Huit choses que j’ai apprises de Zero To One de Peter Thiel

Peter Thiel est un entrepreneur et un investisseur. Il a cofondé PayPal et Palantir. Il a également réalisé le premier investissement extérieur dans Facebook et a été un investisseur précoce dans des entreprises comme SpaceX et LinkedIn. Et maintenant, il a écrit un livre, Zero to One : Notes on Startups, or How to Build the Future, dans le but de nous aider à « voir au-delà des pistes tracées » vers le « futur plus large qu’il y a à créer. »

Zero To One est un exercice de réflexion – sur le questionnement et la remise en question des idées reçues pour créer le futur. Et penser à la pensée, c’est notre raison d’être.

Voici huit leçons que j’ai retenues du livre.

Chaque moment n’arrive qu’une fois

Comme Héraclite, qui disait qu’on ne peut se jeter dans la même rivière qu’une seule fois, Thiel croit que chaque moment dans les affaires n’arrive qu’une seule fois.

Le prochain Bill Gates ne construira pas un système d’exploitation. Le prochain Larry Page ou Sergey Brin ne fera pas un moteur de recherche. Et le prochain Mark Zuckerberg ne créera pas un réseau social. Si vous copiez ces types, vous n’apprenez pas d’eux.

Bien sûr, il est plus facile de copier un modèle que de faire quelque chose de nouveau. Faire ce que nous savons déjà faire fait passer le monde de 1 à n, en ajoutant plus de quelque chose de familier. Mais chaque fois que nous créons quelque chose de nouveau, nous passons de 0 à 1. L’acte de création est singulier, tout comme le moment de la création, et le résultat est quelque chose de frais et d’étrange.

Il n’y a pas de formule

Le paradoxe de l’enseignement de l’entrepreneuriat est qu’une telle formule (pour l’innovation) ne peut pas exister ; parce que chaque innovation est nouvelle et unique, aucune autorité ne peut prescrire en termes concrets comment être plus innovant. En effet, le modèle le plus puissant que j’ai remarqué est que les gens qui réussissent trouvent de la valeur dans des endroits inattendus, et ils le font en pensant aux affaires à partir de premiers principes plutôt que de formules.

La meilleure question d’entretien

Chaque fois que j’interroge quelqu’un pour un emploi, j’aime poser cette question : « Sur quelle vérité importante très peu de gens sont d’accord avec vous ? »

C’est une question qui semble facile parce qu’elle est directe. En réalité, il est très difficile d’y répondre. C’est difficile intellectuellement parce que les connaissances que l’on enseigne à tout le monde à l’école sont par définition d’accord. Et c’est psychologiquement difficile parce que toute personne qui tente de répondre doit dire quelque chose qu’elle sait être impopulaire. La pensée brillante est rare, mais le courage est encore plus rare que le génie.

Le plus souvent, j’entends des réponses comme les suivantes:

« Notre système éducatif est brisé et doit être réparé de toute urgence. »

« L’Amérique est exceptionnelle. »

« Il n’y a pas de Dieu. »

Ce sont de mauvaises réponses. La première et la deuxième affirmation peuvent être vraies, mais beaucoup de gens sont déjà d’accord avec elles. La troisième affirmation prend simplement un parti dans un débat familier. Une bonne réponse prend la forme suivante : « La plupart des gens croient en x, mais la vérité est l’opposé de x. »

Qu’est-ce que cela a à voir avec le futur ?

Dans le sens le plus minimal, le futur est simplement l’ensemble de tous les moments encore à venir. Mais ce qui rend le futur distinctif et important n’est pas qu’il ne s’est pas encore produit, mais plutôt qu’il sera un moment où le monde sera différent d’aujourd’hui. (…) La plupart des réponses aux questions contrariantes sont des façons différentes de voir le présent ; les bonnes réponses sont aussi proches que nous pouvons l’être de regarder vers l’avenir.

La force la plus importante d’une entreprise

Proprement définie, une startup est le plus grand groupe de personnes que vous pouvez convaincre d’un plan pour construire un avenir différent. La force la plus importante d’une nouvelle entreprise est la nouvelle pensée : encore plus importante que l’agilité, la petite taille offre un espace pour penser.

La question contrariante

La question « Sur quelle vérité importante très peu de gens sont d’accord avec vous ? » est difficile à répondre au début. Il vaut mieux commencer par « sur quoi tout le monde est d’accord ? »

Si vous pouvez identifier une croyance populaire délirante, vous pouvez trouver ce qui se cache derrière : la vérité contrariante.

Les croyances conventionnelles ne paraissent jamais arbitraires et erronées que rétrospectivement ; chaque fois qu’elles s’effondrent, nous appelons l’ancienne croyance une bulle, mais les distorsions causées par les bulles ne disparaissent pas lorsqu’elles éclatent. La bulle Internet des années 90 a été la plus importante des deux dernières décennies, et les leçons apprises par la suite définissent et déforment presque toutes les réflexions sur la technologie aujourd’hui. La première étape pour penser clairement est de remettre en question ce que nous pensons savoir du passé.

Voici un exemple que Thiel donne pour aider à éclairer cette idée.

Les entrepreneurs qui sont restés dans la Silicon Valley ont tiré quatre grandes leçons du crash des dot-com qui guident encore la pensée des entreprises aujourd’hui :

1. Faites des avancées incrémentales – « Les grandes visions ont gonflé la bulle, il ne faut donc pas y céder. Toute personne qui prétend être capable de faire quelque chose de grand est suspecte, et toute personne qui veut changer le monde devrait être plus humble. De petites étapes incrémentielles sont le seul moyen sûr d’avancer. »

2. Rester léger et flexible – « Toutes les entreprises doivent être légères, ce qui est un code pour dire non planifiées. Vous ne devriez pas savoir ce que votre entreprise va faire ; la planification est arrogante et inflexible. Au lieu de cela, vous devriez essayer des choses, itérer, et traiter l’entrepreneuriat comme une expérimentation agnostique. »

3. Améliorez la concurrence – « N’essayez pas de créer un nouveau marché prématurément. La seule façon de savoir que vous avez une véritable entreprise est de commencer avec un client déjà existant, donc vous devriez construire votre entreprise en améliorant des produits reconnaissables déjà offerts par des concurrents prospères. »

4. Concentrez-vous sur le produit, pas sur les ventes – « Si votre produit nécessite de la publicité ou des vendeurs pour le vendre, il n’est pas assez bon : la technologie est principalement axée sur le développement de produits, pas sur la distribution. La publicité de l’ère de la bulle était manifestement un gaspillage, la seule croissance durable est donc la croissance virale. »

Ces leçons sont devenues un dogme dans le monde des startups ; ceux qui les ignorent sont présumés inviter le malheur justifié visité sur la technologie dans le grand crash de 2000. Et pourtant, les principes opposés sont probablement plus corrects.

1. Il vaut mieux risquer l’audace que la trivialité.
2. Un mauvais plan vaut mieux que pas de plan.
3. Les marchés concurrentiels détruisent les profits.
4. Les ventes comptent autant que le produit. »

Pour construire l’avenir, nous devons remettre en question les dogmes qui façonnent notre vision du passé. Cela ne signifie pas que le contraire de ce que l’on croit est nécessairement vrai, cela signifie qu’il faut repenser ce qui est vrai et ce qui ne l’est pas et déterminer comment cela façonne notre vision du monde actuel. Comme le dit Thiel, « La chose la plus contrariante de toutes n’est pas de s’opposer à la foule mais de penser par soi-même.

6. Le progrès vient du monopole, pas de la concurrence

Le problème d’une entreprise concurrentielle va au-delà du manque de profits. Imaginez que vous dirigez un de ces restaurants à Mountain View. Vous n’êtes pas très différent de dizaines de vos concurrents, vous devez donc vous battre pour survivre. Si vous proposez des plats abordables avec de faibles marges, vous pouvez probablement payer vos employés au salaire minimum. Et vous devrez tirer le maximum d’efficacité : C’est pourquoi les petits restaurants font travailler grand-mère à la caisse et font faire la vaisselle aux enfants à l’arrière.

Un monopole comme Google est différent. Puisqu’il n’a pas à s’inquiéter d’être en concurrence avec qui que ce soit, il a une plus grande latitude pour se soucier de ses travailleurs, de ses produits et de son impact sur le monde en général. La devise de Google – « Don’t be evil » – est en partie une stratégie de marque, mais elle est également caractéristique d’un type d’entreprise suffisamment prospère pour prendre l’éthique au sérieux sans mettre en péril sa propre existence. Dans le monde des affaires, soit l’argent est une chose importante, soit il est tout. Les monopoleurs peuvent se permettre de penser à autre chose qu’à faire de l’argent ; les non-monopoleurs ne le peuvent pas. En situation de concurrence parfaite, une entreprise est tellement concentrée sur les marges d’aujourd’hui qu’elle ne peut pas planifier son avenir à long terme. Une seule chose peut permettre à une entreprise de transcender la lutte brute quotidienne pour la survie : les profits d’un monopole.

Donc, un monopole est bon pour tout le monde à l’intérieur, mais qu’en est-il de tout le monde à l’extérieur ? Les profits démesurés se font-ils au détriment du reste de la société ? En fait, oui : les profits sortent du portefeuille des clients, et les monopoles méritent leur mauvaise réputation – mais seulement dans un monde où rien ne change.

Dans un monde statique, un monopoleur est juste un collecteur de loyer. Si vous accaparez le marché pour quelque chose, vous pouvez faire grimper les prix ; les autres n’auront d’autre choix que d’acheter chez vous. Pensez au célèbre jeu de société : Les actes sont mélangés d’un joueur à l’autre, mais le plateau ne change jamais. Il n’y a aucun moyen de gagner en inventant un meilleur type de développement immobilier. Les valeurs relatives des propriétés sont fixées pour toujours, donc tout ce que vous pouvez faire est d’essayer de les acheter.

Mais le monde dans lequel nous vivons est dynamique : Nous pouvons inventer de nouvelles et meilleures choses. Les monopoles créatifs donnent aux clients plus de choix en ajoutant au monde des catégories d’abondance entièrement nouvelles. Les monopoles créatifs ne sont pas seulement bons pour le reste de la société ; ils sont de puissants moteurs pour la rendre meilleure.

La rivalité nous amène à copier le passé

Marx et Shakespeare fournissent deux modèles que nous pouvons utiliser pour comprendre presque tous les types de conflits.

Selon Marx, les gens se battent parce qu’ils sont différents. Le prolétariat combat la bourgeoisie parce qu’ils ont des idées et des objectifs complètement différents (générés, pour Marx, par leurs circonstances matérielles très différentes). Plus la différence est grande, plus le conflit est important.

Pour Shakespeare, en revanche, tous les combattants se ressemblent plus ou moins. On ne voit pas du tout pourquoi ils devraient se battre puisqu’ils n’ont rien à se reprocher. Considérez l’ouverture de Roméo et Juliette : « Deux maisons, toutes deux semblables en dignité. » Les deux maisons se ressemblent, mais elles se détestent. Ils deviennent encore plus semblables au fur et à mesure que la querelle s’intensifie. Finalement, elles perdent de vue la raison pour laquelle elles ont commencé à se battre. »

Dans le monde des affaires, du moins, Shakespeare s’avère un guide supérieur. A l’intérieur d’une entreprise, les gens deviennent obsédés par leurs concurrents pour l’avancement de leur carrière. Puis les entreprises elles-mêmes sont obsédées par leurs concurrents sur le marché. Au milieu de tout ce drame humain, les gens perdent de vue ce qui compte et se concentrent plutôt sur leurs rivaux.

La rivalité nous pousse à accorder trop d’importance aux anciennes opportunités et à copier servilement ce qui a fonctionné dans le passé.

Le dernier peut être le premier

Vous avez probablement entendu parler de « l’avantage du premier arrivant » : si vous êtes le premier arrivant sur un marché, vous pouvez capturer une part de marché importante pendant que les concurrents se bousculent pour se lancer. Cela peut fonctionner, mais être le premier arrivé est une tactique, pas un objectif. Ce qui compte vraiment, c’est de générer des flux de trésorerie à l’avenir, donc être le premier arrivé ne vous servira à rien si quelqu’un d’autre arrive et vous détrône. Il vaut bien mieux être le dernier arrivant, c’est-à-dire réaliser le dernier grand développement sur un marché spécifique et profiter d’années, voire de décennies, de profits monopolistiques.

Le grand maître des échecs José Raúl Capablanca l’a bien dit : pour réussir,  » il faut étudier la finale avant tout le reste « .

Zero to One est plein d’idées contre-intuitives qui aideront votre réflexion et enflammeront les possibilités.

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