Haastavina aikoina on kyseenalaistettava hyväksytty todellisuus, koska asiat menevät pieleen, tarvitaan nopeita vastauksia ja ratkaisu voi hyvinkin löytyä tavanomaisen kompassin ulkopuolelta. Yritysmaailmassa syyllistymme usein siihen, ettemme kyseenalaista normia, vaan tyydymme noudattamaan menettelytapoja ja perinteitä. Vaatii oivallusta ja rohkeutta kyseenalaistaa johtajat: miksi asiat tehdään niin kuin ne tehdään? Kriisiaikoina näyttää kuitenkin siltä, että siihen on enemmän liikkumavaraa – johto näyttää itse asiassa aktiivisesti etsivän panosta. Johtavat yritykset tunnustavat tämän nykyään ja vaalivat toimistossa avoimempaa ja kyseenalaistavampaa ilmapiiriä kaikkina aikoina, koska jonkinasteinen jatkuva tarkastelu on terveellistä yrityksessä. Strategista tarkastelua ei pitäisi varata vain vaikeuksiin. Milloin viimeksi yrityksesi on analysoinut kriittisesti liiketoiminnan perusteita ja ottanut kaiken huomioon? On olemassa lukuisia esimerkkejä kuuluisista yrityksistä, kuten Kimberly-Clark, jotka muuttivat dramaattisesti strategista suuntaa tällaisen uudelleenajattelun jälkeen ja paransivat sen seurauksena yrityksen suorituskykyä valtavasti. Lue lisää liiketoimintastrategiasta:
- Miksi strategian käsite oli aikansa elänyt
- Seitsemän asiaa, jotka jokaisen johtajan tulisi tietää strategiasta
- Missä tietotekniikkastrategian pitäisi istua?
Yleisempi hyvä
Kriisiaikana yritystoiminnan alalla voi usein johtaa yleiseen parannukseen yhteisössä. Heikommat tulokkaat poistuvat usein pelistä, kun toimintaympäristö heikkenee ja uusien toimijoiden markkinoille tulon esteet näyttävät korkeammilta. Jäljelle jäävillä on näin ollen vähemmän kilpailua ja ”parempilaatuisia” kilpailijoita, jotka toimivat samankaltaisempien laatua, arvoa ja kaupallista käyttäytymistä koskevien parametrien mukaisesti. Maailmantalouden romahdettua vuosina 2007/8 monet yritykset joutuivat tarkistamaan kaupallisia ehtojaan asiakkaiden kanssa. Tyypillisesti pitkään vakiintuneet ”vakioluottoajat”, joita ennen kriisiä oli sovellettu kokonaisiin maihin oletusarvona, muuttuivat yhtäkkiä kestämättömiksi, koska pankit eivät pelanneet mukana.
Tällaisia pidennettyjä luottoaikoja (joillakin teollisuudenaloilla usein kuuden kuukauden pituisia ja pidempiä) oli puolustettu ”hyväksyttynä käytäntönä” tai ”vaadittuna vähimmäismääränä” vuosikymmenien ajan, ja vain harva ajatteli kyseenalaistaa niiden logiikkaa. Talousromahduksen jälkeen, kun tällaisia ehtoja leikattiin, myyntitiimit eri puolilla maailmaa pelkäsivät pahinta, mutta useimmat olivat yllättyneitä siitä, että vaikutus oli vähäinen. Kun koko ala leikkaa ehtoja, yksikään yritys ei joudu alttiiksi, mutta fiksut yritykset eivät ole koskaan palanneet kriisiä edeltävälle luotonannon tasolle, vaan käyttävät kriisiä hyväkseen korjatakseen löyhää politiikkaa ja parantaakseen voittojaan. Vähemmän miellyttävä mutta yhtä pätevä esimerkki ovat kauppiaat ja yritykset, jotka ostavat aktiivisesti osakkeita markkinoiden romahtaessa. Virtaa vastaan purjehtiminen on usein erittäin kannattavaa pitkällä aikavälillä. Voisi sanoa, että on itse asiassa osa heidän liiketoimintamalliaan etsiä kriisejä?koska rahan tekeminen rauhallisina aikoina on huomattavasti vaikeampaa.
Persoonalliset kriisit voivat olla kasvun vedenjakaja
Lopuksi pohditaan henkilökohtaisen kriisin vaikutuksia. Irtisanominen on asianomaiselle henkilölle valtava haaste, ja pelko keskittyy edessä olevaan epävarmaan tulevaisuuteen. On totta, että kun on työskennellyt monta vuotta organisaatiossa, ulkopuolinen työelämä tuntuu yhä haastavammalta. Muuttumattomissa menettelyissä, ympäristössä ja työtovereissa on jotain lohdullista. Voidaan kuitenkin myös sanoa, että tällaiset olosuhteet ovat rajoittavia ja että mukavuusalueella eläminen voi johtaa siihen, että yksilö toimii alle potentiaalinsa. On melko tavallista kuulla henkilöistä, jotka eivät ole koskaan katsoneet taakseen irtisanomisen jälkeen, koska se vapautti uinuneen yrittäjähengen. Monet kuvailevat itseään ”vastentahtoisiksi yrittäjiksi”, koska juuri irtisanominen pakotti heidät muuttamaan toimintatapaansa – he tarvitsivat sysäyksen. Se ei ollut suunniteltua, mutta siitä huolimatta nämä ihmiset eivät todellakaan hukanneet hyvää kriisiä! Samoin nykypäivän myyntisotureilta saattaa puuttua temppu. Historian suurimpien taistelujen mukaan epäsuora lähestymistapa on äärimmäinen ”suuri strategia”. Andrew Low on JE Investin toimitusjohtaja ja DiscussingBusiness.com-sivuston omistaja. Tämä artikkeli julkaistiin alun perin 25. helmikuuta 2016.