Teitkö päätökset mieluummin yksin vai haluatko pyytää palautetta muilta, ennen kuin päätät jostakin asiasta?
Ryhmäpäätöksentekoprosessit kattavat nykyaikaisen elämäntyylin kaikki osa-alueet riippumatta siitä, tunnistammeko näitä mahdollisuuksia vai emme. Henkilökohtaiset ja ammatilliset tilanteet kannustavat meitä etsimään lisätietoa muilta ennen valintojen lopullista tekemistä. Tämä menetelmä vähentää tarvetta sijoittaa kaikki stressi yhden johtajan rooliin ja hyödyntää samalla monimuotoisuuden ja kokemuksen tuomia etuja.
Ryhmäpäätökset luovat etenemisvauhtia, kun yksilöt hyväksyvät lopullisen konseptin. Tämä tarkoittaa, että jokaisella on siivu omistajuutta syntyvistä tuloksista. Se on menetelmä, joka pakottaa kaikki tulemaan yhteen ratkaisujen toteuttamiseksi – vaikka asetelmassa ei olisikaan 100-prosenttista yksimielisyyttä siitä, mihin toimenpiteisiin on ryhdyttävä.
Ryhmäpäätöksenteon hyötyjä ja haittoja tarkasteltaessa on muistettava, että vähintään kahden ihmisen on tultava valintaan yhdessä. Osallistujamäärälle ei ole ylärajaa.
Luettelo ryhmäpäätöksenteon eduista
1. Ryhmäpäätöksenteko johtaa moninaisiin kokemuksiin, jotka vaikuttavat prosessiin.
Tämä etu artikuloi ryhmäpäätöksentekoprosessissa esiintyvän moninaisuuden. Aina kun tuodaan yhteen yksilöitä, joilla on erilaiset koulutustaustat, lapsuuden ympäristöt ja urakokemukset, niin erilaiset näkökulmat voivat auttaa kotitalouksia ja organisaatioita pääsemään edullisempaan valintaan.
Yksilöllisistä olosuhteista tulevilla ihmisillä on aina erilaisia ideoita tarjottavana verrattuna ryhmiin, joilla kaikilla on vertailukelpoinen elämäntarina jaettavana. Kun voit ottaa avuksesi useita ihmisiä, jotka kaikki voivat tuoda erilaisia ideoita, silloin voi tulla useita uusia vaihtoehtoja, joita ei tavallisesti olisi.
2. Se luo enemmän osallistumista päätöksentekoprosessiin kaikilta.
Päätöksiä tehtäessä olisi parasta, jos tiimissäsi olisi sitoutuneita ja innostuneita ihmisiä, koska heidän energiansa on ainoa keino saada aikaan jonkinlaista hyväksyntää prosessille. Tämä etu on välttämätön henkilökohtaisissa ja ammatillisissa valinnoissa, joita tiimit tekevät päivittäin. Kun yksilöitä pyydetään osallistumaan prosessiin, joka voi vaikuttaa heidän tarpeisiinsa, he ovat yleensä halukkaita etsimään innovatiivisia ideoita ja suurempaa tehokkuutta.
Aktiivinen osallistuminen mahdollistaa sellaisen onnistuneen lopputuloksen luomisen, joka toimii kaikkien kannalta. Vaikka tiimeillä ei olisikaan käytössään erityisasiantuntemusta, joka vastaisi tulevan hankkeen tiettyyn vaatimukseen, jokaisesta ideasta saatu palaute auttaa kaikkia näkemään asiat eri tavalla, jos halutaan pitää mieli avoimena.
3. Kaikilla prosessiin osallistuvilla on enemmän ymmärrystä tehdyistä valinnoista.
Yksilöt eivät anna periksi muutokselle, kun ei yleisesti ottaen ymmärretä, miksi näkökulman muuttaminen on välttämätöntä. On tärkeää ymmärtää, että ilman viestintää tehdyt päätökset kohtaavat vastarintaa ryhmässä, koska ei ole selitystä sille, miksi uusi lähestymistapa on välttämätön.
Yritykset saavat aikaan enemmän hyväksyntää lopputulokselle ottamalla koko ryhmän mukaan keskusteluun siitä, mitä pitää tapahtua. Johtajat saattavat saada epätavallisia tai provosoivia ehdotuksia, jotka voivat viedä heitä yllättävänkin parempaan suuntaan, koska nyt on käytettävissä erilainen näkökulma.
4. Se tarjoaa tilaisuuksia yhteistyöhön.
Aktiivinen tukeminen ryhmäpäätöksentekoprosessissa luo uudenlaisen tiimiä kehittävän tilaisuuden koko ryhmälle. Rakenne innostaa terveeseen keskusteluun ja kiihkeisiin väittelyihin merkityksellisistä aiheista, kun omaksutaan tämä käsite henkilökohtaisesti tai ammatillisesti. Kaikki toimet, jotka pyrkivät koordinoimaan tiimin jäsenten ponnisteluja ennakoivasti, voivat johtaa tehokkaaseen lopputulokseen.
Tämä prosessi luo myös toisen edun, koska tiimin jäsenen taidot siirtyvät hitaasti ryhmän muihin, mikä luo yksilöllisiä hyötyjä yrityksen jatkaessa samanaikaista kehitystään.
5. Ryhmäpäätöksenteko luo mahdollisuuksia tiimin kehittämiseen.
Tiimit toimivat paremmin, kun ne työskentelevät yhdessä. Organisaatiot luovat usein kilpailuhenkisiä ilmapiirejä, koska ajatellaan, että tällainen työympäristö kannustaa innovointiin. Tämä lähestymistapa saattaa johtaa innovatiivisiin tavaroihin tai palveluihin, mutta se myös edistää vastakkainasettelun ilmapiiriä. Ryhmäpäätöksentekoprosessin toteuttaminen toimii vastapainona tämän lähestymistavan vaikutuksille, koska se kannustaa yksilöllisyyden sijaan tiimityöskentelyyn.
Kun jokainen tuntee antavansa jotakin lopulliseen prosessiin, se vähentää yrityksen vaihtuvuutta ja edistää samalla korkeampaa brändiuskollisuutta.
6. Päätösten tekeminen ryhmänä johtaa vahvempiin ihmissuhteisiin.
Muutoksia tapahtuu aina, kun päätöksiä tehdään. Tämä tulos syntyy joko yksittäisten johtajien tai koko ryhmän tekemien valintojen kautta. Kun yksilöt kokoontuvat yhteen käsittelemään ongelmia, joita he kohtaavat, kun muutos tulee välttämättömäksi, yrityksen joustavuus kasvaa. Mahdollisuudet siihen, että löydetään kustannustehokas ratkaisu, joka toimii hyväksyttävän rakenteen puitteissa, kasvavat tämän edun myötä.
Organisaatiot hyötyvät tästä edusta, koska johtavat johtajat ovat vain niin hyviä kuin ne ihmiset, jotka työskentelevät perustason tehtävissä. Tämä etu johtaa lopulta korkeampaan työtyytyväisyysluokitukseen ylempänä ja alempana johtamisketjussa, koska tiimit vahvistuvat näiden investointien myötä.
7. Se vähentää riskin määrää, joka jokaisen henkilön on otettava kiistanalaisissa päätöksissä.
Monet yksilöt ovat haluttomia ryhtymään riskialttiisiin päätöksiin, koska he ovat mahdollisesti haavoittuvaisia lopputuloksesta. Kun nämä ihmiset sijoitetaan ryhmään, riskitasot leviävät kaikille sen sijaan, että ne jäisivät yhdelle henkilölle. Tämä rakenne tekee koko ryhmälle sopivammaksi ottaa riskin innovatiivisella ratkaisulla sen sijaan, että se pysyisi vallitsevassa tilanteessa.
Yritykset hyötyvät tästä prosessista, koska innovointi johtaa usein parempiin tuloksiin. Rohkaisemalla älykkäitä riskejä, joissa hyödyt ovat merkittävämpiä kuin mahdolliset tappiot ryhmäpäätöksentekoprosessin kautta, koko tiimin on mukavampi löytää innovatiivisia tapoja kasvaa.
8. Ryhmäpäätöksentekoprosessi johtaa kollektiiviseen ajatteluun.
Ryhmäpäätöksentekoprosessi on edullinen, koska se edistää monipuolista näkökulmaa, joka työskentelee luovan, myönteisen lopputuloksen saavuttamiseksi. Se luo edellytyksiä yhteistyölle, koska se vähentää äärimmäisten näkemysten vaikutusta.
Samanaikaisesti ryhmä voi myös pyrkiä merkittävään tulokseen, joka saattaa olla sen yleisen rakenteen ulkopuolella, mitä he tekevät joka päivä. Koko prosessista tulee edullinen niille ryhmille, jotka ovat halukkaita käymään läpi tämän investoinnin, koska lopputuloksena syntyy jotakin, joka hyödyttää kaikkia osapuolia.
Luettelo ryhmäpäätöksenteon haittapuolista
1. Ryhmäpäätöksenteon haitat. Ryhmän päätöksenteko kestää kauemmin.
Ryhmäpäätöksenteosta on hyötyä silloin, kun päätöksentekoon on käytettävissä paljon aikaa. Jos nopeus on prosessireseptisi olennainen ainesosa, yksilölliset päätökset ovat parempi lähestymistapa. Ihmiset voivat päästä nopeisiin johtopäätöksiin, kun he työskentelevät itsenäisesti, koska tarve päästä yksimielisyyteen poistuu.
Jokainen henkilö, joka lisätään päätöksentekoprosessiin, lisää aikaa siihen, mitä tarvitaan johtopäätökseen pääsemiseen. Kahden hengen ryhmä voi päästä lopputulokseen nopeammin kuin 10 hengen ryhmä. Molemmat toimivat nopeammin kuin 20 hengen ryhmä ja niin edelleen.
2. Jotkut saattavat tuoda ryhmäkeskusteluun epäolennaisia kokemuksia.
Ryhmäpäätöksentekoprosessi kannustaa kaikkia tuomaan ideoita ja kokemuksia keskusteluun. Tämän rakenteen käyttäminen on tyypillisesti eduksi, mutta se voi myös aiheuttaa sen, että ihmiset suojelevat itseään todellisilta tai koetuilta haitoilta perheelleen tai työpaikalleen. Sen sijaan, että jotkut ihmiset osallistuisivat molempia osapuolia hyödyttävään lopputulokseen, he toimittavat epäolennaisia tai epätarkkoja kokemuksia johtaakseen ryhmäkeskustelua harhaan suojellakseen itseään.
Jotkut kokemukset voivat vaikuttaa hyödyllisiltä yksittäisten osallistujien mielestä. Ryhmäkeskustelu ei hyödy siitä, koska nämä mielipiteet tai näkökulmat saattavat olla peräisin tiedon puutteesta. Aivoriihen luomisen sijaan organisaatiot voivat päätyä siihen, että yksilöt taistelevat epäolennaisista ideoista, joilla ei ole mitään tekemistä sen valinnan kanssa, joka on saatava tehtyä.
3. Osallistumistakuita ei ole.
Jotkut ihmiset päättävät olla hiljaa ryhmäpäätöksentekoprosessin aikana, koska eivät halua osallistua prosessiin. Se voi tuntua ajanhukalta, kun joku voi mennä valinnalla kumpaan tahansa suuntaan. Jos kaikki ryhmässä ajattelevat samalla tavalla, keskustelua fasilitoivan johtajan on ehkä joka tapauksessa tehtävä yksipuolinen päätös.
Sosiaaliset paineet voivat myös pitää jotkut yksilöt vaiti ryhmäpäätöstä tehtäessä. Jos joku kokee, että hänen mielipiteensä on ristiriidassa sen kanssa, mitä hänen suora esimiehensä ajattelee tai tuntee, osallistumatta jättäminen on toimi, jolla pyritään säilyttämään työsuhde tai henkilökohtainen suhde.
4. Ryhmäpäätöksissä saatetaan kokea, että erilaiset prioriteetit ovat välttämättömiä.
Ryhmäpäätökset voivat joskus mennä odottamattomaan suuntaan. Pitkän aikavälin vision tarkastelun sijaan jotkut yksilöt saattavat keskittyä vaihtoehtoihin, jotka tuottavat lyhyen aikavälin tuloksia. Tämä haitta tapahtuu, kun ihmiset kokevat, että heidän työpaikkansa tai perheensä olisivat uhattuina ehdotettujen tulosten vuoksi. Kun tämä ongelma ilmenee, niin se voi rajoittaa käytettävissä olevien vaihtoehtojen määrää, joista keskustellaan, kun päätös on saatava tehtyä.
Tästä haitasta johtuva ylpeyden jääräpäisyys voi usein rajoittaa ryhmät kouralliseen ideoita monipuolisen ratkaisuvalikoiman sijasta. Kun tämä ongelma ilmenee, tehokkuus heikkenee lähes aina.
5. Ryhmä voi päättää toimia toisten toiveiden vastaisesti.
Ryhmäkeskustelut johtavat yleensä siihen, että päätös noudattaa organisaation toiminta-ajatusta, visiota ja yleisiä tavoitteita. Perheet pääsevät samanlaiseen paikkaan, jossa ne voivat toteuttaa rakenteita jatkuvaa kasvua varten. Tämä on toivottu lopputulos, mutta se ei aina toteudu.
On tilanteita, joissa ryhmäpäätös ei saavuta henkilökohtaisen tai ammatillisen tarpeen toivottuja tavoitteita. Se on lopputulos, joka johtaa tulevaan häiritsevään käyttäytymiseen ja vähentää ryhmän tehokkuutta. Tämä haitta voi jopa johtaa liikkumiseen poispäin tavoitellusta kokonaistehtävästä tai tavoitteista.
6. Se voi vähentää vastuullisuuden tasoa.
Kun ryhmä päättää ottaa enemmän riskejä tekemällä päätöksen yhdessä, niin se voi johtaa siihen, että yksilöt syyttävät toisia keinona välttää vastuun ottamista omasta panoksestaan. Vaikka tämän prosessin hyväksymiseen liittyy vähemmän riskejä verrattuna yksipuoliseen valintaan, ihmisluonto ei muutu. Ihmiset, joilla on matalampi ammatillinen kypsyystaso, etsivät tapoja saada itsensä näyttämään paremmalta muiden kustannuksella.
Johtoryhmät voivat myös kamppailla tämän haitan kanssa, kun he pitävät jotakuta vastuullisena epäsuotuisista tuloksista. Jos ryhmäpäätöksentekoprosessi epäonnistuu, voi syntyä huomattavaa epävarmuutta siitä, kenen pitäisi kantaa syyllisyys tilanteessa.
7. Ryhmäpäätöksentekoprosessit voivat johtaa auktoriteetin väärinkäytöksiin.
Ryhmäkeskustelut toimivat niin, että ne tuottavat enemmän solidaarisuutta ja yksimielisyyttä työpaikalla. Uskotaan, että kun yksilöt saadaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa samalle viivalle, organisaation erojen, tarkoitusten ja käsitteiden tunnistaminen on luontevampaa. Se on prosessi, jota myös perheet noudattavat.
Joskus ajatukseen voi vaikuttaa joku, jolla on valtaa heihin nähden, jolloin esimies voi hallita keskustelua. Tämä haitta aiheuttaa sen, että jotkut ryhmän jäsenet osallistuvat vähemmän tiimin päätöksentekopyrkimyksiin, mikä lisää riskiä yksilöllisten lähestymistapojen syntymiselle.
8. Se voi aiheuttaa sen, että yksilöt tuntevat olevansa johtavassa asemassa, vaikka he eivät sitä ole.
Yritykset vaativat yksilöitä johtotehtäviin, koska useista päivittäisistä toiminnoista on oltava vastuuhenkilöitä. Kun ryhmäpäätöksentekoprosessit ovat etusijalla, jotkut tiimin jäsenet voivat alkaa ajatella olevansa johtavassa asemassa työnantajansa kanssa. Useimmat käyttävät sitä pientä valtaa, jonka he saavat tässä prosessissa, hyödyttääkseen itseään, mikä luo epäharmoniaa tiimiympäristöön.
Kun esimies sanoo yhtä asiaa ja tiimin jäsen menee eri suuntaan, mitä kaikki muut voivat tehdä? Ryhmän päätöksentekoprosessi voi johtaa sekaannukseen, kun kaikki eivät ole samalla sivulla. Se voi jopa aiheuttaa esimieskonflikteja, kun ihmiset päättävät lopettaa omalla kaistallaan pysymisen.
9. Ryhmäpäätökset voivat johtaa siihen, että yksilöt paheksuvat prosessia.
Ryhmän jäsenet voivat päättää hyväksyä erilaiset näkemykset, koska he haluavat mieluummin välttää konflikteja kuin jakaa ideoita. Jotkut ovat liian ujoja esittämään kiistanalaisen ajatuksen ryhmän edessä osana keskustelua. Siksi ei ole epätavallista, että päätöksentekoprosessin äänekkäin ääni ohjaa ihmisiä kohti lopputulosta. Ellei ole kannustimia puhua ääneen, jotkin organisaatiot eivät ehkä koskaan löydä keinoja irrottautua tästä asiasta.
Johtopäätös
Ryhmäpäätöksentekorakenteet ovat käyttökelpoinen tapa rohkaista yksilöitä jakamaan moninaisia kokemuksiaan ja näkemyksiään muun ryhmän kanssa. Kun käytettävissä on turvallinen ympäristö, jossa tätä tietoa voidaan tarjota, organisaatiot ja perheet voivat käyttää tätä tietoa edistääkseen haluttujen tavoitteidensa saavuttamista.
Ryhmäpäätöksenteon ongelmana on, että prosessi on helposti manipuloitavissa. Jos yksi osallistujista on johtoryhmän jäsen, joka voi kontrolloida työntekijöiden ammatillisia tuloksia yritysympäristöissä, yksilöllisiä panoksia tapahtuu vähemmän, kun ihmiset etsivät tapoja suojella itseään. Perheet kohtaavat samanlaisen ongelman, kun kontrolli on enemmän yhdellä henkilöllä kuin kaikilla.
Sentähden ryhmäpäätöksenteon etuihin ja haittoihin on kiinnitettävä tarkkaa huomiota. Tämä prosessi voi auttaa esimiehiä helpottamaan keskusteluja, jotka luovat enemmän omistajuutta päivittäin tehtäviin valintoihin, mutta se voi myös vähentää osallistumisen tasoa dramaattisesti.