La mayoría de los lectores de HBR pueden relacionarse con un dilema central del trabajo del conocimiento hoy en día: Estamos utilizando reglas para trabajar en una fábrica en una época en la que la mayor parte de nuestro producto de trabajo requiere un pensamiento profundo.
Un estudio de 6.000 personas llevado a cabo por el NeuroLeadership Group en colaboración con una gran empresa del sector de la salud hizo preguntas a los encuestados sobre dónde, cuándo y cómo la gente hacía su mejor pensamiento. Sólo el 10% dijo que lo hacía en el trabajo. En el NeuroLeadership Institute, hemos estado buscando formas de llevar ese pensamiento profundo al lugar de trabajo. Más concretamente, hemos investigado lo que la ciencia del cerebro nos muestra sobre cómo piensan, se desarrollan y actúan los líderes, y recientemente hemos estudiado el papel de la mente inconsciente.
Hemos identificado tres técnicas especialmente prometedoras, respaldadas por la investigación, que pueden ayudarle a pensar más profundamente:
Distraerse
El neurocientífico de Carnegie Mellon David Creswell puede arrojar algo de luz sobre este tema. En su reciente investigación, Creswell explora lo que ocurre en el cerebro cuando las personas se enfrentan a problemas que son demasiado grandes para que la mente consciente los resuelva.
El paradigma de decisión que Creswell estableció implicaba la elección de un coche imaginario para comprar en función de múltiples deseos y necesidades. Cada coche se describía con 12 atributos (un interior de cuero, por ejemplo, o un bajo consumo de gasolina). A cada grupo de participantes se le presentaban cuatro opciones, una de las cuales tenía el doble de atributos positivos que negativos. Los sujetos de la prueba tuvieron que cribar las opciones; los que seleccionaron el coche «bueno» fueron definidos como los que tomaron mejores decisiones.
Un grupo tuvo que hacer una elección inmediatamente. Estas personas no lo hicieron muy bien a la hora de optimizar su decisión. Un segundo grupo tuvo tiempo para intentar resolver conscientemente el problema. Sus elecciones no fueron mucho mejores. A un tercer grupo se le explicó el problema y se le dio una tarea de distracción para que la hiciera primero, algo que mantuviera ligeramente su atención consciente pero que permitiera a su no-consciente hacer más trabajo. Este grupo fue significativamente mejor que cualquiera de los otros grupos a la hora de seleccionar el coche óptimo para sus necesidades generales.
Para decirlo claramente, las personas distraídas obtuvieron mejores resultados en una tarea compleja de resolución de problemas que las personas que hicieron un esfuerzo consciente. Esto se debe a que alejarse de un problema y volver a él te da una nueva perspectiva. Lo sorprendente es la rapidez con la que se produce este efecto: el tercer grupo sólo necesitó dos minutos de distracción para que se produjera su efecto no consciente. No se trataba del efecto «dormir» o de aquietar la mente. Se trataba de algo mucho más accesible para todos nosotros cada día, de muchas pequeñas maneras.
El flujo de trabajo de cuatro horas
Con su equipo, Saku Tuominen, fundador y director creativo del Idealist Group de Finlandia, entrevistó y siguió a 1.500 trabajadores de empresas finlandesas y de todo el mundo para estudiar cómo se sienten y responden las personas a los problemas en el lugar de trabajo. Las conclusiones de Tuominen son fáciles de entender: el 40% de los encuestados afirmó que sus bandejas de entrada están fuera de control, el 60% señaló que asiste a demasiadas reuniones y el 70% no planifica sus semanas con antelación. En general, los empleados dijeron que les faltaba una sensación de significado, control y logro en el lugar de trabajo. ¿Suena familiar?
Basándose en el estudio y en las ideas de Teresa Amabile, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Tuominen recomienda nuevos enfoques para cambiar nuestros procesos de trabajo, que se apoyan en nuestro inconsciente:
- Piensa en una pregunta/idea que necesita ser analizada y mantén este pensamiento en tu subconsciente.
- Despeje su mente consciente utilizando este sistema de dos pasos: traslade su(s) pensamiento(s) de su mente a una lista y luego despeje su lista cuando tenga un breve descanso (si su reunión se cancela, por ejemplo, o su vuelo se retrasa).
- Planifica tu semana y tu mes haciendo una lista de tres prioridades que te gustaría cumplir.
- Asegúrate de que tienes al menos cuatro horas consecutivas e ininterrumpidas al día dedicadas a las tres prioridades que has identificado.
Este último punto es clave. Tuominen dedujo que si puedes programar cuatro horas con flujo y concentración continuos, podrías lograr mucho y mejorar la calidad de tu pensamiento. Como Tuominen afirma acertadamente, «no puedes gestionar a la gente si no puedes gestionarte a ti mismo».
Entendiendo el «escenario»
Tuominen y Creswell saben que nuestro pensamiento consciente es un recurso finito y, por lo tanto, necesita ser gestionado cuidadosamente. En mi libro, Your Brain at Work, utilizo el teatro como metáfora para explicar cómo funciona nuestra conciencia, con pensamientos que entran o salen del escenario todo el tiempo.
Un escenario tiene severas limitaciones: los miembros del público claman por saltar al escenario todo el tiempo (nos distraemos fácilmente y la autoinhibición requiere un esfuerzo); los actores sólo pueden representar un papel a la vez (eso significa que no hay multitarea); y no puede haber más de tres o cuatro actores en el escenario a la vez (es cuando nos sentimos abrumados).
Una vez que entendemos que estas dificultades son simplemente limitaciones inherentes a la forma en que nuestros cerebros están conectados, es más fácil idear estrategias para compensarlas. Por eso Creswell sugiere una breve tarea de distracción para ayudar a reenfocar la mente y Tuominen recomienda un bloque de tiempo de cuatro horas para centrarse en unas pocas prioridades. Yo añadiría dos estrategias más para hacer las cosas: programar las tareas que requieren más atención cuando se tiene una mente fresca y alerta o agrupar las ideas en trozos siempre que se tenga demasiada información.
Tuominen y Creswell, junto con otros expertos, presentarán sus investigaciones en nuestra próxima Cumbre de Neuroliderazgo que comenzará el 15 de octubre. Publicaremos algunos enlaces relevantes durante la conferencia, así que visite el sitio para obtener más información. Puede ver la transmisión en directo de la conferencia entre las 9:00 y las 17:00 horas de la costa este de EE.UU. los días 15, 16 y 17 de octubre. La transmisión es gratuita durante la cumbre y está disponible para su compra después. Los espectadores también pueden unirse a la conversación en Twitter con el hashtag #2012NLS.