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Lors d’une récente réunion avec le PDG d’une grande entreprise manufacturière du Midwest, il a fait part de sa profonde frustration à l’égard de son équipe de leadership, comme l’illustrent les citations ci-dessous.

• « Chaque membre de l’équipe est extrêmement talentueux, mais ils ne semblent pas être sur la même page sans que je m’insère. »
• « Les réunions de notre équipe de direction sont éculées – nous faisons des rapports fonctionnels, mais nous ne nous remettons pas en question, nous ne poussons pas à l’innovation ou à nous améliorer continuellement. »
• « Bien que nous semblions tous nous apprécier, il est très rare que l’équipe ou des sous-ensembles de l’équipe se réunissent pour aborder des questions importantes à l’échelle de l’entreprise sans que je sois dans la pièce. »

Après une brève discussion, ce PDG a révélé – « J’ai supposé que réunir un groupe de cadres supérieurs talentueux serait suffisant pour créer une équipe de direction efficace. Malheureusement, c’était une mauvaise supposition et, par conséquent, je n’ai pas réussi à mettre mon équipe sur la voie du succès. »

LE DÉFI

En termes simples, le travail d’un chef d’équipe senior (PDG, président, DG) à la tête d’une équipe senior consiste à établir les conditions qui aideront l’équipe à prospérer et à être résiliente. Malheureusement, ce travail n’est pas simple du tout et est souvent rendu plus difficile par la tendance de nombreux cadres à supposer qu’avec l’expérience et la position vient la capacité de servir comme un membre efficace de l’équipe de direction. Faire évoluer un groupe de cadres, même très compétents et talentueux, en une unité cohésive qui oriente l’organisation dans la bonne direction est une entreprise complexe qui nécessite du temps et du soutien.

Au moins deux facteurs contribuent à cette complexité. Premièrement, les cadres individuels viennent d’horizons et d’expériences différents et épousent naturellement des programmes, des visions et des modes de fonctionnement différents. Deuxièmement, les membres de l’équipe de direction ont des responsabilités de gestion et fonctionnelles spécialisées qui renforcent souvent leurs contributions individuelles et entrent parfois en concurrence avec leurs responsabilités d’entreprise. Dans son article intitulé « Building Great Leadership Teams for Complex Problems », Ruth Wageman souligne ce défi : « Dans les équipes de direction au sommet d’une organisation, les membres se considèrent souvent comme représentant leurs propres électeurs, même au détriment des autres dirigeants présents à la table ». Pour surmonter ces obstacles bien réels, les chefs d’équipe senior doivent établir et renforcer les conditions qui permettent aux groupes de cadres supérieurs d’évoluer vers des équipes de leadership efficaces qui servent de multiplicateurs de force pour leurs organisations.

 » le travail du chef d’entreprise est de mettre son équipe de leadership sur la voie du succès. »

LES CONDITIONS

Sur la base de notre expérience de travail avec des équipes de leadership de plusieurs tailles et dans une foule d’industries, nous avons identifié six conditions que les dirigeants officiels doivent établir pour construire de grandes équipes de leadership. Les trois premières conditions requièrent une gestion active de la part du chef d’équipe principal tandis que les trois secondes requièrent la modélisation de comportements importants.

Gestion active (CONDITIONS 1 – 2 – 3)

C’est une entreprise complexe que de prendre un groupe de hauts dirigeants talentueux, expérimentés et d’opinion qui jouent des rôles de leadership fonctionnel essentiels et de les transformer en une unité cohésive qui se concentre au laser sur les priorités stratégiques les plus importantes d’une organisation. Et, bien que nous croyions fermement que les équipes vraiment efficaces évoluent vers des équipes où le leader est un coach et où l’équipe devient compétente pour se responsabiliser, nous reconnaissons également que le chef d’équipe senior a un rôle important d’organisation. Plus précisément, le chef d’équipe senior doit utiliser l’autorité de position pour établir et maintenir activement trois conditions pour le succès de l’équipe – la création du but unique de l’équipe de leadership, l’établissement d’un modèle de fonctionnement de l’équipe qui soutient ce but, et la mise en œuvre d’un rythme de gestion pour s’assurer que l’équipe reste sur la bonne voie.

Condition #1 – Identifier un objectif convaincant

Les éléments suivants sont des exemples réels d’éléments que nous avons vus abordés (et pas de manière tangentielle) par les équipes de direction – cartes de visite pour les employés de service de première ligne, lieu et menu de la fête annuelle, format d’une présentation marketing, disposition d’un nouvel entrepôt. Souvent, les membres de l’équipe de direction auront parcouru de grandes distances et pris le temps de ne pas être avec les clients ou de diriger leurs unités respectives pour s’occuper de questions comme celles-ci qui ne sont clairement pas liées aux priorités les plus urgentes de l’organisation. Ce manque de discipline et de concentration est un symptôme qu’une équipe de direction n’a pas défini ou, au minimum, n’adhère pas à un objectif qui unit l’équipe sur ce qui est le plus important à la conjoncture actuelle du cycle de vie de l’organisation.

Les équipes de direction donnent le ton à leur organisation et rien ne ralliera plus les gestionnaires et le personnel qu’une équipe senior qui est concentrée au laser, synchronisée et responsable. C’est pourquoi le leader de l’équipe senior doit jouer un rôle important dans la création de l’objectif de l’équipe. Comme l’explique le livre Senior Leadership Teams, l’objectif d’une équipe de direction doit résumer ce que le directeur général attend de « ce groupe de dirigeants d’entreprise et qui ne peut être accompli par aucun autre groupe de personnes ». Le leader de l’équipe senior doit solliciter activement la contribution de l’équipe et favoriser un débat productif, y compris en discutant des interdépendances importantes entre les membres de l’équipe et des idées sur la façon dont l’équipe actuelle peut aider à conduire les priorités les plus critiques de l’organisation.

Cependant, c’est l’un de ces moments où le leader de l’équipe senior doit utiliser résolument et sans hésitation son autorité en tant que chef d’entreprise pour fournir à l’équipe un objectif clair et convaincant. Le chef d’équipe senior doit ensuite travailler avec diligence pour s’assurer que chaque membre de l’équipe est d’accord avec la décision et comprend clairement son rôle et la responsabilité collective de l’équipe dans l’exécution du but.

Condition #2 – Définir le modèle de fonctionnement

Le type de modèle qu’un chef d’entreprise choisit pour faire fonctionner son équipe de direction dépend de la complexité des défis auxquels son organisation est confrontée. Les chefs d’entreprise d’organisations relativement stables où le PDG définit et dirige l’orientation stratégique ont tendance à déployer des modèles de fonctionnement consultatifs. Dans ces types de modèles, les membres de l’équipe de direction échangent des informations fonctionnelles pertinentes, apprennent par le biais de débats sur les questions et les défis clés, et fournissent des avis et des conseils au chef d’entreprise pour qu’il contribue aux décisions stratégiques importantes.

Les défis organisationnels plus complexes, notamment une croissance ou un retrait important, le lancement de nouveaux secteurs d’activité ou une restructuration, exigent que les chefs d’entreprise adoptent des modèles de fonctionnement intégratifs de l’équipe de direction. Dans ces types de modèles, les dirigeants chargent les membres de l’équipe de direction de gérer les interdépendances organisationnelles clés et de prendre des décisions dans les domaines les plus importants pour la stratégie de l’organisation. Les modèles de fonctionnement intégratifs exigent une interdépendance importante entre les membres de l’équipe de leadership, y compris le partage des responsabilités et une collaboration régulière.

Condition n°3 – Établir un rythme de gestion efficace

Le rythme de gestion est une expression fantaisiste pour désigner la façon dont les équipes de leadership surveillent l’exécution stratégique et tactique, y compris les plans et les mesures, les véhicules de communication et les réunions formelles et informelles. Bien qu’il n’existe pas de formule magique unique pour déterminer la fréquence des réunions des équipes ou la manière dont elles doivent suivre les progrès, le modèle de fonctionnement d’une équipe de direction influencera le rythme. Par exemple, le modèle de fonctionnement d’une équipe de direction consultative comprendra probablement des réunions régulières de l’équipe de direction où les membres de l’équipe doivent rendre compte des progrès fonctionnels, tandis qu’une équipe utilisant un modèle de fonctionnement intégratif aura probablement un rythme plus complexe et plus fluide où les sous-équipes se réuniront pour piloter diverses initiatives inter-organisationnelles.

Voici quelques principes directeurs pour créer un rythme de gestion efficace. Premièrement, il est essentiel que les équipes de direction maintiennent une discipline et prévoient un temps suffisant pour discuter et débattre des questions stratégiques séparément des questions tactiques. Nous voyons trop souvent des équipes consacrer du temps à l’examen de questions stratégiques pour voir les discussions se transformer rapidement en délibérations sur la résolution de problèmes tactiques. Ensuite, il faut consacrer du temps aux rencontres en face à face, en particulier lorsqu’il s’agit d’aborder des questions difficiles à l’échelle de l’entreprise. La communication en personne facilite une remise en question et un débat plus efficaces et permet d’aplanir les problèmes difficiles de manière plus productive. Enfin, il est important que les équipes de direction documentent les attentes, les mesures et les plans afin que les progrès puissent être suivis efficacement. Bien que cela puisse sembler évident, nous rencontrons souvent des équipes qui se réunissent sans ordre du jour et avec des véhicules limités (feuilles de calcul, tableaux de bord) pour garder l’équipe sur la bonne voie.

MODÈLES DE COMPORTEMENT (CONDITIONS 4 – 5 – 6)

Nous travaillons actuellement avec un certain nombre de PDG qui sont extrêmement bien intentionnés et qui reconnaissent sincèrement que la mise en place d’une meilleure équipe de leadership rapportera de gros dividendes à leur organisation. Le défi, cependant, est que le travail de constitution d’une excellente équipe de direction commence par l’effort du chef d’entreprise pour prendre du recul et adopter des comportements qui renforcent son engagement personnel. Malheureusement, le changement de comportement est un travail difficile et, comme beaucoup de cadres avec lesquels nous travaillons, ces chefs d’entreprise se battent. Par exemple, l’un de nos clients a du mal à recevoir un retour d’information et à entendre des perspectives différentes des siennes, ce qui a conduit ses subordonnés directs à l’éviter et à ne pas le remettre en question. C’est pourquoi nous passons du temps en amont dans nos engagements pour aider les chefs d’équipe senior à se préparer à modéliser trois conditions qui permettront à leurs équipes de devenir excellentes.

Condition n°4 – Modéliser la conscience de soi

Nous avons tous nos  » angles morts  » et les cadres ne sont pas différents. Malheureusement, ces angles morts nous empêchent souvent de donner le meilleur de nous-mêmes en tant que collègues, patrons ou coéquipiers – nous pensons nous comporter d’une certaine manière alors que les autres nous voient nous montrer sous un jour différent. Les cadres des équipes de clients avec lesquelles nous travaillons sont souvent choqués lorsqu’ils reçoivent des commentaires de leurs collègues de l’équipe de direction (souvent pour la première fois) : « Comment ça, je n’écoute pas ? », « Je ne laisse pas mes subordonnés directs s’en sortir », « Je ne tergiverse pas lors de la prise de décisions ; je suis en fait assez décisif ». Pour construire des équipes avec des membres qui s’attaquent à leurs angles morts, le chef d’équipe senior doit s’engager à s’attaquer aux siens en premier.

Dans son récent article de la Harvard Business Review, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), Tasha Eurich suggère qu’il existe deux types de conscience de soi – interne et externe. La conscience de soi interne représente la clarté avec laquelle nous percevons nos propres valeurs, nos passions, nos réactions et notre impact sur les autres, tandis que la conscience de soi externe consiste à comprendre comment les autres nous perçoivent. Eurich poursuit en disant que l’expérience et le pouvoir peuvent en fait entraver la conscience de soi – « se considérer comme très expérimenté peut nous empêcher de faire nos devoirs, de chercher des preuves discordantes et de remettre en question nos hypothèses ». Les deux types de conscience de soi sont clairement importants, mais notre expérience suggère que les relations entre les membres de l’équipe de leadership sont renforcées lorsque les leaders prennent l’initiative d’aider les membres de l’équipe à s’efforcer de comprendre comment les autres les perçoivent afin que nous ne soyons pas obscurcis par des hypothèses inexactes et un manque de diligence.

Condition #5 – Modéliser le dialogue productif

Le dialogue productif est la capacité pour les équipes de contester, de débattre et de discuter de leurs problèmes les plus importants d’une manière qui fait progresser les problèmes et laisse des cicatrices relationnelles minimales. Malheureusement, le dialogue productif est une pratique rare dans la plupart des organisations. Favoriser un environnement où le dialogue productif peut s’épanouir est un défi et exige un travail et un engagement soutenus de la part de chaque membre de l’équipe de direction. L’interruption du dialogue peut survenir rapidement – par exemple, lorsque la voix d’une personne n’est pas entendue, lorsque des coéquipiers se mettent sur la défensive ou lorsque la pensée de groupe s’installe et que l’équipe commence à exclure les opinions divergentes. Les chefs d’équipe jouent un rôle important dans l’établissement ou le rétablissement d’un dialogue productif. Lorsqu’ils démontrent qu’ils sont ouverts au feedback, qu’ils écoutent activement les différents points de vue et qu’ils considèrent la confrontation comme une partie naturelle du mode de fonctionnement de l’équipe, les équipes de direction sont beaucoup plus susceptibles de s’engager dans un dialogue productif.

Condition n°6 – Modéliser la responsabilité

Le dictionnaire des affaires définit la responsabilité comme « l’obligation pour un individu ou une organisation de rendre compte de ses activités, d’en accepter la responsabilité et de divulguer les résultats de manière transparente. » Inhérents à cette définition sont trois types de responsabilité – individuelle, de pouvoir, d’équipe. Ces types existent dans toutes les équipes de direction, mais à des degrés divers selon la maturité et la capacité collective de l’équipe. Les équipes de direction vraiment excellentes évoluent vers des équipes où les individus se sentent responsables devant l’équipe, où le leader sert davantage de coach que de source principale de responsabilité, et où l’équipe devient compétente pour se tenir elle-même responsable. Cette construction optimale de la responsabilité de l’équipe de leadership est extrêmement difficile à établir et exige de la part du chef d’équipe senior de l’entretien, de l’engagement et de la patience.

Dès le début, le chef d’équipe senior doit clarifier et renforcer l’importance des trois types de responsabilité. Plus important encore, il doit modéliser les comportements qu’il attend de l’équipe. Cela inclut le fait de bien recevoir le feedback et de fournir un feedback opportun, direct et respectueux. Les chefs d’équipe supérieurs doivent également clarifier que le rôle du leader n’existe pas pour régler les problèmes ou surveiller constamment l’équipe ; il est plutôt axé sur la création d’un environnement où les pairs abordent les préoccupations immédiatement, directement et respectueusement les uns avec les autres.

En termes simples, le travail du chef de la direction est de mettre son équipe de leadership sur la voie du succès. Pour cela, il doit gérer activement la création de l’objectif unique de l’équipe de direction, décider d’un modèle de fonctionnement approprié et mettre en œuvre un rythme de gestion efficace. Le plus important est peut-être que le chef d’équipe senior doit guider et nourrir l’équipe en donnant l’exemple de la conscience de soi, de la manière d’engager un dialogue productif et de la responsabilité de l’équipe.