ChiefExecutive.net

Tapaamisessa, jonka hän äskettäin järjesti suuren keskilännen teollisuusyrityksen toimitusjohtajan kanssa, hän ilmaisi syvän turhautuneisuutensa johtoryhmäänsä kohtaan, kuten alla olevista sitaateista käy ilmi.

• ”Jokainen tiimin jäsen on erittäin lahjakas, mutta he eivät tunnu olevan samalla sivulla ilman, että minä puutun asiaan.”
• ”Johtoryhmämme kokoukset ovat tunkkaisia – raportoimme toiminnallisesti, mutta emme haasta toisiamme tai vaadi innovaatioita tai jatkuvaa parantamista.”
• ”Vaikka kaikki näyttävät pitävän toisistaan, on hyvin harvinaista, että tiimi tai tiimin osajoukot kokoontuvat käsittelemään tärkeitä koko yrityksen laajuisia asioita ilman, että minä olen paikalla.”

Lyhyen keskustelun jälkeen tämä toimitusjohtaja paljasti – ”Oletin, että lahjakkaiden ylempien johtajien kokoaminen yhteen riittäisi tehokkaan johtoryhmän luomiseen. Valitettavasti se oli huono olettamus, ja sen seurauksena en ole onnistunut luomaan tiimilleni menestyksen edellytyksiä.”

HAASTE

Lyhyesti sanottuna ylimmän johtoryhmän johtajan (toimitusjohtajan, pääjohtajan, toimitusjohtajan) tehtävänä ylimmän johtoryhmän johtamisessa on luoda olosuhteet, jotka auttavat tiimiä kukoistamaan ja olemaan kimmoisa. Valitettavasti työ ei ole lainkaan yksinkertaista, ja siitä tekee usein haastavamman se, että monilla johtajilla on taipumus olettaa, että kokemuksen ja aseman myötä tulee kyky toimia tehokkaana johtoryhmän jäsenenä. Johtajista koostuvan ryhmän, jopa erittäin ammattitaitoisten ja lahjakkaidenkin, kehittäminen yhtenäiseksi yksiköksi, joka osoittaa organisaation oikeaan suuntaan, on monimutkainen tehtävä, joka vaatii aikaa ja huolenpitoa.

Ainakin kaksi tekijää vaikuttaa tähän monimutkaisuuteen. Ensinnäkin yksittäisillä johtajilla on erilaiset taustat ja kokemukset, ja he luonnollisesti kannattavat erilaisia agendoja, visioita ja toimintatapoja. Toiseksi johtoryhmän jäsenillä on erikoistuneita johtamisvastuita ja toiminnallisia vastuita, jotka usein vahvistavat heidän yksilöllistä panostaan ja joskus kilpailevat heidän yritysvastuidensa kanssa. Artikkelissaan ”Building Great Leadership Teams for Complex Problems” Ruth Wageman korosti tätä haastetta: ”Organisaation huipulla toimivissa johtoryhmissä jäsenet katsovat usein edustavansa omia äänestäjiään, jopa pöydässä istuvien muiden johtajien kustannuksella”. Näiden hyvin todellisten esteiden voittamiseksi ylimpien tiimien johtajien on luotava ja vahvistettava edellytyksiä, joiden avulla ylimpien johtajien ryhmät voivat kehittyä tehokkaiksi johtoryhmiksi, jotka toimivat organisaationsa voiman moninkertaistajina.”

” Toimitusjohtajan tehtävänä on asettaa johtoryhmänsä menestyksen edellytykset.”

EHDOT

Kokemuksemme perusteella, jota olemme saaneet työskennellessämme erikokoisten johtoryhmien kanssa monilla eri toimialoilla, olemme määritelleet kuusi ehtoa, jotka virallisten johtajien on luotava loistavien johtoryhmien rakentamiseksi. Kolme ensimmäistä ehtoa edellyttävät tiimin ylimmän johtajan aktiivista johtamista, kun taas kolme toista ehtoa edellyttävät tärkeiden käyttäytymismallien mallintamista.

TOIMIVA JOHTAMINEN (OLOSUHTEET 1 – 2 – 3)

On monitahoinen tehtävä ottaa joukko lahjakkaita, kokeneita ja mielipiteitä ilmaisevia ylempiä johtajia, jotka toimivat kriittisissä toiminnallisissa johtamisrooleissa, ja koota heistä yhtenäinen yksikkö, joka keskittyy laserilla organisaation tärkeimpiin strategisiin painopisteisiin. Vaikka uskomme vahvasti siihen, että todella tehokkaat tiimit kehittyvät sellaisiksi, joissa johtaja on valmentaja ja tiimi kykenee pitämään itsensä vastuullisena, tunnustamme myös, että tiimin ylimmällä johtajalla on tärkeä organisoiva rooli. Tiimin ylimmän johtajan on erityisesti käytettävä valtaansa luodakseen ja ylläpitääkseen aktiivisesti kolmea tiimin menestyksen edellytystä: johtoryhmän ainutlaatuisen tarkoituksen luominen, tätä tarkoitusta tukevan tiimin toimintamallin luominen ja johtamisrytmin toteuttaminen sen varmistamiseksi, että tiimi pysyy oikealla tiellä.

Edellytys nro 1 – Pakottavan tarkoituksen määrittäminen

Seuraavat ovat todellisia esimerkkejä asioista, joita olemme nähneet ylimpien johtoryhmien käsittelevän (eikä vain tangentiaalisesti) – käyntikortit etulinjan palveluhenkilöstölle, vuotuisten joulujuhlien paikka ja ruokalista, markkinointiesittelyn formaatti, uuden varaston layout. Usein johtoryhmän jäsenet ovat matkustaneet pitkiä matkoja ja ottaneet aikaa pois asiakkaiden luota tai omien yksiköidensä johtamisesta käsitelläkseen tällaisia asioita, jotka eivät selvästikään liity organisaation kiireellisimpiin prioriteetteihin. Tämä kurittomuus ja keskittymiskyvyn puute on oire siitä, että johtoryhmä ei ole määritellyt tai vähintäänkin ei noudata tarkoitusta, joka yhdistää tiimin siihen, mikä on tärkeintä organisaation elinkaaren tämänhetkisessä vaiheessa.

Johtoryhmät määrittelevät organisaationsa äänensävyn, eikä mikään muu saa johtajia ja henkilöstöä liikkeelle niin paljon kuin johtajaryhmä, joka on laserilla fokusoitu, synkronisoitu ja vastuullinen. Tämän vuoksi ylimmän tiimin johtajan on otettava vahva rooli tiimin tarkoituksen luomisen edistämisessä. Kuten kirjassa Senior Leadership Teams todetaan, johtoryhmän tarkoituksen tulisi kiteyttää se, mitä toimitusjohtaja tarvitsee ”tämän yrityksen johtajista koostuvan ryhmän tehtäväksi, jota mikään muu joukko ihmisiä ei voi saavuttaa”. Johtavan tiimin johtajan olisi aktiivisesti pyydettävä tiimiltä panosta ja edistettävä tuottavaa keskustelua, mukaan lukien keskustelu tiimin jäsenten välisistä tärkeistä keskinäisistä riippuvuussuhteista ja ideoista siitä, miten nykyinen tiimi voi auttaa edistämään organisaation kriittisimpiä prioriteetteja.

Tämä on kuitenkin yksi niistä tilanteista, jolloin johtavan tiimin johtajan on määrätietoisesti ja anteeksipyytelemättömästi käytettävä auktoriteettiaan ylimmän toimeenpanevan johtajan roolissa antaakseen tiimille selkeän ja pakottavan tarkoituksen. Senioritiimin johtajan on sen jälkeen työskenneltävä ahkerasti varmistaakseen, että jokainen tiimin jäsen on mukana päätöksessä ja ymmärtää selkeästi oman roolinsa ja tiimin kollektiivisen vastuun tarkoituksen toteuttamisesta.

Edellytys nro 2 – Määrittele toimintamalli

Toimintamalli, jonka toimitusjohtaja valitsee johtoryhmänsä toiminnalle, riippuu organisaationsa kohtaamien haasteiden monimutkaisuudesta. Suhteellisen vakaiden organisaatioiden toimitusjohtajat, joissa toimitusjohtaja asettaa ja johtaa strategista suuntaa, käyttävät yleensä konsultatiivisia toimintamalleja. Tämäntyyppisissä malleissa johtoryhmän jäsenet vaihtavat asiaankuuluvaa toiminnallista tietoa, oppivat keskustelemalla keskeisistä kysymyksistä ja haasteista ja antavat neuvoja ja neuvontaa toimitusjohtajalle tärkeiden strategisten päätösten tekemistä varten.

Kompleksisemmat organisaatiohaasteet, kuten merkittävä kasvu tai taantuminen, uusien toimialojen käynnistäminen tai rakenneuudistus, edellyttävät toimitusjohtajilta integroivien johtoryhmän toimintamallien käyttöönottoa. Tämäntyyppisissä malleissa pääjohtajat antavat johtoryhmän jäsenille tehtäväksi hallita keskeisiä organisaation keskinäisiä riippuvuussuhteita ja tehdä päätöksiä aloilla, joilla on eniten merkitystä organisaation strategian edistämisessä. Integroivat toimintamallit edellyttävät merkittävää keskinäistä riippuvuutta johtoryhmän jäsenten välillä, mukaan lukien jaetut vastuualueet ja säännöllinen yhteistyö.

Edellytys nro 3 – Tehokkaan johtamisrytmin luominen

Johtamisrytmi on hieno ilmaus sille, miten johtoryhmät valvovat strategista ja taktista toteutusta, mukaan lukien suunnitelmat ja mittarit, viestintävälineet sekä viralliset ja epäviralliset kokoukset. Vaikka ei ole olemassa mitään maagista, kaikille sopivaa kaavaa sille, kuinka usein tiimien tulisi kokoontua tai miten niiden tulisi seurata edistymistä, johtoryhmän toimintamalli vaikuttaa rytmiin. Esimerkiksi konsultoivan johtoryhmän toimintamalliin kuuluu todennäköisesti säännöllisiä johtoryhmän kokouksia, joissa tiimin jäsenten edellytetään raportoivan toiminnallisesta edistymisestä, kun taas integroivaa toimintamallia käyttävällä tiimillä on todennäköisesti monimutkaisempi ja sujuvampi rytmi, jossa alaryhmät kokoontuvat viemään eteenpäin erilaisia poikkiorganisaationaalisia aloitteita.

Seuraavassa on muutama ohjaava periaate tehokkaan johtamisrytmin luomiseksi. Ensinnäkin on olennaista, että johtoryhmät pitävät yllä kurinalaisuutta ja antavat riittävästi aikaa strategisista kysymyksistä keskustelemiseen ja väittelyyn erillään taktisista kysymyksistä. Liian usein näemme, että tiimit varaavat aikaa strategisten kysymysten käsittelyyn vain nähdäkseen, kuinka keskustelut muuttuvat nopeasti taktisiksi ongelmanratkaisukeskusteluiksi. Seuraavaksi olisi varattava aikaa henkilökohtaisiin tapaamisiin, erityisesti silloin, kun käsitellään haastavia koko yritystä koskevia kysymyksiä. Henkilökohtainen viestintä helpottaa tehokkaampaa haastamista ja keskustelua ja mahdollistaa vaikeiden kysymysten ratkaisemisen tuottavammin. Lopuksi on tärkeää, että johtoryhmät dokumentoivat odotukset, mittarit ja suunnitelmat, jotta edistymistä voidaan seurata tehokkaasti. Vaikka tämä saattaa tuntua itsestään selvältä, kohtaamme usein tiimejä, jotka kokoontuvat ilman esityslistaa ja rajoitetuin välinein (taulukot, mittaristot), joiden avulla tiimi pysyy aikataulussa.

MODELLIKÄYTTÄYTYMINEN (OLOSUHTEET 4 – 5 – 6)

Työskentelemme tällä hetkellä useiden sellaisten toimitusjohtajien kanssa, jotka ovat erittäin hyvää tarkoittavia ja jotka vilpittömästi tunnustavat, että paremman johtoryhmän rakentaminen hyödyttää heidän organisaatiotaan huomattavasti enemmän. Haasteena on kuitenkin se, että työ loistavan johtoryhmän rakentamiseksi alkaa toimitusjohtajan pyrkimyksestä ottaa askel taaksepäin ja mallintaa käyttäytymistä, joka vahvistaa hänen henkilökohtaista sitoutumistaan. Valitettavasti käyttäytymisen muuttaminen on kovaa työtä, ja kuten monet johtajat, joiden kanssa työskentelemme, myös nämä johtajat kamppailevat. Esimerkiksi erään asiakkaamme on vaikea ottaa vastaan palautetta ja kuulla erilaisia näkökulmia, mikä on johtanut siihen, että hänen suorat alaisensa välttelevät häntä eivätkä haasta häntä. Siksi käytämme toimeksiannoissamme etukäteen aikaa auttaaksemme ylimpiä tiiminjohtajia valmistautumaan mallintamaan kolmea ehtoa, joiden avulla heidän tiimeistään voi tulla loistavia.

Ehto #4 – Mallinna itsetuntemusta

Meillä kaikilla on ”sokeat pisteemme”, eivätkä johtajat ole erilaisia. Valitettavasti nämä sokeat pisteet estävät meitä usein olemasta parhaita kollegoina, esimiehinä tai joukkuetovereina – ajattelemme käyttäytyvämme tietyllä tavalla, kun taas muut näkevät meidän näyttäytyvän eri tavalla. Asiakastiimien johtajat, joiden kanssa työskentelemme, ovat usein järkyttyneitä, kun he saavat palautetta johtoryhmätovereiltaan (usein ensimmäistä kertaa): ”Miten niin en kuuntele?” – ”En anna suorien alaisieni päästä pälkähästä” – ”En epäröi päätöksiä tehdessäni, vaan olen itse asiassa melko päättäväinen”. Rakentaakseen tiimejä, joiden jäsenet puuttuvat sokeisiin pisteisiinsä, tiimin ylimmän johtajan on sitouduttava puuttumaan ensin omiinsa.

Tasha Eurich ehdottaa tuoreessa Harvard Business Review -artikkelissaan What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), että on olemassa kahdenlaista itsetuntemusta – sisäistä ja ulkoista. Sisäinen itsetuntemus edustaa sitä, miten selvästi näemme omat arvomme, intohimomme, reaktiomme ja vaikutuksemme muihin, kun taas ulkoinen itsetuntemus tarkoittaa sen ymmärtämistä, miten muut ihmiset näkevät meidät. Eurich jatkaa, että kokemus ja valta voivat itse asiassa haitata itsetuntemusta – ”se, että pidämme itseämme erittäin kokeneina, voi estää meitä tekemästä kotiläksyjämme, etsimästä kumoavia todisteita ja kyseenalaistamasta oletuksiamme”. Molemmat itsetuntemuksen tyypit ovat selvästi tärkeitä, mutta kokemuksemme mukaan johtoryhmän jäsenten väliset suhteet vahvistuvat, kun johtajat ottavat johtoaseman auttaessaan tiimin jäseniä pyrkimään ymmärtämään, miten muut näkevät heidät, jotta epätarkat oletukset ja huolellisuuden puute eivät hämärtäisi meitä.

Edellytys #5 – Mallia tuottavasta vuoropuhelusta

Tuottavalla vuoropuhelulla tarkoitetaan tiimien kykyä haastaa, väittelyn käydä keskustelua ja käsitellä tärkeimpiä kysymyksiä niin, että ne etenevät eteenpäin ja että niistä jäävät minimaaliset arvet ihmissuhteisiin. Valitettavasti tuottava vuoropuhelu on useimmissa organisaatioissa harvinainen käytäntö. Sellaisen ympäristön vaaliminen, jossa tuottava vuoropuhelu voi kukoistaa, on haastavaa ja vaatii kovaa työtä ja sitoutumista jokaiselta johtoryhmän jäseneltä. Vuoropuhelun tukahduttaminen voi tapahtua nopeasti – esimerkiksi silloin, kun jonkun ääntä ei kuulla, kun joukkuetoverit puolustautuvat toisiaan kohtaan tai kun ryhmäajattelu pääsee valloilleen ja tiimi alkaa sulkea pois eriäviä näkemyksiä. Tiimin ylemmillä johtajilla on suuri rooli tuottavan vuoropuhelun käynnistämisessä tai palauttamisessa. Kun he osoittavat, että he ovat avoimia palautteelle, kuuntelevat aktiivisesti erilaisia näkökulmia ja pitävät vastakkainasettelua luonnollisena osana tiimin toimintatapaa, johtajatiimit käyvät paljon todennäköisemmin tuottavaa vuoropuhelua.

Edellytys #6 – Malli vastuullisuudesta

Yritysalan sanakirja määrittelee vastuullisuuden ”yksilön tai organisaation velvollisuudeksi tehdä tiliä toiminnoistaan, ottaa vastuu niistä ja julkistaa tulokset läpinäkyvällä tavalla”. Tähän määritelmään sisältyy kolmenlaista tilivelvollisuutta – yksilö, valta, tiimi. Näitä tyyppejä esiintyy kaikissa johtoryhmissä, mutta vaihtelevassa määrin riippuen ryhmän kypsyydestä ja kollektiivisista valmiuksista. Todella hyvät johtoryhmät kehittyvät sellaisiksi, joissa yksilöt tuntevat olevansa tilivelvollisia tiimille, johtaja toimii pikemminkin valmentajana kuin ensisijaisena tilivelvollisuuden lähteenä ja tiimistä tulee pätevä pitämään itsensä tilivelvollisena. Tätä optimaalista johtoryhmän tilivelvollisuusrakennetta on äärimmäisen vaikea luoda, ja se vaatii johtavalta tiiminjohtajalta hoivaa, sitoutumista ja kärsivällisyyttä.

Johtavan tiiminjohtajan on alusta alkaen selvennettävä ja vahvistettava kolmen tilivelvollisuuden tyypin merkitystä. Mikä tärkeintä, hänen on mallinnettava käyttäytymistä, jota hän odottaa tiimiltä. Tähän kuuluu palautteen hyvä vastaanottaminen ja oikea-aikaisen, suoran ja kunnioittavan palautteen antaminen. Johtavien tiiminvetäjien on myös selvennettävä, että johtajan rooli ei ole olemassa ongelmien ratkaisemista tai tiimin jatkuvaa valvomista varten; pikemminkin se keskittyy sellaisen ympäristön luomiseen, jossa vertaiset käsittelevät huolenaiheet välittömästi, suoraan ja kunnioittavasti toistensa kanssa.

Lyhyesti sanottuna johtavan johtajan tehtävänä on asettaa johtoryhmänsä menestysvalmiudet. Tämä edellyttää, että hän johtaa aktiivisesti johtoryhmän ainutlaatuisen tarkoituksen luomista, päättää sopivasta toimintamallista ja ottaa käyttöön tehokkaan johtamisrytmin. Ehkä tärkeintä on, että tiimin ylimmän johtajan on ohjattava ja vaalittava tiimiä mallintamalla itsetuntemusta, tuottavan vuoropuhelun käymistä ja tiimin vastuullisuutta.