En période d’incertitude et de grands changements, il n’a jamais été aussi important pour les leaders de s’assurer que leurs collaborateurs se sentent connectés et inclus. De s’engager efficacement et avec empathie, et de procurer un sentiment de sécurité psychologique même lorsque les équipes sont séparées.
Il est donc inquiétant de constater que seulement 4,6% des dirigeants pourraient être définis comme réellement inclusifs. Dans l’évaluation récente de Korn Ferry portant sur plus de 24 000 leaders mondiaux, cela signifie qu’ils ont obtenu un score dans le 25e percentile supérieur pour au moins six des 10 traits et disciplines du leader inclusif.
Lors du récent webinaire de Korn Ferry, Inclusive Leaders for a Transforming World, nous avons réuni un panel d’experts pour explorer ce qu’il faut pour être véritablement inclusif. Comment certaines entreprises prennent des mesures intentionnelles pour une plus grande diversité et inclusion, afin de pouvoir surmonter les défis et s’adapter au changement.
« Notre monde change », a noté May Knight, présidente de l’Asie-Pacifique de Korn Ferry Consulting. « Beaucoup de nos clients, dans tous les secteurs d’activité, se préoccupent de faire en sorte que leurs collaborateurs se sentent valorisés, respectés et en sécurité. Créer des organisations véritablement équitables, où ils peuvent attirer les meilleurs éléments à partir de réservoirs de talents qui n’ont pas encore été exploités et où chacun peut s’élever à son plein potentiel. »
C’est une opportunité. Mais à moins que vous n’ayez des dirigeants capables d’aider leurs collaborateurs à naviguer à travers les difficultés actuelles, vous risquez de ne pas pouvoir créer le type d’environnement culturel qui soutiendra la performance organisationnelle.
« Si la diversité est le mélange, alors l’inclusion est les comportements qui font que ce mélange fonctionne », a expliqué Juliet Warne, Client Partner Korn Ferry Australia. « Sans inclusion, vous pouvez avoir un groupe de personnes diverses, mais vous ne maximiserez pas le potentiel de ce qu’elles peuvent offrir. »
Les dirigeants doivent laisser les préjugés à la porte
Le professeur Michael Platow de l’Australian National University’s Research School of Psychology a déclaré que la diversité fait partie de la condition humaine, mais cette diversité peut à son tour « former la base d’attitudes et de comportements négatifs envers les autres « pas comme nous ». » Que ce soit entre les hommes et les femmes, ou les personnes de différentes origines ethniques ou religieuses ou d’orientation sexuelle, ces attitudes négatives sont communément décrites comme des préjugés.
Le professeur Platow dirige actuellement des recherches dans ce domaine par le biais de The Prejudice Census, un projet de collaboration entre l’ANU, l’Université d’Adélaïde, l’Université de Groningue et l’Université de Tel Aviv.
« Nous recueillons des informations auprès d’un large éventail de personnes dans le monde entier, et ce qui est intéressant, c’est que nous avons tous une vision légèrement différente de ce qu’est un préjugé », a-t-il déclaré. « Cela peut nous sembler intuitif, mais si nous parlons de choses différentes, nous ne réussirons pas à instaurer des changements dans nos organisations. »
Par exemple, il a déclaré que même les participants masculins non minoritaires ont déclaré être la cible de préjugés – et les hommes minoritaires ont déclaré des préjugés à des taux plus élevés que les femmes minoritaires.
« Il est important que les dirigeants comprennent, car sans leur intervention, les gens arriveront sur le lieu de travail avec ces opinions. Pour moi, le leadership consiste à créer, coordonner et contrôler un sens partagé de qui nous sommes et de ce que nous valorisons en tant qu’organisation. »
« Le leadership consiste à créer, coordonner et contrôler
un sens partagé de qui nous sommes et de ce que nous valorisons en tant qu’organisation. »
Professeur Michael Platow, Université nationale australienne
L’unité par la diversité
Les recherches du professeur Platow soulignent le rôle du leadership dans le renforcement de l’inclusion en se concentrant sur « nous » en tant qu’équipe, et non sur « moi » en tant que leader.
« Cela nécessite de nouveaux comportements et de nouvelles mentalités », a déclaré May. « Un nouveau type de leader, qui peut adopter une approche collaborative plutôt que de commander et contrôler. Qui peut créer un espace sûr, indépendamment de ce qui se passe à l’extérieur, où les gens se sentent acceptés et habilités à donner le meilleur d’eux-mêmes. »
L’argument commercial en faveur du leadership inclusif est bien établi. Les organisations diversifiées et inclusives obtiennent de meilleurs résultats que leurs homologues : elles ont 33% de chances de plus d’avoir des rendements financiers supérieurs à la médiane de leur secteur et 70% de chances de plus de conquérir de nouveaux marchés. Elles ont 75 % plus de chances de mettre une nouvelle idée sur le marché, et près de 90 % plus de chances de prendre de meilleures décisions.
Mais il y a des risques si la diversité n’est pas bien gérée. Sans une inclusion efficace, les organisations diversifiées peuvent devenir chaotiques, entraînant une réduction de la productivité et de l’engagement – et une augmentation du chiffre d’affaires.
Au 21e siècle, trouver de nouvelles façons de créer de la croissance est un défi commun. Cela nécessite la capacité de positionner une différence sur le marché – d’innover. Pour le faire efficacement, les organisations ont besoin de diversité – et pour gérer cette diversité, vous avez besoin d’un leadership inclusif.
Mais tout cela ne se fera pas de manière organique : il faut l’établir comme une stratégie intentionnelle.
« Nous avons besoin d’un nouveau type de leader, qui peut adopter une approche collaborative
et créer un espace sûr, indépendamment de ce qui se passe à l’extérieur. »
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
S’appuyant sur son expérience personnelle
Korn Ferry évalue et développe plus de 100 000 leaders par mois dans le monde entier à travers quatre dimensions. Grâce à des analyses, des recherches et des discussions continues, nous avons observé les traits, les compétences, les expériences et les moteurs qui rendent certains leaders plus efficaces que d’autres.
La diversité peut être acquise, et elle peut être inhérente. De la même manière, l’inclusion peut être structurelle – les cadres, les processus et les politiques qui soutiennent des environnements inclusifs – et elle peut être comportementale. Cela nécessite des choses comme un leadership respectueux, une ouverture d’esprit et des ensembles de compétences en matière d’établissement de relations dans toute l’organisation.
« Le leadership inclusif commence de l’intérieur vers l’extérieur », a expliqué Juliet Warne. « Lorsque nous pensons au monde intérieur du leadership, il s’agit des traits que nous avons en tant que leader et de la biographie personnelle – les expériences qui ont façonné notre état d’esprit et nos comportements. »
Elle a donné l’exemple d’un leader qui a occupé plusieurs rôles dans différents pays de la région Asie-Pacifique. « Elle a construit des perspectives empathiques et une agilité culturelle, et a été capable de nuancer son style de leadership pour tenir compte des différences dans son environnement », a expliqué Juliet.
L’exposition précoce à ces expériences diverses peut donner un avantage aux leaders, mais ils doivent également tirer consciemment des enseignements de leur parcours pour diriger de manière plus inclusive.
« Le leadership inclusif commence de l’intérieur… les expériences qui
ont façonné notre état d’esprit et nos comportements. »
Juliet Warne, Korn Ferry Australie
Les traits et les disciplines d’un leader inclusif
Les leaders inclusifs ne sont pas seulement de bons leaders de l’inclusion et de la diversité, ils sont des leaders plus efficaces en général. Et ce, parce qu’ils partagent certains traits et disciplines communs qui les aident également à s’épanouir dans le changement constant, comme Juliet l’a souligné dans le webinaire.
« Les leaders inclusifs sont authentiques : ils sont honnêtes et ouverts », a-t-elle expliqué. « Ils sont également émotionnellement résilients et sûrs d’eux – ils peuvent affronter le monde avec optimisme et confiance. Ils sont curieux des autres, et suffisamment flexibles pour s’adapter plutôt que de fonctionner avec une vision rigide et fixe. »
« Nous avons besoin de ce monde intérieur, mais nous avons également besoin des aptitudes et des compétences pour être un leader efficace », a déclaré Juliet.
- Bâtir et cultiver la confiance – en mettant de côté l’ego et en trouvant un terrain d’entente, les leaders inclusifs aident les gens à se sentir à l’aise et en sécurité
- Rassembler des perspectives diverses – reconnaître que les autres idées sont valables et peuvent nous aider à résoudre des problèmes plus importants
- Tirer le meilleur parti des talents qui les entourent – motiver et inspirer les autres pour créer un environnement de haute performance
- Avoir un état d’esprit adaptatif – peut penser rapidement, et affronter les défis avec agilité
- Capable de réaliser une transformation – en donnant aux autres les moyens d’utiliser leurs compétences et leurs forces, c’est ce qui permet d’obtenir des résultats.
« Les leaders inclusifs ne se limitent pas à des traits que l’on pourrait considérer comme chaleureux ou des « soft skills » », souligne Juliet. « Ils conduisent également à de véritables résultats commerciaux. »
Une combinaison rare
Les leaders inclusifs ont tendance à se classer dans l’une des deux catégories suivantes : « dirigé par le cœur » et « dirigé par la tête ». La première se concentre davantage sur les capacités axées sur les personnes et le développement des talents, la seconde sur l’action et les résultats. Cependant, les leaders inclusifs efficaces doivent combiner ces deux dimensions.
Et c’est un défi important.
Après avoir identifié les dimensions d’un leader inclusif, Korn Ferry a analysé sa base de données de plus de 24 000 leaders pour voir combien d’entre eux cochaient chaque case.
Pas un seul.
« En fait, nous n’avons trouvé aucun leader qui se situait dans le 25e centile supérieur pour chaque trait et chaque discipline », a noté Juliet. Cependant, elle voit cela comme une opportunité.
« Les organisations peuvent cultiver ces leaders inclusifs. Nous avons déjà une diversité incroyable autour de nous, et nous sommes confrontés à des défis uniques en ce moment, donc il y a aussi un certain degré d’urgence.
Elle a noté que la Nouvelle-Zélande était en tête de l’échelle pour le leadership inclusif avec près de 13% des dirigeants détenant six traits et disciplines pertinents ou plus, suivie de près par l’Australie (11%) et les États-Unis (10%).
Mondialement, seulement 4,6 % des dirigeants ont obtenu un score dans le 25e percentile supérieur pour six traits et disciplines de leadership inclusif ou plus.
Des étapes proactives vers le leadership inclusif
Il est clair que vous devez être intentionnel pour cultiver le leadership inclusif de l’intérieur. Lee Yen Chin, partenaire client de Korn Ferry basée à Singapour, a déclaré qu’elle voyait les dirigeants « prendre des mesures proactives pour permettre la communication, et réduire les préjugés dans la prise de décision. »
« Une entreprise de technologie avec laquelle nous travaillons devait être en mesure de créer rapidement des équipes « psychologiquement sûres » – parce qu’ils savaient que la nature de leur travail signifiait que les équipes de projet étaient constamment formées puis dissoutes », a-t-elle déclaré.
Il était essentiel de veiller à ce que les gens s’approprient la participation grâce à un programme de formation à inscription ouverte. « Cela aide les employés à renforcer leurs compétences et à apprendre à se soutenir mutuellement pour s’exprimer et expérimenter », a-t-elle expliqué.
S’assurer que les femmes leaders à haut potentiel se voient offrir des opportunités est également une priorité – en particulier dans les industries qui ont été assez dominées par les hommes. « L’un de nos clients du secteur pharmaceutique a obtenu d’excellents résultats lorsque les managers ont été encouragés à parrainer activement les participants et à mettre en avant les qualités de leadership du « cœur ». » Ce faisant, ils ont créé de la confiance et de l’élan pour les participants.
Les preuves peuvent être inestimables – non seulement pour établir un dossier commercial pour l’inclusion, mais aussi pour découvrir les lacunes. Lorsqu’une société de gestion de patrimoine a voulu s’assurer qu’elle donnait à chaque membre de l’équipe des opportunités de se développer et de s’épanouir, elle a engagé Korn Ferry pour réaliser un audit organisationnel, en utilisant des données quantitatives et qualitatives.
« Cela a révélé des aperçus intéressants sur le manque d’avancement des groupes sous-représentés à travers la société. Il y avait une base solide aux niveaux junior et intermédiaire, mais on ne leur offrait pas de promotions », a expliqué Lee Yen Chin. Une analyse plus poussée a révélé la cause profonde : les missions à haute visibilité étaient une mesure prédictive de l’avancement, et les groupes sous-représentés n’étaient pas exposés à ces opportunités.
En abordant ce problème sous-jacent, le cabinet pouvait résoudre un autre problème majeur : la planification de la succession. Elle disposait d’une voie claire pour encourager les dirigeants à haut potentiel à rester au sein de l’organisation – en particulier ceux issus de groupes sous-représentés.
« Nous voyons des dirigeants prendre des mesures proactives pour permettre la communication,
et réduire les préjugés dans la prise de décision. »
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapour
Briser les barrières
La pandémie a forcé les organisations à bouleverser leur façon de faire et à repenser ce qu’il faudra pour se développer dans un environnement de marché très différent. Une partie de cela peut impliquer de remettre en question des hypothèses de longue date sur votre culture, et les types de leaders dont vous aurez besoin pour diriger votre organisation à travers la prochaine vague de changement.
Pour Lee Yen Chin, cela signifie interroger votre entreprise, en utilisant des cadres basés sur des preuves comme le modèle Five Dimensions. « Demandez-vous ce qui a changé dans l’entreprise et quels comportements sont encore pertinents pour l’avenir. Quels processus, systèmes et structures devrez-vous mettre en place pour soutenir ce changement à l’avenir ? «
Dans le processus, vous pouvez être en mesure de trouver quelques gains rapides – tels que le développement de compétences complémentaires dans une base de leadership principalement dirigée par le cœur ou la tête.
Important, cela ne peut pas être considéré comme un exercice de » tick-box » de conformité. Pour changer des croyances profondément ancrées et souvent inconscientes, et établir de nouvelles normes comportementales ou culturelles, vous devez donner aux gens les outils nécessaires pour qu’ils prennent conscience d’eux-mêmes et comblent leurs lacunes.
Parce que lorsque seulement 4,6 % des dirigeants sont seulement proches d’être définis comme des dirigeants inclusifs, il y a encore de la place pour l’amélioration. Et avec cela, vient l’opportunité de faire un changement positif. Un changement qui peut fournir des résultats tangibles pour vos employés, et pour le succès de votre entreprise à l’avenir.
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Cœur et tête : des leaders inclusifs pour un avenir équitable, Korn Ferry, 2020. Sur la base de 24 000 leaders évalués entre 2015 et 2018 par Korn Ferry.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, janvier 2015
Diversité & Inclusion dans l’engagement social des entreprises, CECP, 2018
La recherche du Center for Talent Innovation révèle que la grande majorité des entreprises perdent en innovation, 2013
Les 5 disciplines des leaders inclusifs, libérer le pouvoir de tous, Korn Ferry <année>
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