Cuando ENRON estaba en lo más alto, en el otoño de 1995, una contable llamada Sherron Watkins compitió en un torneo que su jefe, Andy Fastow, había ideado, un concurso que él llamó la Guerra de la Bola de Pintura. Las acciones que harían famosos a ambos -Watkins como denunciante empresarial y Fastow como manipulador de balances- quedaron muy lejos en el futuro, pero al recordar su odisea en Enron, Watkins ve ahora la Guerra de las Bolas de Pintura como una metáfora de todo lo que sucedería. Fastow era entonces uno de los jóvenes más descarados de Enron, un genio de los números con una ambición feroz. La guerra de las bolas de pintura, en consonancia con la cultura mercenaria de Enron, enfrentó a sus empleados con un equipo de banqueros externos de Enron, a los que Fastow a menudo echaba la bronca por no haber conseguido suficiente capital. Los banqueros vinieron queriendo igualar el marcador. Sin embargo, Fastow había sido trasladado a una nueva división antes de la competición, por lo que Watkins -que trabajaba justo debajo de él- se convirtió en el principal objetivo por defecto. Desde el momento en que entró en la «zona de guerra», fue golpeada con perdigones de pintura azul, uno de los cuales la golpeó lo suficientemente fuerte como para hacerla sangrar. Los banqueros siguieron golpeándola hasta que, empapada de pintura azul, la declararon muerta. Mientras salía cojeando del campo de batalla, los banqueros seguían disparando contra ella. «¡Ya estoy muerta!», gritó. «¡Dejen de dispararme!»
La historia del bombardeo de bolas de pintura aparece en el nuevo libro Power Failure: The Inside Story of the Collapse of Enron, escrito por la editora ejecutiva de Texas Monthly Mimi Swartz con Watkins. La guerra de las bolas de pintura fue sólo una de las manifestaciones de la cultura hiperagresiva de la Nueva Economía de la empresa, que impulsó a Enron a dominar el mercado, pero que luego consumió a los mejores y más brillantes de la empresa, como Fastow y Watkins. Power Failure traza el ascenso y la caída de la empresa: su audaz transformación del mercado mundial de la energía a principios y mediados de los noventa y, más tarde, su arrogancia al creer que podía engañar a Wall Street creando entidades financieras que ocultaran la creciente deuda de la empresa. Aunque el libro explica la mecánica de cómo la multimillonaria corporación parecía estar a flote sobre el papel incluso cuando se dirigía a la quiebra, Power Failure es, sobre todo, un libro sobre la cultura de Enron. La empresa estaba condenada, según demuestra el libro, por su voracidad por los beneficios -reales o falsos- y por una cultura de excesos entre los empleados que se filtraba de arriba abajo. «Vivían vidas basadas en el consumo en sus múltiples formas», escribe Swartz en Power Failure. «La vida era un juego, cuyo objetivo era ver cuánto se podía extraer sin tener que pagar nunca».
El conocimiento que tiene Watkins de Enron, donde trabajó durante nueve años, sirve de base para el libro, al igual que su perspectiva como ejecutiva que intentó con todas sus fuerzas advertir al capitán sobre el hundimiento del barco. En agosto de 2001 escribió la ahora famosa misiva al presidente Ken Lay, en la que le advertía de «un elaborado engaño contable» que amenazaba la viabilidad de la empresa, entonces la séptima más grande del país. «Estoy increíblemente nerviosa por la posibilidad de que implosionemos en una ola de escándalos contables», escribió en una carta que resultó ser clarividente. Después de que los investigadores del Congreso descubrieran su carta en enero siguiente, testificó ante paneles de la Cámara de Representantes y del Senado, culpando directamente a varios de sus principales ejecutivos, entre ellos Fastow, que había encontrado la manera de llenarse los bolsillos al tiempo que desplazaba miles de millones de dólares de la deuda de Enron fuera de su balance. Posteriormente, Watkins fue idolatrada por los medios de comunicación, que la presentaron como «la denunciante de Enron»; la revista Time la puso en su portada, nombrándola a ella y a otros dos denunciantes «Personas del Año». En sus discursos por todo el país, fue recibida como una heroína. Pero en Houston, la reacción ha sido variada.
Aunque muchos antiguos empleados de Enron ofrecieron a Watkins palabras de agradecimiento tras su testimonio en el Congreso, la clase dirigente de la ciudad no se ha mostrado tan agradecida. La consideran a ella, la mensajera, responsable del colapso de Enron, y no al triunvirato ejecutivo formado por el presidente Lay, el director general Jeff Skilling y el director financiero Fastow. Sus amistades con antiguos colegas ejecutivos han sido tensas, sus motivos han sido cuestionados. Cuando apareció recientemente en Anthony’s, un restaurante frecuentado por la clase dirigente de Houston, su presencia provocó una oleada de críticas. En su propia iglesia, la First Presbyterian, se canceló un discurso que iba a pronunciar ante el Ministerio de Hombres sobre la ética en el lugar de trabajo y las lecciones que había aprendido de Enron, por temor a que pudiera ofender a los socios de Arthur Andersen y Vinson and Elkins de la congregación.
«Ese grupo de élite de Houston, que ahora es criticado por todo el mundo, me considera una alborotadora», dijo Watkins en un frío y lluvioso día de febrero. La rubia de 43 años iba vestida para el almuerzo con unos vaqueros, un jersey de cuello alto de color bígaro y unos pendientes de perlas, pero irradiaba la misma temible intensidad de propósito que le había valido un ascenso tras otro en Enron. Sus ojos verdes eran decididos. «La gente está en desgracia y está resentida porque de alguna manera he alterado el orden social», dijo. «Me culpan de haber estropeado toda la diversión».
EL DÍA HABÍA COMENZADO EN LA CASA DE Watkins, una casa colonial de dos pisos, de color gris pizarra, con adornos blancos y una bandera americana en el exterior. Watkins -junto con su marido, Rick, vicepresidente de una empresa independiente de petróleo y gas, y su hija de tres años- vive en Southampton, un barrio de lujo al norte de la Universidad de Rice. Jeff Skilling solía vivir a unas manzanas de distancia; Andy Fastow reside al final de la calle. Hasta hace poco, Michael Kopper, el primer ejecutivo de Enron que se declaró culpable (de cargos de conspiración para cometer fraude electrónico y blanqueo de dinero) era el vecino más cercano de Watkins. En los buenos tiempos, Southampton era un lugar de camaradería en el que los ejecutivos de Enron disfrutaban de una fácil relación. Pero a medida que se han ido entregando citaciones y se han tomado declaraciones, Watkins se ha sentido cada vez más claustrofóbica. Puede que pronto tenga que testificar en un tribunal federal contra Fastow, acusado de 78 cargos de fraude y blanqueo de dinero, entre otros delitos, pero dentro de esta peculiar burbuja urbana, sus hijos juegan en el mismo parque sombreado del barrio. A veces lo ve haciendo footing por Southampton, serpenteando por sus graciosas calles arboladas, un antiguo niño de oro sin ningún sitio al que ir.
Watkins creció a treinta millas de aquí, en Tomball, una ciudad de 9.500 habitantes que se encuentra en el extremo norte de la expansión suburbana de Houston. Una comunidad agrícola alemana hasta los años treinta, cuando se descubrió el petróleo, Tomball todavía tenía dos torres de perforación en la calle principal cuando Watkins era una niña. Creció con un grupo de primos varones, en cuya compañía desarrolló la confianza y el ingenio que le permitieron mantenerse en el mundo empresarial. Tomball la marcó; cuando Watkins tenía veinte años, escribe Swartz en Power Failure, «era una de esas chicas tejanas fornidas, rubias y de buen humor cuya risa podía llenar una habitación y que podía beber con sus citas por debajo de la mesa». A sus treinta años, sus compañeros de trabajo la consideraban un toro en una cacharrería. Ahora, a sus cuarenta años, tiene una mente rigurosa y centrada, y cuando habla, lo hace siempre con la calma y la seguridad mesurada de una mujer de negocios que pretende demostrar que es tan capaz como uno de los hombres, si no más. En la conversación, revela su predisposición a la contabilidad; le encanta la claridad en blanco y negro de los cálculos numéricos, pero le resulta mucho más difícil comprender las complejidades de la naturaleza humana, como la corrupción de tantas personas decentes a causa de la codicia.
Si hay una respuesta a por qué ella, y no otro empleado de Enron, decidió escribir a Ken Lay sobre las prácticas contables engañosas de la empresa, reside en las sencillas virtudes de su ciudad natal. Desciende de los alemanes que se asentaron en la zona por primera vez en la década de 1850, y su educación estuvo en consonancia con sus severos valores luteranos. Cuando era niña, todos los sábados había reuniones de café en casa de su abuela, donde se reunía su extensa familia, los Klein. (Lyle Lovett es un Klein y primo segundo de Watkins). Los domingos los pasaba en la iglesia luterana de Salem, donde se enseñaba a los feligreses un estricto código moral que se aplicaba en casa; cuando Watkins se portaba mal, se le daban azotes con la parte de atrás de una cuchara de madera.
Su madre, Shirley, que se graduó summa cum laude en la Universidad de Texas con una licenciatura en administración de empresas, impartía clases de negocios en el cercano instituto Klein y animaba a su hija a hacer carrera en contabilidad. El primer trabajo de Watkins manejando dinero fue en la tienda de su tío, Klein’s Supermarket, en Main Street, donde trabajó como cajera. Aquí, la contabilidad no se podía manipular ni ocultar; los números se correspondían con la cantidad real de dólares y céntimos en la caja registradora. No había cuentas en el extranjero, ni sociedades fuera de los libros, ni deudas fuera del balance. En Klein’s, el margen de beneficios era pequeño, pero las matemáticas eran precisas.
Después del almuerzo, Watkins se ofreció a llevarme a Tomball. «Te enseñaré dónde crecí», dijo, subiendo a su Lexus SUV verde. «Iremos a ver a mi madre». La ruta hacia la casa de su madre es muy transitada; durante el colapso de Enron, las visitas a Tomball la ayudaron a mantener los pies en la tierra. Al norte de Houston, Watkins se desvió de la Interestatal 45 y se dirigió al oeste hacia Tomball. «No creo que hubiera un solo semáforo aquí cuando crecí», dijo, mirando por la ventana. Condujo por Main Street, pasando por Klein’s Funeral Home y otros negocios familiares, hasta llegar a la casa de su madre, una casa baja de ladrillo cerca del centro de la ciudad. Antes de enviar su carta a Ken Lay, Watkins se la enseñó a su madre. «Le dije que quitara el sarcasmo», dijo Shirley Klein Harrington con una sonrisa genial una vez que nos sentamos. Su salón estaba decorado con colchas cosidas a mano, flores de Pascua rojas en maceta y el olor de las albóndigas de manzana recién sacadas del horno, que ella servía junto con un fuerte café negro. A su derecha estaba sentado el padrastro de Watkins, un hombre de buen carácter llamado H. G. «Hap» Harrington, que ha sido alcalde de Tomball durante doce años.
La conversación derivó de la política local al reciente desastre del transbordador espacial y luego, inevitablemente, a Enron. «Creo que mucho de esto es el Señor trabajando para que la gente vuelva a sus valores», observó Shirley. «Cuando los alemanes de por aquí sacaron petróleo, sus vidas siguieron exactamente igual. Vivían frugalmente. Daban su dinero a la iglesia». El tema de Enron suele surgir en las visitas de los Watkins. Para esta familia, que se enorgullece de ver la trayectoria de su carrera y, por extensión, la de la empresa, Enron es un tema digno de una disección rigurosa, sobre todo cuando hay dos contables, Watkins y su madre, en la misma habitación. Sus conversaciones sobre Enron tienen el aspecto de una lección de civismo, ya que en casa de los Harrington se tiene la sensación de que hay mucho que aprender de la obra de moralidad que se está desarrollando a su alrededor. Esta tarde en particular, la discusión se centró en cómo Ken Lay había utilizado su línea de crédito renovable de 7,5 millones de dólares con Enron para «tomar prestados» personalmente 81 millones de dólares de la empresa y devolver los préstamos con acciones de la compañía que pronto perdieron su valor. Hap sacudió la cabeza. «No es diferente a Jesse James», ofreció. «Creo que todo el asunto es una sucia vergüenza».
Al final de la tarde, Watkins se despidió de su madre y de Hap. «Mi padrastro no puede entender cómo los accionistas acabarán sin nada», dijo mientras salía de la calzada. «Enron era la séptima empresa más grande de Estados Unidos. Se autodenominaba ‘la empresa líder del mundo’. Hap me pregunta: ‘¿Cómo es posible que la gente se quede sin nada? Es difícil de entender».
Para cuando llegó a Enron, Watkins ya no era una chica de pueblo. Apodada «Buzzsaw», era conocida por sus palabras duras, saludando a sus colegas masculinos con frases como «¿Cuándo os van a crecer las pelotas? Su agresividad la aprendió en la industria petrolera. Tras obtener su licenciatura y su máster en contabilidad en la Universidad de Texas, fue contratada en 1981 por Arthur Andersen, donde comenzó su carrera auditando pequeñas empresas petroleras. «Antes no maldecía», dijo Watkins mientras regresaba a Houston. «Pero en Andersen, utilizaban un lenguaje tan soez, y lo hacían para ver si podían hacer que te sonrojaras. Estabas en una sala de auditoría y había dos tipos -siempre bromeando- que hablaban de cómo iban a recoger a una chica esa noche y hacer un trío. Discutían sobre quién iba a estar encima de ella y quién iba a conseguir qué parte de ella y todo ese tipo de cosas. O estabas en un partido de los Astros, y un compañero se emborrachaba y se te insinuaba. Así que era una prueba de fuego. Tenías que hablar con propiedad. En comparación, encontré que Enron era perfectamente agradable. Sí, los traders maldecían en el suelo, y los chicos hablaban de quién tenía las tetas grandes, y había un ‘Tablón de Tías Buenas’, en el que se colgaban fotos de empleadas, pero en términos relativos, era suave».
Su decisión de colaborar en un libro sobre su paso por Enron fue en parte económica. Al igual que muchos empleados de Enron, se quedó sin trabajo; dimitió el año pasado después de no haber recibido casi ningún trabajo y una paga considerablemente menor durante meses. Pero Watkins vio un propósito más amplio al escribir un libro: relatar una historia de advertencia sobre la corrupción empresarial con la esperanza de que la historia no se repita. Ha pronunciado decenas de discursos en escuelas de negocios y simposios sobre ética en todo el país, y sus planes para el futuro se centran en difundir el evangelio de la responsabilidad empresarial. «Trabajar en este libro me ha permitido mirar atrás y reflexionar sobre lo que salió mal», dijo Watkins. «Lo más frustrante fue tratar de averiguar en qué momento Andy Fastow se volvió corrupto? ¿O Jeff Skilling? Pero no hay un punto definido en el que se volvieron corruptos. Fue un pequeño paso tras otro, con más y más racionalizaciones. Hubo una lenta erosión de los valores a lo largo del tiempo»
Power Failure retrata a Skilling, que transformó a Enron de una empresa tradicional de oleoductos en el gigante de la energía que vivía y moría por el libre mercado, como un visionario que se jactaba de que su «nuevo modelo de negocio» era demasiado complejo para que incluso el jefe lo entendiera:
En momentos privados, la velocidad a la que Skilling había logrado su éxito le sorprendía incluso a él. Cuando viajaba en uno de sus aviones corporativos, miraba por encima de las nubes y decía a nadie en particular: «¿Quién lo hubiera creído?», que en cuatro cortos años había construido una potencia financiera. «¿Creéis que Ken entiende lo que hacemos?», preguntaba. «¿Creéis que lo entiende?» Nadie contestaba, pero todo el mundo sonreía alentadoramente, así que Skilling respondía él mismo a la pregunta.
«Naaaaah», decía. «No creo que lo entienda.»
Pero Skilling había revelado que reconocía la falibilidad de Enron. En una ocasión, él y el entonces vicepresidente Cliff Baxter interrogaron a Watkins sobre la desaparición de su antiguo empleador, MG Trade Finance Corporation, una empresa para la que había trabajado entre su paso por Andersen y Enron. MG era uno de los principales competidores de Enron en el mundo de las finanzas, según Watkins, y a los dos hombres les preocupaba que su fracaso se reflejara negativamente en Enron:
Sherron no se inmutó. En su opinión, Enron y MG no tenían nada en común. Le dijo a Skilling que el colapso de MG no fue exactamente como se informó en la prensa. El comercio había sido un problema, pero el problema más profundo estaba en el balance. Los operadores hicieron grandes apuestas para tratar de sacar a la empresa de sus problemas. Los problemas de MG, dijo, fueron causados por «movimientos desesperados de gente desesperada».
Skilling hizo una mueca de impaciencia. «Esa no es una buena respuesta», dijo, con los ojos clavados en los de Sherron. «Podríamos llegar a estar desesperados algún día». Las palabras quedaron suspendidas en el aire: ¿Enron? ¿Desesperados? Era como si Skilling supiera algo que ella no sabía, sobre la empresa, o, tal vez, sobre sí mismo.
El descubrimiento por parte de Watkins del fraude contable masivo no se produjo hasta 2001, cuando fue asignada de nuevo a trabajar a las órdenes de Andy Fastow. Como se describe en Power Failure, Watkins hizo su descubrimiento haciendo un simple inventario, trabajando con una hoja de cálculo de Excel para determinar qué activos de la división eran rentables y cuáles no. Pronto se topó con una entidad llamada Raptors: sociedades extraoficiales en las que Enron había ocultado cientos de millones de dólares en pérdidas, pidiendo dinero prestado a los Raptors y prometiendo devolverlo con acciones de la empresa. La manipulación de las cuentas de resultados de los Raptors equivalía nada menos que a un esfuerzo por engañar a Wall Street sobre la salud financiera de Enron. El primer instinto de Watkins fue la autopreservación; decidió buscar otro trabajo e informar a Skilling de sus hallazgos en su último día. Pero Skilling se adelantó a ella. El 14 de agosto de 2001, dimitió como director general, diciendo que quería pasar más tiempo con su familia:
Al día siguiente de la dimisión de Jeff Skilling, Sherron Watkins decidió hacer las cosas bien. Se sentó frente a su ordenador y empezó a redactar una carta.
Considerado Sr. Lay,
¿Se ha convertido Enron en un lugar arriesgado para trabajar? Para los que no nos hemos hecho ricos en los últimos años, ¿podemos permitirnos quedarnos? .
Sherron no era un pesimista. Creía que los responsables de Enron le agradecerían que señalara un problema y sugiriera soluciones. Ella no iba a la prensa. No iba a ir al gobierno. Iba a ir a través de los canales, y mostrar su lealtad a la empresa.
Watkins no se veía a sí misma como una denunciante sino como una leal a la empresa. Esta interpretación se cuestiona en el libro de Robert Bryce, Pipe Dreams: Greed, Ego, and the Death of Enron, de Robert Bryce, que la presenta como una oportunista que pretendía ganarse el favor de Lay para ascender en la empresa. El argumento de Bryce ignora la historia: Los portadores de malas noticias rara vez se benefician de decir la verdad. De hecho, en lugar de ganarse un ascenso, la carta de Watkins y la posterior conversación con Lay pusieron en peligro su prestigio hasta el punto de que Lay consideró la posibilidad de despedirla. Watkins se benefició de su investigación (aunque mínimamente en comparación con otros ejecutivos de Enron); vendió opciones sobre acciones de Enron por valor de 17.000 dólares poco después de hablar con Lay.
Aunque su decisión de no denunciar las irregularidades contables de la empresa a las autoridades federales puede parecer errónea en retrospectiva, en aquel momento estaba convencida de que estaba haciendo lo correcto. «Pensé que ir a la SEC o a la prensa nos mataría», dijo Watkins. «Si una empresa confiesa sus defectos, no puede quedar expuesta. Pero si se expone, seguramente morirá. Recuerda que había veinte mil empleados de Enron cuyos puestos de trabajo estaban en juego. Pensaba que sólo teníamos un curso de acción que podía salvarnos, que era reformular nuestros estados financieros y confesar. No tenía ni idea de que tuviéramos tanta deuda: en realidad había veinticinco mil millones de dólares de deuda fuera de balance, no los trece mil millones de dólares que mostramos. No sabía hasta qué punto habíamos estado fallando realmente durante un par de años. En ese momento, no entendía que para que Lay y el consejo de administración se sinceraran, habrían tenido que dimitir. Todas estas cosas habían sucedido bajo su supervisión. Así que les pedí que se pusieran en evidencia, cosa que no iban a hacer».
Los investigadores del Congreso filtraron su carta a la prensa el 14 de enero de 2002, y Watkins no tardó en ser asediada por equipos de televisión que acamparon en su jardín. La primera persona a la que llamó fue Cliff Baxter. Había mencionado a Baxter en su carta y quería avisarle de que los medios de comunicación podrían dirigirse hacia él. En ese momento, Watkins no conocía la profundidad de la depresión de Baxter por el escándalo de Enron. Doce días después se suicidaría. Su conversación, relatada en Power Failure, insinuaba la tragedia que se avecinaba:
Le habló de la filtración y le leyó lo que había escrito: «Cliff Baxter se quejó mucho a Skilling y a todos los que quisieron escuchar sobre lo inapropiado de nuestras transacciones con LJM»
Baxter se ablandó. Ella tenía razón, dijo. Se había quejado a Skilling. No parecía correcto que una empresa de la talla de Enron hiciera negocios con la sociedad de su director financiero.
«Hiciste todo lo que podías hacer», le dijo Sherron. «Fuiste uno de los pocos buenos en todo este lío».
Baxter suspiró, y un tono derrotado se coló en su voz. «No creo que esto resulte ‘bueno’ para ninguno de nosotros», dijo.
Mientras WATKINS regresaba a la ciudad, sorteando el tráfico de la hora punta por la I-45, el horizonte de Houston se hizo visible. La lluvia había disminuido y el sol de la tarde empezaba a salir de entre las nubes. Watkins se ofreció a pasar por las Torres Enron y, mientras se dirigía al centro de la ciudad, enumeró las muchas razones por las que le había gustado trabajar en Enron. (Todavía no ha perdido la costumbre de referirse a su antigua empresa en primera persona del plural; no es «la empresa» sino «nosotros»). Enron, dijo, había sido un lugar de trabajo eléctrico, limitado sólo por lo que sus empleados podían imaginar. Durante sus nueve años allí, había viajado por todo el mundo: Hong Kong, Filipinas, Perú, Chile, Panamá, Sudáfrica. En aquellos días, había creído que estaba haciendo el bien, llevando energía a la gente que más la necesitaba. Esta Enron, la nostálgica Enron del pasado, era la que ella quería recordar.
Al acercarse a las dos torres, condujo por la calle Louisiana, pasando por delante de la guardería infantil de Enron cerrada. El parque infantil estaba vacío y cerrado con candado, y sus columpios sólo se movían por el viento. Watkins aparcó su coche y estudiamos los dos rascacielos sobre nosotros. En los rosas y naranjas brumosos del atardecer, las torres parecían monumentos a una época más orgullosa, que se alzaban implacablemente. La pasarela curva que las une estaba vacía; la mayoría de las luces estaban apagadas. «Es triste», dijo Watkins, tras una larga pausa. «Me alegro de haber salido de allí. Lo que queda ahora es la peor parte de la cultura y nada de la diversión. La gente se pelea por las primas de liquidación y por quién se lleva el mérito de vender qué activos. Los abogados de la quiebra están recogiendo todo de los cadáveres, y no quedará nada para los acreedores. Es simplemente miserable»
Watkins trazó el contorno de las torres hacia arriba, hasta que su mirada llegó al cielo. «Podría haber sido tan perfecto», dijo. «Desaparecido.»