Note de la rédaction : Depuis la publication de cet article, Vail Resorts a acquis plus de 20 nouveaux domaines skiables – dont Stevens Pass dans l’État de Washington, Crested Butte Mountain Resort et Mount Snow dans le Vermont – par le biais d’acquisitions et de fusions (notamment avec Triple Peak LLC et Peak Resorts), ce qui a renforcé le pouvoir et l’influence de l’entreprise (et de Katz) dans ce secteur d’un milliard de dollars. Pour plus de détails, voici notre liste de tout ce que Vail Resorts possède désormais.
Le président du conseil d’administration et PDG de Vail Resorts ne travaille pas dans un bureau d’angle stéréotypé. Le port d’attache de Rob Katz est un vaste espace vitré au 10e étage du bâtiment certifié LEED de la société à Broomfield. D’immenses fenêtres orientées à l’ouest encadrent les contreforts de Front Range et offrent une vue enviable sur les Flatirons de roche rouge et les profonds canyons. À l’intérieur du bureau, il y a un espace confortable avec des chaises rembourrées et des photos de la famille de Katz accrochées au mur. De l’autre côté de la pièce, il y a une table de conférence pouvant accueillir huit personnes et une grande crédence formelle de couleur châtaigne. L’espace entier diffuse le succès, la sophistication et la vision – ce qui explique pourquoi les Legos en mousse assis sur la surface brillante du bureau sont si incongrus.
Quatre rectangles empilés, quatre couleurs. Le rouge en haut. Il y a aussi des blocs jaunes, verts et bleus. Sont-ils des jouets, un clin d’œil nostalgique à la jeunesse de ses fils adolescents ? Ou peut-être l’équivalent moderne des boules de méditation de Baoding ?
Ils ne sont ni l’un ni l’autre : Les blocs font partie d’un programme de formation au leadership d’entreprise dont Katz considère la conception et la mise en œuvre comme l’une de ses plus grandes réussites en tant que PDG. Les blocs colorés, dans ce cas, signalent à tous les employés de Vail Resorts qui est Katz sur le lieu de travail, représentent ses forces et communiquent son style de travail (la couleur dominante de Katz est le rouge, indiquant une approche dynamique). Presque tous les managers de l’entreprise ont suivi une partie du programme de formation à plusieurs niveaux et en sont ressortis avec leurs points forts, leurs styles de communication, ce qu’ils aiment et ce qu’ils n’aiment pas, distillés dans quatre blocs de couleur. L’objectif ? Développer l’empathie et la capacité à travailler avec des personnes qui ont des couleurs dominantes différentes – « flex », en langage d’entreprise. « Au début, j’ai pensé que c’était puéril et simpliste », dit Katz. « Mais c’est l’une des meilleures choses que nous ayons jamais faites, parce que cela a donné un langage à ce que vous êtes. Tout d’un coup, vous avez fait le tour de l’entreprise et les gens ont révélé une quantité incroyable de choses sur eux-mêmes en répondant très facilement en un mot. »
Le programme d’études est fondé sur cinq principes de leadership : la conscience de soi (vous ne pouvez pas diriger les autres si vous ne vous connaissez pas vous-même) ; la vulnérabilité (être courageux, pas parfait) ; la franchise (être sincère avec les autres avec une intention positive) ; l’agilité émotionnelle (s’adapter aux circonstances changeantes) ; et la tension (la capacité de tenir simultanément des concepts opposés, comme préserver le noyau et conduire le changement). Selon Luis Benitez, directeur du Colorado Outdoor Recreation Industry Office et ancien employé de Vail Resorts, l’une des raisons de la réussite de Vail Resorts est d’avoir inculqué ces valeurs à l’ensemble de l’entreprise. (Benitez a conçu des programmes de développement du leadership pour l’entreprise après que Katz soit devenu PDG). « Rob a créé une culture d’entreprise qui encourage honnêtement les gens à faire le lien entre ce qu’ils sont et ce qu’ils ont à faire chaque jour », dit Benitez.
C’est ce qu’on appelle l’intelligence émotionnelle dans les cercles de psychologie et de leadership, et pour les non-initiés, cela peut sembler un peu New Agey. Katz lui-même admet que c’est le genre de chose qui peut être facilement rejeté, c’est pourquoi il a travaillé sans relâche au fil des ans pour que l’ensemble de l’entreprise adhère au programme. Mais les Coloradiens ne fuient généralement pas le cosmico-karmique. Ici, les moines bouddhistes peuvent côtoyer des triathlètes pratiquant le yoga qui dirigent également leurs propres entreprises technologiques. Dans de nombreuses cultures d’entreprise du Colorado, l’éthique de Wall Street, selon laquelle « la cupidité est bonne », est l’exception et non la règle. Ce n’est donc peut-être pas une surprise que Vail Resorts donne la priorité à l’intelligence émotionnelle.
Sauf qu’il y a ceci : Avant de devenir PDG de Vail Resorts en 2006, Rob Katz était l’un de ces financiers de Wall Street. Et ce n’est pas parce qu’il donne la priorité à l’intelligence émotionnelle sur le plan professionnel et personnel – en 2015, il a fait don d’un million de dollars à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie pour créer le Katz Fund for Research on Leadership and Emotional Intelligence – qu’il rejette les récompenses traditionnelles accordées aux PDG qui réussissent. Au moment de la mise sous presse, l’action de Vail Resorts se négociait à 167 dollars, et la rémunération totale de Katz en 2015, qui comprend son salaire, ses primes et ses options d’achat d’actions, s’élevait à environ 6,15 millions de dollars. On pourrait dire qu’embrasser le pouvoir de la vulnérabilité et créer une culture où la critique est bienvenue et où les hauts gradés sont censés fléchir pour répondre aux besoins de leurs collègues fonctionne plutôt bien pour le président-directeur général de l’une des plus grandes entreprises de stations de ski au monde.
Photo de Benjamin Rasmussen
La première fois que Rob Katz a visité Vail, il a dormi sur le plancher de la maison du père d’un ami. C’était en 1991, quelques années après que Katz ait obtenu son baccalauréat à la Wharton School de Penn. Le voyage était un congé de sa carrière naissante dans la finance, et la station a impressionné Katz, un skieur de la côte Est habitué à la glace et au froid. « Nous sommes arrivés sur la montagne, et c’était presque comme si nous pratiquions un sport différent », raconte-t-il. « J’étais absolument époustouflé. C’était Vail. Vous en entendez parler tout le temps – la montagne, le temps, la neige. Il y avait beaucoup d’anticipation. »
S’il s’agissait d’une autre histoire, le récit se déroulerait à peu près comme suit : Après ce voyage impressionnable, Katz, natif de New York et diplômé de l’Ivy League, écouterait le chant des sirènes des montagnes Rocheuses. Il vendrait tous ses biens et migrerait vers l’Ouest pour rejoindre les légions de jeunes hommes qui font des pèlerinages annuels à la montagne pour un style de vie qui tourne autour de la neige, de plus de 100 jours de ski chaque hiver et de la poudreuse. En d’autres termes : Mais Katz ne voulait pas de la vie à la montagne à l’époque. Il était un jeune homme d’affaires ambitieux désireux de gagner de l’argent dans le monde lucratif de la finance. Après avoir obtenu son diplôme universitaire en 1988, Katz avait rejoint Drexel Burnham Lambert, une importante société de banque d’investissement de Wall Street qui a fait faillite 18 mois plus tard. Katz est passé chez Smith Barney Inc. avant de devenir l’un des premiers employés d’une nouvelle société de capital-investissement appelée Apollo Global Management LLC, qui avait été lancée par son ancien patron de Drexel.
C’était en août 1990. Vint ensuite le voyage à Vail, puis une décision de la firme qui allait s’avérer déterminante pour la carrière de Katz : En 1992, Apollo a pris le contrôle de Gillett Holdings Inc, une société en faillite qui possédait Vail Associates. Finalement, Apollo a restructuré l’entreprise et a étendu ses activités, en fusionnant Vail et Beaver Creek avec Keystone et Breckenridge pour créer Vail Resorts. Katz a travaillé sur ces transactions et a rejoint le conseil d’administration de Vail Resorts avant qu’Apollo n’introduise la société en bourse en 1997. Le prix de l’offre publique initiale était de 22,50 dollars par action. Katz avait 30 ans.
En 2004, Apollo s’était séparé de ses actions Vail Resorts, mais Katz, qui avait déménagé à Boulder avec sa famille pour changer de style de vie après le 11 septembre, faisait toujours partie du conseil d’administration de la société. En fait, il était administrateur principal et chargé de trouver un nouveau PDG. Lorsque certains membres du conseil d’administration lui ont demandé s’il envisageait de prendre le poste, Katz était intrigué mais prudent.
Depuis qu’il avait déménagé, le travail avait en quelque sorte pris le pas sur la vie de famille et l’amélioration de soi. En 2003, Katz s’était inscrit à un cours de longue durée auprès du Matrix Leadership Institute, dont les séminaires promeuvent l’auto-examen et la vulnérabilité comme étant essentiels pour devenir un leader efficace. À l’époque, ses fils avaient six et quatre ans et sa femme, Elana Amsterdam, venait de lancer le blog de recettes paléo sans céréales elanaspantry.com, qui allait lui permettre de devenir l’auteur de trois livres de cuisine, best-seller du New York Times. Comment le fait de diriger une grande entreprise de villégiature pourrait-il changer la vie confortable qu’ils avaient construite ?
Pour autant, la perspective de diriger Vail Resorts plaisait à Katz, qui voyait un potentiel important dans le secteur des voyages de destination. La société possédait déjà certaines des stations de ski les plus populaires au monde et employait des dizaines de collaborateurs passionnés. Chez Apollo, où Katz a aiguisé son sens de l’acquisition d’entreprises, il avait appris à rechercher des organisations dont les employés étaient positifs. Katz était persuadé que s’il pouvait encourager la motivation existante des employés de Vail, cette passion pourrait conduire l’entreprise là où personne ne l’aurait imaginé. « Chez Vail Resorts, tout le monde était inspiré, en général », dit Katz. « La question était de savoir s’ils étaient inspirés par les montagnes ou par l’entreprise. »
Avant de prendre le poste, Katz voulait s’assurer que lui et le conseil d’administration étaient alignés en ce qui concerne l’avenir de Vail Resorts. « Je voulais que le conseil sache absolument qu’il y aurait des changements… et je savais que tout ne se passerait pas bien », dit Katz. « Vous essayez de nouvelles choses, et certaines d’entre elles fonctionnent et d’autres non. Certaines personnes vont aimer ce que vous faites, d’autres non, et le conseil d’administration devait être d’accord avec cela. » Le conseil d’administration a été plus que d’accord avec cela, et en février 2006, Katz est devenu PDG de Vail Resorts. L’industrie du ski n’a plus été la même depuis.
L’entreprise que Katz a signé pour diriger était déjà grande. Lorsqu’il en a pris la direction en 2006, Vail Resorts possédait cinq stations de ski – Breckenridge, Keystone, Vail et Beaver Creek au Colorado, ainsi que Heavenly au lac Tahoe. L’action se négociait à 33 dollars. M. Katz était déterminé à faire de Vail Resorts une multinationale, et sa première décision a été de transférer l’entreprise de son siège de montagne à Avon, dans le Colorado, vers un immeuble de 10 étages dans le parc de bureaux Interlocken de Broomfield. Le déménagement a choqué et mis en colère de nombreux employés basés dans les montagnes. Ceux qui étaient fervents de la montagne ont refusé de déménager. Et ceux qui ont migré vers le Front Range pour conserver leur emploi – ou obtenir une promotion – ont été avertis de ne pas se plaindre. « Rob a compris qu’il s’agissait d’une entreprise importante qui devait être prise plus au sérieux », explique un ancien employé de Vail Resorts qui a quitté les montagnes pour s’installer à Broomfield. « Certaines personnes étaient rancunières. Ils aimaient le sport et ne voulaient pas le considérer comme une grande entreprise, surtout celle dirigée par un type de Wall Street. »
Pour d’autres, le déménagement a insufflé de la vitalité à un lieu de travail qui était devenu stagnant. Matt Jones, maintenant directeur principal des ressources humaines de Vail Mountain, était l’un des gars d’Avon qui a déménagé à Broomfield. Cinq mois avant le déménagement du siège social, le patron de Jones a démissionné. Jones aurait pu être à la dérive – il quittait les montagnes et bouleversait sa vie pour travailler dans une banlieue de Denver. Mais la vision de Katz a facilité la transition, dit-il. « Je me souviens que Rob m’a fait entrer dans son bureau et m’a dit qu’il considérait les gens comme le plus grand atout de l’entreprise et qu’il s’engageait à former de bons leaders », raconte Jones. « À l’époque, je l’ai apprécié. Ce n’était pas seulement l’opportunité de croissance personnelle, mais le fait qu’il avait cette vision claire et qu’il n’avait pas peur de l’exposer et d’en parler. »
Cette vision initiale n’incluait pas la collaboration avec d’autres stations de ski du Colorado. Dans un autre geste audacieux, Katz a retiré l’adhésion de Vail Resorts au groupe commercial de l’industrie Colorado Ski Country USA (CSCUSA) en 2008. Il se plaignait principalement du fait que l’organisation dépensait trop en marketing et n’accordait pas assez d’attention aux affaires gouvernementales. Vail Resorts, l’entreprise qui comptait le plus de jours-skieurs parmi les membres de CSCUSA à l’époque – il y a aujourd’hui 22 membres – a choisi de faire cavalier seul.
La perte de Vail Resorts a été un coup dur pour CSCUSA. Le groupe s’est démené pour convaincre l’entreprise de rester, tenant trois réunions sur environ un mois. Tom Jankovsky, qui était président du conseil d’administration de l’organisation lorsque Katz a décidé de partir, se souvient que Katz a assisté à la troisième et dernière réunion après avoir envoyé quelqu’un d’autre aux précédentes. M. Katz n’était pas convaincu par la promesse du groupe professionnel de réduire considérablement le budget marketing en diminuant les cotisations, et il avait encore des problèmes avec la façon dont l’organisation abordait des questions telles que le lobbying. « Cela m’a laissé un mauvais goût dans la bouche », déclare Jankovsky, en précisant que c’était la première et la seule fois qu’il avait affaire à Katz. « Je pensais que nous négociions de bonne foi, et mon opinion sur Rob Katz à ce moment-là était qu’il faisait de la microgestion de la décision. » Kelly Ladyga, vice-présidente des communications d’entreprise pour Vail Resorts, affirme que l’entreprise a depuis développé une bonne relation de travail avec CSCUSA et a collaboré sur diverses questions et projets de politique publique, y compris une étude d’impact économique de l’industrie du ski qui a été publiée l’année dernière.
Katz sait qu’il a été controversé – et pas seulement pour avoir déplacé le siège de l’entreprise ou quitté CSCUSA. Sous sa direction, Vail Resorts a saisi l’occasion d’initier un nouveau bail auprès du propriétaire actuel du Canyons Resort de l’Utah lorsqu’un oubli administratif en 2011 a laissé par inadvertance la destination de l’Utah à saisir. Le bail était détenu par Talisker Land Holdings LLC, et bien que Talisker soit propriétaire du terrain qui fait office de domaine skiable – les pistes – une autre société, Powdr Corp, était propriétaire de la zone de base et louait la montagne à Talisker. Une fois que Vail Resorts a obtenu le bail d’exploitation de Canyons, elle a jeté son dévolu sur la station de ski de Park City, située à quatre kilomètres de là. Après une bataille juridique ardue, Vail a acheté Park City Mountain Resort en 2014 pour 182,5 millions de dollars. L’année suivante, la société a dépensé 50 millions de dollars dans les propriétés de l’Utah, notamment pour relier Park City et Canyons afin de créer la plus grande station de ski des États-Unis, avec 7 300 acres skiables. La réputation de Vail Resorts d’obtenir tout ce qu’elle veut, grâce à ses poches profondes et à sa taille, lui a valu les qualificatifs d' »Empire du mal » et de « gorille de 600 livres ». De son propre aveu, Katz a été décrit comme un calculateur. (Il est intéressant de noter que Katz est l’un des rares à donner une voix à cette description : Sur plus d’une douzaine d’employés anciens et actuels approchés pour des commentaires pour cet article, la plupart ont refusé d’être interviewés, tout comme l’ancien sénateur américain Mark Udall, qui a travaillé en étroite collaboration avec Katz pour faire passer la législation de 2011 qui a permis aux stations de montagne d’augmenter les opérations d’été.)
Et le rythme de l’entreprise est implacable. « Rob bouge incroyablement vite et l’entreprise bouge vite », dit Benitez. « Mais c’est en partie ce qui attire le plus de talents. Les gens qui gravitent autour de l’entreprise sont des gens qui aiment ce défi. » En septembre 2016, un ancien employé mécontent a décrit l’expérience chez Vail Resorts comme « absurde », écrivant sur glassdoor.com que l’entreprise a « une culture d’entreprise super toxique qui passe inaperçue et dont il est tabou de parler. »
Pour sa part, Katz affirme que la culture de Vail Resorts est « très engagée ». Malgré la taille de l’entreprise – environ 5 000 employés à l’année et 25 000 travailleurs saisonniers – « vous ne pourrez pas vous cacher », dit Katz. « Si vous voulez mettre des œillères et aller à votre bureau, faire votre travail et ne rien faire d’autre, ce n’est probablement pas le meilleur endroit. »
En personne, Katz est confiant mais sans prétention. Il entrecoupe ses conversations de pauses réfléchies et donne l’impression que peu de choses le dérangent. Il n’était pas très différent il y a dix ans, lorsqu’il était un nouveau PDG quelques mois après son 39e anniversaire. Il était – et reste – déterminé à apporter, comme il le dit, de la sophistication au monde du ski. « Quand j’ai pris le poste, j’avais une question primordiale », dit Katz. « Pouvions-nous réimaginer tout ce qui concerne l’activité du ski tout en protégeant son cœur ? »
Voici quelques éléments qu’il a décidé que Vail Resorts n’est pas : une station balnéaire, une compagnie de croisière, une société de casino. Vail Resorts ne va pas vous emmener faire de la voile dans les Caraïbes ou de la tyrolienne dans la jungle du Costa Rica. Ce qu’il va faire, dit Katz, c’est offrir une expérience de vacances en montagne haut de gamme. Cela impliquera-t-il de faire du ski ou du snowboard ? Probablement. Mais ce n’est pas une obligation. « Pour créer une grande entreprise, il faut identifier ce qui est essentiel et innover autour de cela », dit M. Katz, paraphrasant le gourou des affaires Jim Collins, basé à Boulder, auteur de Good to Great : Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t. « Notre cœur de métier, ce sont les stations de montagne. Cela inclut le ski, la restauration, le commerce de détail, les spas, le golf et les festivals – toutes les différentes choses qui dynamisent une station de montagne. »
Aujourd’hui, en plus de ses destinations de montagne, Vail Resorts possède une société de transport, un certain nombre de lodges et de restaurants, des magasins de détail, des écoles de sports de neige, des opérations de location de matériel, des condominiums, des terrains de golf et des biens immobiliers dans et autour des communautés de villégiature. Certains critiques ont appelé cela la « Disneyfication » du sport et accusent l’approche de Vail Resorts de vider les villes de montagne de leur caractère authentique en ne répondant qu’aux besoins des visiteurs fortunés qui ont des goûts inconsidérés. Vail a été décriée comme étant sans âme et aseptisée, et qualifiée de « bavaroise à l’ancienne ». Mais passez un peu de temps dans les différentes destinations de Vail Resorts, soutient Katz, et cette généralisation ne se vérifie pas.
Vail a été fondée en 1962 par Pete Seibert, un vétéran de la Seconde Guerre mondiale, et Earl Eaton, un habitant de la Vail Valley, originaire de la ville voisine d’Eagle. La ville imite les villages des Alpes européennes non pas parce que ses fondateurs voulaient qu’elle ressemble à un parc à thème, mais parce que, enfant, Seibert est tombé amoureux des images d’une station de ski autrichienne dans un magazine. Breckenridge, avec son histoire minière, son architecture victorienne et sa ville robuste, est très différente de Northstar à Tahoe, une station familiale avec des logements et des commerces concentrés dans le village de base. Et Park City, une autre ancienne ville minière en plein essor qui a accueilli certaines épreuves des Jeux olympiques d’hiver de 2002, est une communauté de montagne pittoresque située à une trentaine de kilomètres au sud-est de Salt Lake City. « Les stations les plus prospères sont celles dont les villes sont les plus diversifiées et les plus dynamiques », déclare M. Katz. « Et pour avoir une ville diversifiée et dynamique, vous avez besoin de nombreux détaillants, hôteliers et restaurateurs différents. »
Pour autant, il y a une patine intentionnelle indéniable dans les restaurants, les hôtels et les boutiques appartenant à Vail Resorts, et ceux-ci se distinguent dans toutes les propriétés de la société. Selon Marc Peruzzi, directeur de la rédaction de Mountain Sports Media et ancien rédacteur en chef de Skiing Magazine, il s’agit en fait d’une marque de fabrique de Katz, qui investit dans les équipements et les propriétés, les améliore constamment et commercialise les stations dans leur ensemble. M. Peruzzi se souvient avoir recommandé la Taos Ski Valley à un ami il y a plusieurs années, en faisant l’éloge de la station du nord du Nouveau-Mexique, de son attitude sans fioritures et de son terrain expert, ainsi que de la culture indigène Pueblo de la région. Son ami n’a pas aimé. « Depuis, il passe ses vacances de ski annuelles dans une station de Vail », dit Peruzzi. « Certaines personnes veulent cette ambiance de ski, d’autres veulent que tout soit organisé pour elles. Ni l’un ni l’autre n’est bon. Tant que les gens vont à la montagne, c’est bon pour l’industrie. »
Le fleuron, Vail Resort. Courtoisie de Vail Resorts
Après avoir identifié l’essence de son entreprise, Katz est passé à l’innovation. Il a connu un succès précoce avec la sortie en 2008 de l’Epic Pass, un abonnement saisonnier à prix réduit qui donne aux détenteurs l’accès à toutes les stations de Vail (il y en a actuellement 13) et à des journées sélectionnées dans une série d’autres endroits (pour 2016-’17, cela inclut des propriétés en Autriche, en France, en Italie et en Suisse, ainsi que Whistler Blackcomb au Canada). « Historiquement, l’un des défis de l’industrie du ski a toujours été la météo », explique Katz. « S’il neige, vous gagnez beaucoup d’argent, et s’il ne neige pas, vous ne gagnez rien, et c’est la vie. La question était de savoir s’il y avait un moyen d’y remédier. C’est ce qui a donné naissance à la carte de saison ». En 2008, lorsqu’il a été lancé, l’Epic Pass coûtait 579 dollars ; un pass 2016-’17 coûte 849 dollars. La saison dernière, les ventes de passes de saison ont généré environ 263 millions de dollars.
Aujourd’hui, Vail Resorts vend plus de 500 000 passes dans les 50 États et 80 pays du monde entier. Les ventes de laissez-passer toutes saisons ont augmenté de 13 % la saison dernière (par rapport à 2014-’15), et les ventes de laissez-passer d’avant-saison représentent 40 % des revenus des billets de remontée de l’entreprise. « L’Epic Pass a réécrit les règles de la vente de forfaits saison », déclare Michael Berry, président de la National Ski Areas Association, dont Vail Resorts est membre. « Rob a été la force motrice de l’engagement de l’entreprise à faire de l’Epic Pass le changement de jeu qu’il est devenu. » En réduisant les abonnements saisonniers de manière aussi significative, l’Epic Pass a permis à Vail Resorts de bénéficier de revenus plus prévisibles sur la vente de billets tout en se protégeant contre les facteurs imprévisibles tels que la météo. Le passage conduit le trafic vers les stations et cultive la fidélité.
Bien sûr, tout le monde n’est pas un fan. L’Epic Pass a conduit à des pistes bondées, ce qui peut créer des conditions dangereuses, en particulier à Vail, dit Packy Walker, un résident de Vail qui a déménagé dans la vallée en 1966. « Il est déjà assez difficile d’enseigner aux gens comment skier et le comportement et l’étiquette appropriés sur les pistes, et puis vous jetez des passes abordables sur le dessus », dit Walker. « Il est devenu difficile de skier sur la montagne ». (Vail Resorts conteste cette caractérisation de sa propriété phare.)
Mais la stratégie de Katz est gagnante pour les actionnaires de Vail Resorts. Ayant suivi et détenu des actions Vail au cours de la dernière décennie, Jordon Laycob de Marsico Capital Management LLC fait l’éloge de la direction de Katz pour avoir créé une forte dévotion à la marque avec l’Epic Pass. Les laissez-passer illimités pour une saison complète dans des stations de premier plan comme Jackson Hole dans le Wyoming, Aspen et Alta dans l’Utah commencent à environ 1 000 dollars par saison et peuvent atteindre plus de 2 000 dollars. « Pendant ce temps, l’Epic Pass permet aux consommateurs de profiter de cinq montagnes du Colorado, plus l’Utah, Tahoe, et Whistler », dit Laycob. « Cet accès fait passer l’Epic Pass d’un produit pour les locaux à un produit international qui verrouille beaucoup de gens dans l’écosystème de Vail. »
Ceci, en plus de rendre le ski et le snowboard accessibles à plus de gens, était le point. « Certaines personnes ont dit que nous autorisions la racaille du Front Range à venir skier à Vail », dit Katz. Ma réaction a été la suivante : « Attendez une minute. Si nous rendons le ski plus abordable pour les familles et si nous contribuons à promouvoir un engagement à long terme dans ce sport, n’est-ce pas une bonne chose ? »? Plus de 10 millions de personnes ont visité les montagnes de Vail Resorts la saison dernière, et en 2016, le chiffre d’affaires de l’entreprise était de 1,6 milliard de dollars et le bénéfice net de 149,8 millions de dollars.
Deux ans après la sortie de l’Epic Pass, Vail Resorts a introduit un autre changement de jeu : EpicMix. En utilisant des puces RFID (identification par radiofréquence) intégrées dans les forfaits de remontées mécaniques, l’application de médias sociaux a initialement suivi les pieds verticaux des skieurs et des cavaliers et a permis aux utilisateurs de gagner des épingles numériques pour les réalisations sur la montagne. D’autres ajouts ont suivi : Vous pouvez désormais partager des photos, suivre vos enfants à l’école de ski, estimer les temps de remontée et consulter les bulletins d’enneigement. L’application est arrivée au moment où la gamification de certaines expériences via les médias sociaux était en pleine explosion. Si vous offrez à vos clients des moyens illimités de diffuser leurs exploits du jour, vous venez d’exploiter « la meilleure publicité qui soit », affirme M. Katz. Bien que la société ne publie pas le nombre d’actions EpicMix, M. Katz affirme qu’il s’agit de millions. Et cela, dit-il, « vaut de l’argent réel ».
Le Whistler Blackcomb du Canada, propriété de Vail Resorts -Courtesy of Vail Resorts / Justa Jeskova
Lorsque Katz est devenu le PDG de Vail, il a commencé à dépenser – les remontées mécaniques devaient être remplacées, les restaurants devaient être remodelés. Au cours de la dernière décennie, Vail Resorts a dépensé 1,1 milliard de dollars en améliorations du capital. Au départ, les actionnaires et les investisseurs ont critiqué ces dépenses, affirmant que la société devrait économiser son capital pour le garder sous la main afin de développer la marque. Mais pour Katz, le fait de disposer de certains des meilleurs équipements permettait de construire la marque.
Les coûts les plus importants proviennent des acquisitions continues de Vail Resorts
de nouvelles montagnes, la plus récente étant celle de Whistler Blackcomb en Colombie-Britannique (1,06 milliard de dollars) en octobre dernier. Vail Resorts possède désormais les trois stations de ski les plus visitées du continent – Whistler Blackcomb, Vail et Breckenridge – et à partir de novembre 2017, Whistler Blackcomb sera inclus dans l’Epic Pass (le forfait de cette saison permet de passer cinq jours dans ce mastodonte historique situé à quelque 75 miles au nord de Vancouver). Selon Dave Brownlie, PDG de Whistler Blackcomb, cette décision permettra de dégager davantage de capitaux pour améliorer Whistler et aidera Vail Resorts à attirer les Canadiens et les visiteurs asiatiques – Whistler est le centre de villégiature le plus visité par les Asiatiques en Amérique du Nord – vers ses autres propriétés. Autrefois concurrent de Vail, Whistler Blackcomb est désormais sous son égide, et Dave Brownlie estime que c’est une aubaine pour les deux parties. « Ayant été de l’autre côté, en concurrence avec Vail, je peux vous dire que tout le monde regarde ce qu’ils font », dit Brownlie. « Depuis qu’il est devenu PDG, M. Katz a mené l’acquisition de Whistler, Northstar et Kirkwood à Tahoe, Park City Mountain Resort dans l’Utah (Park City et Canyons, combinés), Afton Alps dans le Minnesota, Mt. Brighton dans le Michigan, Wilmot Mountain dans le Wisconsin et Perisher en Australie. Le fait de donner aux détenteurs d’Epic Pass l’accès à un groupe de stations aussi large et, dans certains cas, aussi réputé, a permis de créer « le programme de fidélisation ultime », selon M. Katz. Il existe un lien stratégique entre les stations que Vail acquiert, à savoir la capacité à ajouter de la valeur à l’Epic Pass. « Il y a des entreprises et des personnes qui ont possédé des stations de ski, et pour elles, c’est comme avoir une collection de bijoux », dit-il. « Ils ont quatre ou cinq joyaux, et la question est de savoir si cela va devenir une entreprise prospère. Nous avons adopté l’approche consistant à vouloir créer une entreprise où toutes les stations s’intègrent vraiment les unes aux autres. » Whistler, par exemple, bénéficie d’une forte fréquentation estivale et d’un lien étroit avec le marché asiatique, où les analystes prévoient une croissance future, notamment de la Chine et de l’Asie du Sud-Est. Park City attire le marché de Los Angeles. Wilmot, Afton Alps et Mt. Brighton, dans le Midwest, servent de zones d’alimentation pour les plus grandes stations de la société. Perisher, en Australie, que Vail a acheté en 2015, offre à l’entreprise la possibilité de stimuler les visites des skieurs nord-américains, car Perisher fait désormais partie de l’Epic Pass.
Cela plaît aux investisseurs. « Vous avez vu Vail Resorts maintenir les montagnes qu’elle possède dans un état fantastique, en les améliorant constamment tout en ajoutant au portefeuille de stations de ski dans d’autres États », explique Laycob de Marsico Capital. « C’est comme les pièces d’un puzzle qui s’assemblent. »
California’s Kirkwood Mountain Resort, propriété de Vail Resorts -Courtesy of Vail Resorts
Katz prévoit de s’appuyer sur la stratégie qu’il a établie il y a dix ans, mais il reconnaît que cela implique plus que d’acheter un tas de stations et de convaincre les gens de passer des vacances – et de dépenser leur argent – dans ces stations. Les communautés de montagne sont confrontées à des luttes réelles, notamment le manque de logements abordables pour les employés saisonniers et la perspective d’un réchauffement de la planète, dont les scientifiques et la plupart des dirigeants de l’industrie conviennent qu’il menace le manteau neigeux à long terme et les sports de ski et de snowboard.
En décembre 2015, Vail Resorts a déclaré qu’il faisait un investissement de 30 millions de dollars pour s’associer à des promoteurs privés et à des municipalités afin de construire des logements abordables pour les employés dans toutes les communautés de Vail Resorts. En ce qui concerne le changement climatique, Vail Resorts a mis en place un programme de réduction de la consommation d’énergie à l’échelle de l’entreprise et continue de chercher des moyens de réduire son empreinte carbone, selon Mme Katz. L’entreprise a également signé plusieurs mesures, notamment une lettre rédigée pour soutenir le président Barack Obama en prévision des négociations climatiques de Paris en 2016 et une lettre de la National Ski Areas Association pour soutenir le Clean Power Plan. Notamment, Vail Resorts n’a pas rejoint Protect Our Winters (POW), un groupe de défense du climat basé à Boulder pour l’industrie des loisirs de plein air, qui compte parmi ses membres Patagonia, the North Face, Burton Snowboards et Clif Bar, entre autres. (Dans le Colorado, Aspen Snowmass et Arapahoe Basin sont des partenaires de la station). M. Katz dit qu’il a choisi de ne pas rejoindre POW parce que l’adhésion à ce groupe pourrait aliéner un public plus large. « Le réchauffement de la planète et le changement climatique ne concernent pas le ski », déclare M. Katz. « Il s’agit de la santé de la planète entière. Bien sûr, le ski est là, mais le rendre si étroit fait perdre beaucoup de gens dans l’effort autour du changement climatique. Je ne pense pas que le ski à Vail et à Aspen soit ce qui inquiète tout le monde. C’est en fait le dernier des soucis de tout le monde. »
En attendant, Katz lorgne d’autres stations à acheter, bien qu’il ne dise pas lesquelles. Il a lancé la Fondation EpicPromise pour fournir des fonds aux employés ayant besoin d’une aide financière d’urgence et pour les aider à poursuivre leurs études. L’été dernier, il a lancé le programme Epic Discovery à Vail et Heavenly, en collaboration avec le Nature Conservancy et l’U.S. Forest Service, afin d’élargir les activités estivales de la station, en mettant l’accent sur la gestion de l’environnement. Et si le passé est un prologue, il est probablement en train de travailler sur une autre version de quelque chose d’innovant. Cela semble être le consensus parmi les analystes et les initiés du secteur. Considérez ce que le président de Mammoth Resorts, Rusty Gregory, a déclaré au magazine Ski Area Management dans son numéro de juillet 2016 : « Certaines personnes considèrent Vail comme l’empire du mal, mais si vous regardez ce que Rob a fait pour révolutionner l’industrie (car beaucoup d’entre nous suivent par bribes ce qu’il fait), je pense qu’il sera très intéressant de voir ce qu’il fera ensuite. Ce qu’il fait pourrait être la chose la plus importante qui se passe dans l’industrie dans les années à venir. »
Rachel Walker est un écrivain indépendant à Boulder. Envoyez-lui un courriel à [email protected].