer partido de la temporada o asistir a conferencias del sector. Le puede preocupar que la familiaridad cercana se interprete como discriminación por razón de sexo o acoso sexual. Cuando su subordinada queda excluida de estos eventos de vinculación, no llega a conocerla. Al sentirse excluida, ella carece de motivación para hacer un esfuerzo adicional por la empresa, y la brecha de confianza no hace más que aumentar.
Por último -y quizás lo más importante- no puede confiar en una empleada si siente que su comportamiento es imprevisible. A un director masculino le puede resultar difícil asignar tareas críticas a una empleada porque no está seguro de cómo interactuará con sus compañeros de trabajo o con los clientes. No está seguro de cómo va a manejar una crisis. No confía en que ella vaya a hacer horas extras cuando se acerque la fecha de entrega.
Esta sensación de imprevisibilidad se ve exacerbada por lo que llamaré la estrategia de alternancia que muchas mujeres se ven obligadas a adoptar. Al haber recibido señales contradictorias sobre cómo actuar en el lugar de trabajo, alterna entre el modo tradicional masculino -decisivo, agresivo, exigente, centrado en la carrera profesional- y el modo colegial más neutro en cuanto al sexo -colaborativo, inclusivo, menos dictatorial-. Esta alternancia frustra a su jefe, que la percibe alternativamente como antagonista e ineficaz.
La confianza se ha convertido en una competencia clave
No es necesario insistir aquí en las consecuencias adversas de esta falta de confianza para la carrera de la mujer. Tampoco hace falta un análisis profundo para ver el enorme desperdicio de talento y recursos corporativos. El punto crítico es que confiar en los compañeros de trabajo del sexo opuesto se ha convertido en una competencia clave para asumir una posición de liderazgo. Una ruptura de la confianza puede hacer fracasar la carrera de un hombre, así como la de una mujer.
El mundo de los negocios se ha vuelto cada vez más diverso y globalizado. Un directivo masculino que no puede ver más allá de los estereotipos de sus empleadas puede ser igualmente incapaz de desarrollar relaciones de confianza con compañeros y clientes de diferentes razas, grupos étnicos, religiones y nacionalidades. Lo mismo ocurre con una mujer que ha desarrollado comportamientos de autoprotección que exacerban la ruptura de la confianza. La falta de confianza se traducirá en un fracaso a la hora de ascender a los puestos más altos de la organización.
Romper los ciclos de desconfianza
Entonces, ¿cómo puede un directivo masculino resistirse a sus estereotipos sobre las mujeres en el trabajo? Y ¿cómo puede una mujer evitar las estrategias de seguridad que exacerban la desconfianza?
En primer lugar, tiene que aceptar como un hecho que las mujeres como grupo no están menos comprometidas con sus carreras que los hombres. Acepte como un hecho que una mujer que obtiene una educación, se presenta todos los días a trabajar, completa sus tareas y es receptiva a la retroalimentación es, de hecho, seria en su trabajo. Comprenda que todo el mundo tiene algunas responsabilidades familiares y que un buen jefe puede incorporar las ausencias a su planificación, ya sean debidas a un embarazo, a un codo de tenista o a un ataque al corazón. Si una mujer se aprovecha de algún tipo de acuerdo de trabajo flexible, concéntrese en el trabajo realizado y no en la frecuencia con la que le ve la cara.
Debe persistir en sus esfuerzos por incluir a sus subordinadas en toda la gama de actividades relacionadas con el trabajo. Eso significa conversaciones en el refrigerador de agua, bebidas después del trabajo, eventos deportivos y reuniones de la industria. Ella tiene que romper el hábito de rechazar cualquier propuesta de este tipo, para considerar la posibilidad de la lealtad y el respeto por él como gerente. Tiene que reconocer que a través de sus esfuerzos de inclusión, ella llegará a conocer el negocio. Llegará a conocerle a él y a sus compañeros. Ella confiará en él.
Él debe evitar las suposiciones generales sobre cómo reaccionará ella ante los demás, ya que estas suposiciones rara vez se sostienen en la práctica. Tiene que hacer un esfuerzo genuino para conocerla, para entender por qué actúa como lo hace, y ella tiene que permitirle que la entienda. Tiene que transmitirle el mensaje de que puede confiar en sus reacciones ante futuros plazos, contratiempos y crisis en el trabajo.
Ella tiene que decirle directamente cuando una tarea no está clara o cuando sus expectativas sobre su rendimiento son confusas. Él necesita decirle si ella está actuando de manera que lo hace sentir incómodo.
Él necesita darse cuenta de que la mayoría de las mujeres sufren por la falta de retroalimentación adecuada, y no por mala motivación o malas intenciones. Necesita decirle cuando se ha equivocado, sugerirle mentores y entrenadores, y modelar el comportamiento. Cuando hay un problema, él tiene que dejar de ser reacio a abordarlo. Y ella debe aceptar sus consejos. No la dé por perdida. Y acójalo en el trato.