Les conseils d’administration dans les contextes à but lucratif et non lucratif partagent de nombreux préceptes juridiques : le rôle de surveillance, le pouvoir décisionnel, leur place dans la structure organisationnelle et les obligations fiduciaires de leurs membres. Mais dans le contexte des organisations à but non lucratif, les idées fausses sur la gouvernance d’entreprise abondent. Les membres du conseil d’administration sont-ils avant tout des collecteurs de fonds ? Des pom-pom girls ? Une approbation automatique pour légitimer les actions et les décisions des dirigeants ? Dirigent-ils l’organisation dans la mesure où le personnel en est incapable ? Sont-ils une façade pour embellir le papier à en-tête de l’organisation ? S’ils sont riches ou célèbres, doivent-ils assister aux réunions du conseil d’administration ? Comment savent-ils s’ils font du bon travail ou quand il est temps de partir ? En dépit d’une ascendance et de fondements juridiques communs, la gouvernance d’entreprise à but non lucratif impose des exigences accrues aux administrateurs : un plus grand nombre de parties prenantes, un modèle économique plus complexe et un manque de responsabilité externe. Ce billet explore comment le fait de substituer une finalité caritative aux intérêts des actionnaires affecte le rôle du conseil d’administration.
Dans les organisations de toutes sortes, la bonne gouvernance commence par le conseil d’administration. Le rôle et l’obligation légale du conseil sont de superviser l’administration (la gestion) de l’organisation et de s’assurer que celle-ci remplit sa mission. Les bons membres du conseil d’administration surveillent, guident et permettent une bonne gestion ; ils ne le font pas eux-mêmes. Le conseil d’administration a généralement des pouvoirs décisionnels en ce qui concerne les questions de politique, d’orientation, de stratégie et de gouvernance de l’organisme.
Le conseil d’administration d’un organisme sans but lucratif bien gouverné, comme celui d’une société à but lucratif bien gouvernée, fera tout ce qui suit :
- Formuler les principales politiques d’entreprise et les objectifs stratégiques, en se concentrant à la fois sur les défis et les opportunités à court terme et à plus long terme.
- Autoriser les transactions majeures ou d’autres actions.
- Surveiller les questions critiques pour la santé de l’organisation – non pas les décisions ou les approbations sur des questions spécifiques, ce qui est le rôle de la direction – mais plutôt celles qui impliquent des questions fondamentales telles que la viabilité de son modèle d’affaires, l’intégrité de ses systèmes et contrôles internes, et l’exactitude de ses états financiers.
- Evaluer et aider à gérer les risques.
- Gérer les ressources de l’organisation à long terme, non seulement en examinant attentivement les budgets annuels et en évaluant les opérations, mais aussi en encourageant la prévoyance à travers plusieurs cycles budgétaires, en considérant les investissements à la lumière de l’évolution future et en planifiant les besoins futurs en capital.
- Mentoriser la haute direction, fournir des ressources, des conseils et des introductions pour faciliter les opérations.
Similaire aux sociétés à but lucratif, le pouvoir de contrôler et de superviser la gestion des affaires et des préoccupations d’une société à but non lucratif est énoncé dans sa charte d’entreprise. D’une manière générale, la législation de l’État permet aux deux types de sociétés de s’autogérer en ce qui concerne l’attribution des pouvoirs et des responsabilités, et exige ensuite qu’elles suivent leur propre gouvernance d’entreprise et leurs politiques opérationnelles. Les obligations fiduciaires familières de soin, de loyauté et – parfois – d’obéissance, sous-tendent ces exigences dans les deux secteurs.
Dans une organisation bien gouvernée, qu’elle soit à but lucratif ou non, le conseil d’administration ne permet pas aux dirigeants de diriger et de dominer les réunions du conseil, de fixer les ordres du jour ou de déterminer les informations qui seront fournies aux membres du conseil. Sous la direction d’un président du conseil actif et efficace, les membres ont suffisamment l’occasion, lors des réunions du conseil, de recevoir et de discuter des rapports non seulement du directeur général, mais aussi, le cas échéant, directement d’autres cadres, de professionnels internes et externes, et de consultants indépendants si nécessaire. Du temps devrait être réservé aux sessions exécutives, auxquelles la direction devrait être exclue afin que ses performances puissent être pleinement et librement discutées.
La mission est ce qui distingue les OSBL de leurs cousins à but lucratif : Les organisations non lucratives ont des missions et non des propriétaires ou des actionnaires. Alors que la principale directive des membres du conseil d’administration des organisations à but lucratif est d’assurer la valeur la plus élevée possible pour les propriétaires, en revanche, la principale directive des membres du conseil d’administration des organisations sans but lucratif est la réalisation de la mission.
L’indépendance et l’attention du conseil d’administration sont d’une importance capitale dans la bonne gouvernance des organisations sans but lucratif. L’indépendance du conseil est essentielle en raison de la contrainte de non-distribution – les OSBL existent pour servir l’intérêt public, et non pour profiter aux propriétaires ou à d’autres parties privées. Les relations d’affaires ou familiales entre l’organisation ou ses dirigeants et un membre du conseil d’administration ou son entreprise sont mal vues et doivent être strictement examinées dans le cadre d’une politique de conflit d’intérêts administrée par des administrateurs indépendants. Même en l’absence de relations d’affaires ou familiales franches, un défaut courant des conseils d’administration des organismes sans but lucratif est qu’ils sont trop petits, trop insulaires ou trop déférents envers le fondateur ou le directeur général.
Une autre erreur fréquente des conseils d’administration des organismes sans but lucratif est d’inviter de nouveaux membres en raison de leur nom de marque dans un certain domaine d’activité (par ex, un danseur célèbre au conseil d’administration d’un organisme de danse) ou de leurs moyens et de leur inclination à faire des dons, sans tenir compte de la capacité et de la disponibilité de la personne à remplir ses obligations fiduciaires, en assurant la fonction critique de surveillance. L’organe directeur d’un OSBL doit être entièrement composé de personnes en mesure de le gouverner – en définissant l’orientation stratégique de l’organisation et en supervisant l’exécution de la mission par la direction. Les personnes riches ou éminentes – donateurs, artistes, scientifiques, fonctionnaires et autres – qui s’intéressent au programme de l’organisme mais qui n’ont pas le temps, la disponibilité ou l’expertise nécessaires pour assurer une surveillance significative peuvent servir l’organisme à titre non fiduciaire, comme un conseil honoraire ou consultatif, un cercle de donateurs ou un conseil professionnel.
La gouvernance est plus complexe dans les organismes de bienfaisance sans but lucratif pour un certain nombre de raisons. Les organismes de bienfaisance publics (organisations 501(c)(3)) sont destinés à servir un objectif public, et le conseil d’administration doit garder à l’esprit ce vaste intérêt. Selon sa mission, son histoire et sa portée géographique, un OSBL peut également avoir des parties prenantes spécifiques ou différents groupes de parties prenantes, dont certaines ou toutes peuvent être représentées par des catégories de membres du conseil d’administration en vertu des règlements de l’organisation. Les intérêts des clients finaux de l’organisme, qui peuvent être indigents ou autrement défavorisés, sont une autre considération importante. La direction et la main-d’œuvre de l’organisation peuvent être moins bien rémunérées que leurs homologues du secteur privé pour un travail similaire, voire pas du tout, ce qui complique encore les tâches de surveillance du conseil. En outre, les administrateurs d’organismes sans but lucratif peuvent ressentir une tension dans leur rôle – ou pire – en raison des obligations réelles ou perçues d’interagir avec les donateurs de bienfaisance, de les attirer ou même d’être des donateurs. Ces facteurs supplémentaires font du processus décisionnel des conseils d’administration des organismes sans but lucratif un processus beaucoup plus complexe que le simple mandat de maximisation du rendement.
De plus, les modèles économiques des organismes sans but lucratif peuvent être plus complexes que ceux des organismes à but lucratif, y compris un mélange dynamique de revenus gagnés (vente de billets pour une symphonie, facturation à l’acte par un hôpital, paiement des frais de scolarité à une université) et de revenus de contribution (collectes de fonds annuelles, groupes de membres » Amis de « , sollicitations de fin d’année, campagnes de financement). Les organisations à but non lucratif plus riches qui disposent de fonds de dotation peuvent également compter sur un flux de revenus provenant d’investissements. Toutefois, dans les climats économiques difficiles, il existe une forte corrélation entre la réduction des contributions et la baisse du rendement des investissements. Pour compliquer les choses, les périodes difficiles sur le plan des revenus coïncident souvent avec une demande accrue de services de la part des organisations, notamment de services sociaux, ce qui augmente les dépenses et crée des problèmes de trésorerie, des difficultés à équilibrer les budgets, voire des déficits persistants. Les organismes sans but lucratif avisés ont ajouté des « troisièmes sources » de revenus pour compléter et diversifier les deux sources traditionnelles. Les initiatives entrepreneuriales peuvent consister à tirer parti de biens immobiliers ou d’autres actifs, à monétiser des trésors de savoir-faire en matière de propriété intellectuelle ou à s’engager dans des coentreprises avec d’autres organisations à but non lucratif ou même des entités commerciales. En envisageant et en évaluant de telles entreprises, le conseil d’administration et la direction doivent respecter les exigences réglementaires et tenir compte des implications fiscales. Dans les années de vaches maigres comme dans les années de croissance, le conseil doit être profondément engagé dans la supervision des investissements de l’organisation, de ses autres sources de revenus et de dépenses, et dans la planification de nouvelles initiatives.
Que se passe-t-il lorsque les membres du conseil échouent ? En théorie, dans une société à but lucratif, le mécanisme de correction des membres errants du conseil d’administration est simple : si les investisseurs n’aiment pas ce que font les administrateurs, ils votent pour les démettre de leurs fonctions. Mais en l’absence d’investisseurs, les conseils d’administration des organisations à but non lucratif doivent s’autocorriger. Personne n’a jamais fait d’offre publique d’achat parce qu’un OSBL était inefficace. De plus, les organismes gouvernementaux qui réglementent le secteur sont généralement petits et manquent de ressources, ce qui rend très improbable la détection et la correction de l’extérieur de toute faute, sauf la plus évidente. À moins que les membres du conseil d’administration ne fassent quelque chose d’illégal ou ne soient limités dans leur mandat, ils peuvent rester en poste à perpétuité, ce qui leur donne le pouvoir ultime sur l’organisation. À cet égard, la tutelle des organismes sans but lucratif est un rôle unique et privilégié.
Par un certain nombre de mesures, la gouvernance des conseils d’administration des organismes sans but lucratif et des organismes à but lucratif sont similaires : le rôle de surveillance du conseil, son pouvoir de décision, sa place structurelle au sein de l’organisation et les obligations légales de ses membres. Les similitudes s’arrêtent toutefois lorsque l’intérêt des actionnaires pour la maximisation des rendements cède la place à la réalisation de la mission, à une multiplicité de parties prenantes, à des modèles d’entreprise plus complexes et à l’auto-responsabilisation plutôt qu’à la responsabilité externe.