Epävarmuuden ja suurten muutosten aikoina johtajien on tärkeämpää kuin koskaan varmistaa, että heidän työntekijänsä tuntevat olevansa yhteydessä toisiinsa ja olevansa mukana. Sitoutua tehokkaasti ja empaattisesti ja tarjota psykologisen turvallisuuden tunne silloinkin, kun tiimit ovat erossa toisistaan.
Onkin huolestuttavaa huomata, että vain 4,6 prosenttia johtajista voidaan määritellä aidosti osallistaviksi. Korn Ferryn äskettäisessä arvioinnissa, johon osallistui yli 24 000 globaalia johtajaa, tämä tarkoittaa sitä, että he sijoittuivat 25. prosenttiluvun yläpäähän kuudessa tai useammassa kymmenestä inklusiivisen johtajan piirteestä ja tieteenalasta.
Korn Ferryn hiljattain järjestämässä webinaarissa Inclusive Leaders for a Transforming World (Inklusiiviset johtajat muuttuvassa maailmassa) kokosimme yhteen asiantuntijapaneelin tutkimaan sitä, mitä tarvitaan ollakseen todella inklusiivinen. Miten jotkin yritykset ottavat tietoisia askeleita kohti suurempaa monimuotoisuutta ja osallisuutta, jotta ne voivat voittaa haasteet ja sopeutua muutokseen.
”Maailmamme muuttuu”, totesi May Knight, Korn Ferry Consultingin Aasian ja Tyynenmeren alueen johtaja. ”Monet asiakkaamme kaikilla toimialoilla ovat huolissaan siitä, että heidän työntekijänsä tuntevat itsensä arvostetuiksi, kunnioitetuiksi ja turvallisiksi. He haluavat luoda aidosti tasa-arvoisia organisaatioita, joihin he voivat houkutella parhaita työntekijöitä sellaisista lahjakkuuksista, joita ei ole vielä hyödynnetty, ja joissa jokainen voi kehittyä täyteen potentiaaliinsa.”
Tämä on mahdollisuus. Mutta elleivät johtajat pysty auttamaan työntekijöitään selviytymään nykyisistä vaikeuksista, he eivät ehkä pysty luomaan sellaista kulttuuriympäristöä, joka ylläpitää organisaation suorituskykyä.
”Jos monimuotoisuus on sekoitus, osallisuus on käyttäytymistä, joka saa sekoituksen toimimaan”, selitti Juliet Warne, Client Partner Korn Ferry Australia. ”Ilman osallisuutta sinulla voi olla monimuotoinen ryhmä ihmisiä, mutta et saa maksimoitua sitä potentiaalia, mitä he voivat tarjota.”
Johtajien on jätettävä ennakkoluulot ovelle
Australialaisen kansallisen yliopiston psykologian tutkijakoulun professori Michael Platow sanoi, että monimuotoisuus on osa inhimillistä olotilaa, mutta tämä monimuotoisuus voi vuorostaan ”muodostaa perustan negatiivisille asenteille ja käyttäytymiselle muita kohtaan, jotka eivät ole ’samanlaisia’ kuin me itse”. Olipa kyse sitten miesten ja naisten välisistä suhteista, erilaisista etnisistä tai uskonnollisista taustoista tulevista ihmisistä tai seksuaalisesta suuntautumisesta, näitä kielteisiä asenteita kutsutaan yleisesti ennakkoluuloiksi.
Professori Platow johtaa tällä hetkellä tämän alan tutkimusta The Prejudice Census -hankkeessa, joka on ANU:n, Adelaiden yliopiston, Groningenin yliopiston ja Tel Avivin yliopiston välinen yhteistyöhanke.
”Keräämme tietoja laajalta joukolta ihmisiä eri puolilta maailmaa, ja mielenkiintoista on, että meillä kaikilla on hieman erilainen käsitys siitä, mitä ennakkoluulot ovat”, hän sanoi. ”Se voi tuntua meistä intuitiiviselta, mutta jos puhumme erilaisista asioista, emme onnistu toteuttamaan muutosta organisaatioissamme.”
Hänen mukaansa esimerkiksi jopa vähemmistöihin kuulumattomat miespuoliset osallistujat kertoivat joutuneensa ennakkoluulojen kohteeksi – ja vähemmistöihin kuuluvat miehet kertoivat ennakkoluuloista suuremmassa määrin kuin vähemmistöihin kuuluvat naiset.
”Johtajien on tärkeää ymmärtää tämä, koska ilman heidän puuttumistaan ihmiset tulevat työpaikalle näillä näkemyksillä. Minulle johtajuus on sitä, että luodaan, koordinoidaan ja valvotaan yhteistä käsitystä siitä, keitä me olemme ja mitä me organisaationa arvostamme.”
”Johtajuus on sitä, että luodaan, koordinoidaan ja valvotaan yhteistä käsitystä siitä, keitä me olemme ja mitä me organisaationa arvostamme”.”
Professori Michael Platow, Australian National University
Yksimielisyys moninaisuuden kautta
Professori Platowin tutkimuksessa korostetaan johtajuuden roolia osallisuuden lisäämisessä keskittymällä ”meihin” tiiminä, ei ”minuun” johtajana.
”Tämä edellyttää uusia käyttäytymismalleja ja ajattelutapoja”, May sanoi. ”Uudenlaista johtajaa, joka voi omaksua yhteistyöhön perustuvan lähestymistavan komentamisen ja kontrolloinnin sijaan. Joka voi luoda turvallisen tilan, riippumatta siitä, mitä ulkoisesti tapahtuu, jossa ihmiset tuntevat itsensä hyväksytyiksi ja voimaantuvat suoriutumaan parhaalla mahdollisella tavalla.”
Liiketoiminnalliset perusteet osallistavalle johtajuudelle ovat vakiintuneet. Monimuotoiset ja osallistavat organisaatiot menestyvät paremmin kuin muut: niiden taloudellinen tuotto on 33 prosenttia todennäköisemmin toimialan mediaanin yläpuolella ja ne valloittavat 70 prosenttia todennäköisemmin uusia markkinoita. Ne tuovat 75 prosenttia todennäköisemmin uuden idean markkinoille ja tekevät lähes 90 prosenttia todennäköisemmin parempia päätöksiä.
Mutta on olemassa riskejä, jos monimuotoisuutta ei hallita hyvin. Ilman tehokasta osallisuutta monimuotoiset organisaatiot voivat muuttua kaoottisiksi, mikä johtaa tuottavuuden ja sitoutumisen vähenemiseen – ja korkeampaan vaihtuvuuteen.
2000-luvulla uusien tapojen löytäminen kasvun aikaansaamiseksi on yleinen haaste. Se edellyttää kykyä asemoida ero markkinoille – innovoida. Jotta tämä voidaan tehdä tehokkaasti, organisaatiot tarvitsevat monimuotoisuutta – ja monimuotoisuuden hallitsemiseksi tarvitaan osallistavaa johtamista.
Mutta kaikki tämä ei tapahdu orgaanisesti: se on asetettava tarkoitukselliseksi strategiaksi.
”Tarvitsemme uudenlaisen johtajatyypin, joka kykenee yhteistyöhön
ja luomaan turvallisen tilan riippumatta siitä, mitä ulkoisesti tapahtuu.”
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
Henkilökohtaiseen kokemukseen nojautuen
Korn Ferry arvioi ja kehittää yli 100 000 johtajaa kuukaudessa ympäri maailmaa neljällä ulottuvuudella. Jatkuvan analyysin, tutkimuksen ja keskustelujen avulla olemme havainneet piirteitä, osaamista, kokemuksia ja ajureita, jotka tekevät joistakin johtajista tehokkaampia kuin toisista.
Monimuotoisuus voidaan hankkia ja se voi olla luontaista. Samoin osallisuus voi olla rakenteellista – kehykset, prosessit ja politiikat, jotka tukevat osallistavaa ympäristöä – ja se voi olla käyttäytymiseen perustuvaa. Tämä edellyttää esimerkiksi kunnioittavaa johtajuutta, avointa ajattelutapaa ja suhteiden rakentamisen taitoja koko organisaatiossa.
”Osallistava johtajuus alkaa sisältä ulospäin”, Juliet Warne selitti. ”Kun ajattelemme johtajuuden sisäistä maailmaa, kyse on piirteistä, joita meillä on johtajana, ja henkilökohtaisesta elämäkerrasta – kokemuksista, jotka ovat muokanneet ajattelutapaamme ja käyttäytymistämme.”
Hän antoi esimerkin johtajasta, joka toimi useissa eri tehtävissä eri maissa Aasian ja Tyynenmeren alueella. ”Hän rakensi empaattisia näkökulmia ja kulttuurista ketteryyttä ja pystyi vivahteistamaan johtamistyyliään ympäristönsä erojen huomioon ottamiseksi”, Juliet selitti.”
Varhainen altistuminen näille erilaisille kokemuksille voi antaa johtajille etulyöntiaseman, mutta heidän on myös tietoisesti hyödynnettävä matkansa oppeja, jotta he voivat johtaa osallistavammin.
”Inklusiivinen johtajuus alkaa sisältä ulospäin… kokemuksista, jotka
ovat muokanneet ajattelutapaamme ja käyttäytymistämme.”
Juliet Warne, Korn Ferry Australia
Inklusiivisen johtajan piirteet ja kurinalaisuudet
Inklusiiviset johtajat eivät ole vain hyviä inkluusio- ja monimuotoisuusjohtajia, vaan tehokkaampia johtajia yleensä. Ja tämä johtuu siitä, että heillä on joitakin yhteisiä piirteitä ja kurinalaisuuksia, jotka auttavat heitä myös menestymään jatkuvassa muutoksessa, kuten Juliet hahmotteli webinaarissa.
”Inklusiiviset johtajat ovat aitoja: he ovat rehellisiä ja avoimia”, hän selitti. ”He ovat myös emotionaalisesti joustavia ja itsevarmoja – he voivat kohdata maailman optimistisesti ja luottavaisesti. He ovat uteliaita muita ihmisiä kohtaan ja tarpeeksi joustavia sopeutuakseen sen sijaan, että toimisivat jäykällä ja kiinteällä näkemyksellä.”
”Tarvitsemme tätä sisäistä maailmaa, mutta tarvitsemme myös taitoja ja osaamista ollaksemme tehokas johtaja”, Juliet sanoi.
- Luottamuksen rakentaminen ja vaaliminen – jättämällä egon syrjään ja etsimällä yhteistä pohjaa osallistavat johtajat auttavat ihmisiä tuntemaan olonsa mukavaksi ja turvalliseksi
- Erilaisten näkökulmien yhdistäminen – sen tunnustaminen, että muut ideat ovat päteviä ja voivat auttaa meitä ratkaisemaan suurempia ongelmia
- Ympäröivien lahjakkuuksien hyödyntäminen parhaalla mahdollisella tavalla – toisten ihmisten motivoiminen ja innostaminen korkeatasoisen suorituskykyisen toimintaympäristön luomiseksi Mukautumiskykyinen ajatteluosaaminen – osaavat ajatella nopeasti, ja kohdata haasteita ketterästi
- Pystyy saavuttamaan muutosta – antamalla muille valtuudet käyttää taitojaan ja vahvuuksiaan, tämä johtaa tuloksiin.
”Osallistavissa johtajissa ei ole kyse vain ominaisuuksista, joita voidaan pitää lämpiminä tai ’pehmeinä taitoina'”, Juliet korosti. ”Ne johtavat myös todellisiin liiketaloudellisiin tuloksiin.”
Harvinainen yhdistelmä
Inklusiiviset johtajat kuuluvat yleensä jompaankumpaan kahteen kategoriaan: ”sydänjohtoiset” ja ”pääjohtoiset”. Ensimmäinen keskittyy enemmän ihmislähtöisyyteen ja kykyjen kehittämiseen, toinen toimintaan ja tuloksiin. Tehokkaiden osallistavien johtajien on kuitenkin yhdistettävä nämä molemmat ulottuvuudet.
Ja tämä on merkittävä haaste.
Kun Korn Ferry oli tunnistanut osallistavan johtajan ulottuvuudet, se analysoi tietokantaansa, johon kuului yli 24 000 johtajaa, nähdäkseen, kuinka moni heistä täytti jokaisen yksittäisen laatikon.
Yhtään ei täytetty.
”Itse asiassa emme löytäneet yhtään johtajaa, joka olisi kuulunut 25:nneksi suurimpaan prosenttiin jokaisessa piirteessä ja kaikilla tieteenaloilla”
, Juliet totesi. Hän pitää tätä kuitenkin mahdollisuutena.
”Organisaatiot voivat kasvattaa näitä osallistavia johtajia. Ympärillämme on jo nyt uskomaton monimuotoisuus, ja kohtaamme juuri nyt ainutlaatuisia haasteita, joten on myös kiire.”
Hän totesi, että Uusi-Seelanti oli inklusiivisen johtajuuden kärjessä, sillä lähes 13 prosentilla johtajista oli kuusi tai useampi asiaankuuluvaa piirrettä ja tieteenalaa, ja seuraavina olivat Australia (11 %) ja Yhdysvallat (10 %).
Yleismaailmallisesti vain 4,6 prosenttia johtajista sijoittui 25. prosenttiluvun yläpäähän kuuden tai useamman osallistavan johtajuuden piirteen ja tieteenalan osalta.
Proaktiiviset askeleet osallistavaan johtajuuteen
Yksiselitteisesti osallistavan johtajuuden vaaliminen sisältä päin edellyttää tarkoituksellista toimintaa. Singaporessa toimiva Korn Ferryn asiakaskumppani Lee Yen Chin sanoi, että hän näkee johtajien ”ryhtyvän ennakoiviin toimiin kommunikaation mahdollistamiseksi ja ennakkoluulojen vähentämiseksi päätöksenteossa.”
”Teknologiayritys, jonka kanssa työskentelemme, tarvitsi kykyä luoda ’psykologisesti turvallisia’ tiimejä nopeasti – koska he tiesivät, että heidän työnsä luonne tarkoitti sitä, että projektitiimejä muodostettiin ja sitten taas hajotettiin koko ajan”
Kriittisen tärkeää oli varmistaa, että työntekijät ottivat omistajuuden osallisuuteen osallistumiseen avoimen osallistumiskoulutusohjelman avulla. ”Se auttaa työntekijöitä kehittämään taitoja ja oppimaan tukemaan toisiaan puhumaan ja kokeilemaan”, hän selitti.”
Suuren potentiaalin naisjohtajien mahdollisuuksien varmistaminen on myös etusijalla – erityisesti toimialoilla, jotka ovat olleet varsin miesvaltaisia. ”Eräs lääkealan asiakkaistamme näki hienoja tuloksia, kun esimiehiä kannustettiin aktiivisesti sponsoroimaan osallistujia ja tuomaan esiin ’sydämen’ johtamisominaisuuksia.” Näin he loivat luottamusta ja vauhtia osallistujille.”
Todisteet voivat olla korvaamattomia – ei vain osallisuutta koskevan liiketoiminta-ajatuksen rakentamisessa, vaan myös puutteiden paljastamisessa. Kun eräs varainhoitoyritys halusi varmistaa, että se antaa jokaiselle tiimin jäsenelle mahdollisuuden kasvaa ja menestyä, se palkkasi Korn Ferryn suorittamaan organisaatiotarkastuksen, jossa käytettiin kvantitatiivisia ja kvalitatiivisia tietoja.
”Tämä paljasti joitakin mielenkiintoisia oivalluksia aliedustettujen ryhmien puutteellisesta etenemisestä yrityksessä. Nuorilla ja keskitason työntekijöillä oli vahva pohja, mutta heille ei tarjottu ylennyksiä”, Lee Yen Chin selitti. Tarkempi analyysi paljasti perimmäisen syyn: hyvin näkyvät tehtävät ennustivat etenemistä, ja aliedustetut ryhmät eivät saaneet näitä mahdollisuuksia.
Käsittelemällä tätä perimmäistä ongelmaa yritys pystyi ratkaisemaan toisen merkittävän ongelman: seuraajasuunnittelun. Sillä oli selkeä keino kannustaa potentiaalisia johtajia pysymään organisaatiossa – erityisesti aliedustetuista ryhmistä tulevia johtajia.
”Näemme johtajien ryhtyvän ennakoiviin toimenpiteisiin kommunikaation mahdollistamiseksi,
ja ennakkoluulojen vähentämiseksi päätöksenteossa.”
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapore
Murtamalla esteitä
Pandemia on pakottanut organisaatiot häiritsemään tapoja, joilla ne tekevät asioita, ja miettimään uudestaan sitä, mitä tarvitaan kasvaakseen hyvin erilaisessa markkinaympäristössä. Tähän saattaa kuulua myös se, että on kyseenalaistettava pitkään vallalla olleet oletukset kulttuurista ja siitä, millaisia johtajia tarvitaan ohjaamaan organisaatiota seuraavan muutosaallon läpi.
Lee Yen Chinille tämä tarkoittaa, että on kuulusteltava liiketoimintaansa käyttämällä näyttöön perustuvia viiteen ulottuvuuteen perustuvia viitekehyksiä, kuten viiden ulottuvuuden mallia. ”Kysy itseltäsi, mikä liiketoiminnassa on muuttunut ja mitkä käyttäytymismallit ovat edelleen merkityksellisiä tulevaisuuden kannalta? Mitä prosesseja, järjestelmiä ja rakenteita tarvitaan tukemaan tätä muutosta tulevaisuudessa?”
Prosessin aikana voit ehkä löytää joitakin pikavoittoja – kuten täydentävien taitojen rakentaminen pääasiassa sydän- tai pääjohtoiseen johtoportaaseen.
Tärkeää on, että tätä ei voida pitää vaatimustenmukaisuuden noudattamiseen liittyvänä ”tick-box”-harjoituksena. Syvälle juurtuneiden ja usein tiedostamattomien uskomusten muuttamiseksi ja uusien käyttäytymis- tai kulttuurinormien luomiseksi ihmisille on annettava välineet, joiden avulla he voivat kehittää itsetuntemustaan ja puuttua mahdollisiin puutteisiin.
Koska vain 4,6 prosenttia johtajista on vain lähellekään määriteltävissä osallistaviksi johtajiksi, on vielä parantamisen varaa. Ja sen myötä tulee mahdollisuus tehdä myönteisiä muutoksia. Muutos, joka voi tuottaa konkreettisia tuloksia henkilöstöllesi ja liiketoimintasi menestykselle tulevaisuudessa.
Lataa uusi paperimme, jos haluat oppia, miten kehittää osallistavia johtajia: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. Perustuu Korn Ferryn vuosina 2015-2018 arvioimaan 24 000 johtajaan.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, tammikuu 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Center for Talent Innovation -tutkimus paljastaa, että valtaosa yrityksistä häviää innovoinnissa, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <vuosi>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <vuosi>