Alors qu’Enron était en plein essor, à l’automne 1995, une comptable nommée Sherron Watkins participait à un tournoi que son patron, Andy Fastow, avait conçu, un concours qu’il appelait la guerre des balles de peinture. Les actions qui allaient les rendre célèbres, celle de Sherron Watkins en tant que dénonciatrice d’entreprise et celle de Fastow en tant que manipulateur de bilan, sont loin dans l’avenir, mais en repensant à son odyssée chez Enron, Sherron Watkins considère aujourd’hui la guerre des balles de peinture comme une métaphore de tout ce qui allait se passer. À l’époque, Fastow était l’un des Young Turks les plus audacieux d’Enron, un as des chiffres à l’ambition féroce. La guerre des balles de peinture, conformément à la culture mercenaire d’Enron, a opposé ses employés à une équipe de banquiers externes d’Enron, que Fastow a souvent critiqués pour ne pas avoir réussi à réunir suffisamment de capitaux. Les banquiers sont venus pour égaliser le score. Fastow, cependant, avait été transféré dans une nouvelle division avant la compétition, et Watkins – qui travaillait juste sous ses ordres – est donc devenu la cible principale par défaut. Dès qu’elle est entrée dans la « zone de guerre », elle a été bombardée de boulettes de peinture bleue, l’une d’entre elles l’ayant touchée assez fort pour lui faire perdre son sang. Les banquiers ont continué à la frapper jusqu’à ce que, trempée de peinture bleue, elle soit déclarée morte. Alors qu’elle boitait hors du champ de bataille, les banquiers continuaient à lui tirer dessus. « Je suis déjà morte ! », a-t-elle crié. « Arrêtez de me tirer dessus ! »
L’histoire du barrage de balles de peinture apparaît dans le nouveau livre Power Failure : The Inside Story of the Collapse of Enron, écrit par la rédactrice en chef de Texas Monthly, Mimi Swartz, avec Watkins. La guerre des billes de peinture n’était qu’une manifestation parmi d’autres de la culture hyperagressive de la nouvelle économie de l’entreprise, qui a propulsé Enron vers la domination du marché mais qui a ensuite consumé les meilleurs et les plus brillants de l’entreprise, comme Fastow et Watkins. Power Failure retrace l’ascension et la chute de l’entreprise : sa transformation audacieuse du marché mondial de l’énergie au début et au milieu des années 90 et, plus tard, son orgueil démesuré lorsqu’elle a cru pouvoir tromper Wall Street en créant des entités financières qui dissimulaient la dette croissante de l’entreprise. Bien que le livre explique les mécanismes qui ont permis à cette société d’un milliard de dollars de se présenter en bonne santé sur le papier alors qu’elle se dirigeait vers la faillite, Power Failure est avant tout un livre sur la culture d’Enron. L’entreprise a été condamnée, comme le démontre le livre, par sa voracité pour les profits – réels ou fictifs – et par une culture de l’excès parmi les employés qui filtrait du haut vers le bas. « Ils vivaient des vies basées sur la consommation sous ses myriades de formes », écrit Swartz dans Power Failure. « La vie était un jeu dont le but était de voir combien on pouvait extraire sans jamais payer »
La connaissance qu’avait Watkins d’Enron, où elle a travaillé pendant neuf ans, éclaire le livre, tout comme son point de vue de cadre qui a essayé tant bien que mal de prévenir le capitaine du naufrage du navire. En août 2001, elle a écrit la fameuse missive au président Ken Lay, l’avertissant d’un « canular comptable élaboré » qui menaçait la viabilité de l’entreprise, alors la septième plus grande du pays. « Je suis incroyablement nerveuse à l’idée que nous implosions dans une vague de scandales comptables », écrit-elle dans une lettre qui s’avère prémonitoire. Après que les enquêteurs du Congrès ont découvert sa lettre au mois de janvier suivant, elle a témoigné devant les commissions de la Chambre et du Sénat, rejetant la responsabilité des comptes truqués d’Enron sur plusieurs de ses cadres supérieurs, dont Fastow, qui avait trouvé le moyen de se remplir les poches tout en transférant des milliards de dollars de dettes d’Enron hors de son bilan. Mme Watkins a ensuite été encensée par les médias, qui l’ont présentée comme « la dénonciatrice d’Enron » ; le magazine Time l’a mise en couverture, la nommant, ainsi que deux autres dénonciateurs, « personne de l’année ». Lors de ses interventions dans tout le pays, elle a reçu un accueil d’héroïne. Mais à Houston, la réaction a été mitigée.
Bien que de nombreux anciens employés d’Enron aient offert à Watkins des mots de remerciement après son témoignage au Congrès, l’establishment riche de la ville n’a pas été aussi reconnaissant. Ils la tiennent, elle, la messagère, pour responsable de l’effondrement d’Enron, et non le triumvirat exécutif composé du président Lay, du PDG Jeff Skilling et du directeur financier Fastow. Ses amitiés avec ses anciens collègues de la direction ont été mises à rude épreuve, ses motivations remises en question. Lorsqu’elle a récemment fait une apparition chez Anthony’s, un restaurant fréquenté par les gens influents de Houston, sa présence a suscité un roulement d’yeux. Dans sa propre église, la First Presbyterian, un discours qu’elle devait prononcer devant le Men’s Ministry sur l’éthique au travail et les leçons qu’elle avait tirées d’Enron a été annulé par crainte d’offenser les partenaires d’Arthur Andersen et de Vinson and Elkins présents dans la congrégation.
« Je suis considérée comme une perturbatrice par ce groupe d’élite de Houston qui est critiqué par tout le monde maintenant », a déclaré Watkins par une journée froide et pluvieuse de février. La blonde de 43 ans était habillée pour le déjeuner d’un jean, d’un col roulé pervenche et de boucles d’oreilles en perles, mais elle dégageait la même intensité redoutable de détermination qui lui avait valu promotion après promotion chez Enron. Ses yeux verts étaient résolus. « Les gens sont en disgrâce, et ils m’en veulent d’avoir en quelque sorte perturbé l’ordre social », dit-elle. « Ils me reprochent d’avoir gâché tous les plaisirs. »
La journée avait commencé dans la maison de Watkins, une maison coloniale de deux étages, gris ardoise, avec des garnitures blanches et un drapeau américain à l’extérieur. Mme Watkins, ainsi que son mari, Rick, vice-président d’une société indépendante de pétrole et de gaz, et leur fille de trois ans, vivent à Southampton, un quartier cossu au nord de l’université Rice. Jeff Skilling habitait à quelques rues de là ; Andy Fastow réside au bout de la rue. Jusqu’à récemment, Michael Kopper, le premier cadre d’Enron à avoir plaidé coupable (aux accusations de conspiration de fraude électronique et de blanchiment d’argent) était le voisin le plus proche de Watkins. En période de prospérité, Southampton était un endroit collégial où les cadres d’Enron entretenaient une camaraderie facile. Mais au fur et à mesure que les citations à comparaître et les dépositions ont été effectuées, Watkins s’est sentie de plus en plus claustrophobe. Elle devra peut-être bientôt témoigner devant un tribunal fédéral contre Fastow, qui a été inculpé de 78 chefs d’accusation pour fraude et blanchiment d’argent, entre autres délits, mais à l’intérieur de cette bulle urbaine particulière, leurs enfants jouent dans le même parc ombragé du quartier. Parfois, elle le voit faire son jogging à Southampton, serpentant dans ses rues gracieuses et bordées d’arbres, un ancien golden boy qui n’a nulle part où aller.
Watkins a grandi à trente miles d’ici, à Tomball, une ville de 9 500 habitants qui se trouve à la limite nord de l’expansion suburbaine de Houston. Une communauté agricole allemande jusqu’aux années 30, quand le pétrole a été découvert, Tomball avait encore deux derricks de pétrole sur Main Street quand Watkins était une fille. Elle a grandi en fréquentant un groupe de cousins masculins, en compagnie desquels elle a acquis la confiance et l’esprit qui lui ont permis de s’imposer dans le monde des affaires. Tomball l’a marquée ; lorsque Watkins avait une vingtaine d’années, écrit Swartz dans Power Failure, « elle était l’une de ces filles texanes robustes, blondes et pleines d’humour dont le rire pouvait remplir une pièce et qui pouvaient faire boire ses partenaires sous la table ». À la trentaine, ses collègues la considéraient comme un taureau dans un magasin de porcelaine. La quarantaine passée, elle a un esprit rigoureux et concentré, et lorsqu’elle parle, c’est toujours avec l’assurance calme et mesurée d’une femme d’affaires désireuse de prouver qu’elle est tout aussi capable que l’un des hommes, sinon plus. Dans la conversation, elle révèle sa prédisposition pour la comptabilité ; elle aime la clarté en noir et blanc du croquage des chiffres, mais trouve les complexités de la nature humaine, comme la corruption de tant de personnes décentes par la cupidité, beaucoup plus difficiles à saisir.
S’il y a une réponse à la raison pour laquelle elle, et pas un autre employé d’Enron, a décidé d’écrire à Ken Lay au sujet des pratiques comptables trompeuses de la société, elle réside dans les vertus simples de sa ville natale. Elle descend des Allemands qui ont colonisé la région dans les années 1850, et son éducation a été conforme à leurs valeurs luthériennes strictes. Tous les samedis, lorsqu’elle était petite, il y avait des réunions de café chez sa grand-mère, où sa famille nombreuse, les Klein, se réunissait. (Lyle Lovett est un Klein et le petit-cousin de Watkins.) Les dimanches se passaient à l’église luthérienne de Salem, où les paroissiens apprenaient un code moral strict qui était appliqué à la maison ; lorsque Watkins se comportait mal, les fessées étaient distribuées avec le dos d’une cuillère en bois.
Sa mère, Shirley, qui a obtenu un diplôme en administration des affaires avec la mention summa cum laude de l’université du Texas, enseignait des cours de commerce au lycée Klein voisin et encourageait sa fille à faire carrière dans la comptabilité. La première fois que Mme Watkins a manipulé de l’argent, c’était dans le magasin de son oncle, le Klein’s Supermarket, sur Main Street, où elle a travaillé comme caissière. Ici, la comptabilité ne pouvait pas être manipulée ou dissimulée ; les chiffres correspondaient au montant réel des dollars et des cents dans la caisse. Il n’y avait pas de comptes offshore, pas de partenariats hors livres, pas de dettes hors bilan. Chez Klein, la marge bénéficiaire était faible, mais les calculs étaient précis.
Après le déjeuner, Watkins m’a proposé de m’emmener à Tomball. « Je vais te montrer où j’ai grandi », a-t-elle dit en montant dans son SUV Lexus vert. « Nous allons aller voir ma mère. » La route qui mène à la maison de sa mère est très fréquentée ; pendant l’effondrement d’Enron, les visites à Tomball l’ont aidée à garder les pieds sur terre. Au nord de Houston, Watkins quitte l’autoroute 45 et se dirige vers l’ouest, vers Tomball. « Je ne pense pas qu’il y avait un seul feu de circulation ici quand j’ai grandi », dit-elle en regardant par la fenêtre. Elle descend la rue principale, passe devant le salon funéraire Klein et une foule d’autres entreprises familiales, jusqu’à la maison de sa mère, une maison de briques basse située près du centre de la ville. Avant d’envoyer sa lettre à Ken Lay, Watkins l’a montrée à sa mère. « Je lui ai dit d’enlever le sarcasme », dit Shirley Klein Harrington avec un sourire aimable une fois que nous nous sommes assis. Son salon était agrémenté d’édredons cousus à la main, de poinsettias rouges en pot et de l’odeur des boulettes de pommes fraîchement sorties du four, qu’elle servait avec un café noir fort. A sa droite est assis le beau-père de Watkins, un homme bon vivant nommé H. G. « Hap » Harrington, qui est le maire de Tomball depuis douze ans.
La conversation dérive de la politique locale à la récente catastrophe de la navette spatiale, puis, inévitablement, à Enron. « Je pense qu’une grande partie de tout cela est le Seigneur qui travaille pour que les gens reviennent à leurs valeurs », a observé Shirley. « Quand les Allemands du coin ont trouvé du pétrole, leur vie est restée exactement la même. Ils vivaient frugalement. Ils donnaient leur argent à l’église. » Le sujet d’Enron est généralement abordé lors des visites des Watkins. Pour cette famille, qui s’est enorgueillie de suivre la trajectoire de sa carrière et, par extension, celle de l’entreprise, Enron est un sujet qui mérite une dissection rigoureuse, surtout lorsqu’il y a deux comptables, Watkins et sa mère, dans la même pièce. Leurs conversations sur Enron ont l’allure d’une leçon d’éducation civique, car on a le sentiment chez les Harrington qu’il y a beaucoup à apprendre de la pièce de moralité qui se déroule autour d’eux. Cet après-midi-là, la discussion s’est concentrée sur la façon dont Ken Lay a utilisé sa ligne de crédit renouvelable de 7,5 millions de dollars auprès d’Enron pour « emprunter » personnellement 81 millions de dollars à la société et a remboursé les prêts avec des actions de la société qui ont rapidement perdu toute valeur. Hap secoue la tête. « Il n’est pas différent de Jesse James », a-t-il proposé. « Je pense que toute cette histoire est une sale honte. »
À la fin de l’après-midi, Watkins souhaite à sa mère et à Hap de leur dire au revoir. « Mon beau-père n’arrive pas à comprendre comment les actionnaires vont se retrouver avec rien », dit-elle en sortant de l’allée. « Enron était la septième plus grande entreprise d’Amérique. Elle se faisait appeler ‘la première entreprise du monde’. Hap me demandera, ‘Comment les gens peuvent-ils se retrouver sans rien?’. C’est difficile à comprendre. »
Lorsqu’elle est arrivée chez Enron, Watkins n’était plus une fille de petite ville. Surnommée « Buzzsaw », elle était réputée pour son franc-parler, saluant ses collègues masculins avec des répliques à la Enron comme « Quand est-ce que vous allez avoir des couilles ? ». Son agressivité a été apprise dans les champs de pétrole. Après avoir obtenu sa licence et sa maîtrise en comptabilité à l’UT, elle a été embauchée en 1981 par Arthur Andersen, où elle a commencé sa carrière en auditant de petites compagnies pétrolières. « Avant cela, je ne jurais pas », dit Mme Watkins en rentrant à Houston. « Mais chez Andersen, ils utilisaient un langage tellement grossier, et ils le faisaient pour voir s’ils pouvaient vous faire rougir. Vous étiez dans une salle d’audit, et il y avait deux gars – ils plaisantaient toujours – qui parlaient de la façon dont ils allaient choisir une fille ce soir-là et faire un plan à trois. Ils se disputaient pour savoir qui allait être sur elle et qui allait avoir quel bout d’elle et tout ce genre de choses. Ou vous étiez à un match des Astros, et un partenaire se saoulait et vous faisait des avances. C’était une épreuve du feu. Il fallait savoir parler. En comparaison, j’ai trouvé Enron parfaitement agréable. Oui, les traders juraient sur le sol, et les gars parlaient de qui avait de gros seins, et il y avait un ‘Hottie Board’, où ils affichaient des photos d’employées, mais relativement parlant, c’était doux. »
Sa décision de collaborer à un livre sur son mandat chez Enron était en partie financière. Comme de nombreux employés d’Enron, elle s’est retrouvée sans emploi ; elle a démissionné l’année dernière après n’avoir reçu pratiquement aucun travail et un salaire nettement inférieur pendant des mois. Mais Mme Watkins voyait un objectif plus large dans l’écriture d’un livre : raconter un récit édifiant sur la corruption des entreprises dans l’espoir que l’histoire ne se répète pas. Elle a prononcé de nombreux discours dans des écoles de commerce et des symposiums sur l’éthique dans tout le pays, et ses projets pour l’avenir sont axés sur la diffusion de l’évangile de la responsabilité des entreprises. « Travailler sur ce livre m’a permis de regarder en arrière et de réfléchir à ce qui a mal tourné », a déclaré Mme Watkins. « La chose la plus frustrante était d’essayer de comprendre, à quel moment Andy Fastow est devenu véreux ? Ou Jeff Skilling ? Mais il n’y a pas de point précis où ils sont devenus corrompus. C’était un petit pas après l’autre, avec de plus en plus de rationalisations. Il y a eu une lente érosion des valeurs au fil du temps. »
Power Failure dépeint Skilling, qui a transformé Enron d’une société de pipelines traditionnelle en un géant de l’énergie qui vivait et mourait grâce au marché libre, comme un visionnaire qui se vantait que son « nouveau modèle d’entreprise » était trop complexe pour que même le patron puisse le saisir :
Dans les moments privés, la vitesse à laquelle Skilling avait atteint son succès le surprenait lui-même. À bord d’un de ses jets d’entreprise, il regardait les nuages et disait à personne en particulier : » Qui l’aurait cru ? » – qu’en quatre ans seulement, il avait construit une puissance financière. « Pensez-vous que Ken comprenne ce que nous faisons ? » demandait-il. « Pensez-vous qu’il comprend ? » Personne ne répondait, mais tout le monde souriait de manière encourageante, alors Skilling répondait lui-même à la question.
« Naaaaah », disait-il. « Je ne pense pas qu’il comprenne. »
Mais Skilling avait révélé qu’il reconnaissait la faillibilité d’Enron. Une fois, lui et Cliff Baxter, alors vice-président, interrogeaient Watkins sur la disparition de son ancien employeur, MG Trade Finance Corporation, une société pour laquelle elle avait travaillé entre ses passages chez Andersen et Enron. MG était l’un des principaux concurrents d’Enron dans le monde de la finance, selon Watkins, et les deux hommes craignaient que sa faillite ne donne une mauvaise image d’Enron :
Sherron n’était pas surprise. Dans son esprit, Enron et MG n’avaient rien en commun. Elle a dit à Skilling que l’effondrement de MG n’était pas exactement tel que rapporté dans la presse. Le trading avait été un problème, mais le problème plus profond se situait au niveau du bilan. Les traders ont fait des paris énormes pour essayer de sortir la société des problèmes. Les problèmes de MG, dit-elle, ont été causés par « des gestes désespérés de gens désespérés ».
Skilling grimace d’impatience. « Ce n’est pas une bonne réponse », a-t-il dit, les yeux fixés sur ceux de Sherron. « Nous pourrions devenir désespérés un jour. » Les mots restèrent suspendus dans l’air : Enron ? Désespérés ? C’était comme si Skilling savait quelque chose qu’elle ignorait, sur l’entreprise ou, peut-être, sur lui-même.
La découverte par Watkins d’une fraude comptable massive ne s’est produite qu’en 2001, lorsqu’elle a été de nouveau affectée au travail d’Andy Fastow. Comme décrit dans Power Failure, Watkins a fait sa découverte en faisant un simple inventaire, travaillant avec une feuille de calcul Excel pour déterminer quels actifs de la division étaient rentables et lesquels ne l’étaient pas. Elle est rapidement tombée sur une entité appelée les Raptors : des partenariats hors livres dans lesquels Enron avait caché des centaines de millions de dollars de pertes, empruntant de l’argent aux Raptors et promettant de les rembourser avec des actions de la société. La manipulation des déclarations de revenus des Raptors n’était rien d’autre qu’un effort pour tromper Wall Street sur la santé financière d’Enron. Le premier réflexe de Mme Watkins a été de se protéger ; elle a décidé de chercher un autre emploi et de faire part de ses découvertes à M. Skilling lors de son dernier jour. Mais Skilling avait une longueur d’avance sur elle. Le 14 août 2001, il a démissionné de son poste de PDG, déclarant qu’il voulait passer plus de temps avec sa famille :
Le lendemain de la démission de Jeff Skilling, Sherron Watkins a décidé d’arranger les choses. Elle s’est assise devant son ordinateur et a commencé à composer une lettre.
Chère M. Lay,
Enron est-elle devenue un lieu de travail risqué ? Pour ceux d’entre nous qui ne se sont pas enrichis au cours des dernières années, pouvons-nous nous permettre de rester ? …. .
Sherron n’était pas une pessimiste. Elle pensait que les responsables d’Enron lui seraient reconnaissants d’avoir mis en évidence un problème et suggéré des solutions. Elle n’allait pas voir la presse. Elle n’allait pas voir le gouvernement. Elle allait passer par les canaux, et afficher sa loyauté envers l’entreprise.
Watkins ne se voyait pas comme une dénonciatrice mais comme une loyale de l’entreprise. Cette interprétation est contestée dans le livre de Robert Bryce, Pipe Dreams : Greed, Ego, and the Death of Enron, qui la présente comme une opportuniste désireuse de s’attirer les faveurs de Lay pour gravir les échelons de l’entreprise. L’argument de Bryce ignore l’histoire : Les porteurs de mauvaises nouvelles gagnent rarement à dire la vérité. En effet, au lieu de lui valoir une promotion, la lettre de Watkins et la conversation qu’elle a ensuite eue avec Lay ont suffisamment mis en péril sa réputation pour que Lay envisage de la licencier. Watkins a effectivement tiré profit de ses recherches (bien que de façon minime par rapport à d’autres cadres d’Enron) ; elle a vendu des options d’achat d’actions Enron d’une valeur de 17 000 dollars peu après avoir parlé à Lay.
Bien que sa décision de ne pas signaler les irrégularités comptables de la société aux autorités fédérales puisse sembler erronée avec le recul, elle était convaincue à l’époque qu’elle faisait ce qu’il fallait. « Je pensais qu’aller voir la SEC ou la presse nous tuerait », a déclaré Mme Watkins. « Si une entreprise avoue ses fautes, elle ne peut pas être exposée. Mais si vous êtes exposés, vous mourrez sûrement. N’oubliez pas qu’il y avait vingt mille employés d’Enron dont l’emploi était en jeu. Je pensais que nous n’avions qu’un seul plan d’action pour nous sauver, qui consistait à redresser nos états financiers et à dire la vérité. Je n’avais aucune idée que nous avions autant de dettes – il y avait en fait vingt-cinq milliards de dollars de dettes hors bilan, et non les treize milliards de dollars que nous avions indiqués. Je ne savais pas à quel point nous étions vraiment en faillite depuis quelques années. À l’époque, je n’avais pas compris que pour que Lay et le conseil d’administration disent la vérité, ils auraient dû démissionner. Toutes ces choses s’étaient produites sous leur surveillance. Je leur demandais donc de tomber sur leurs épées, ce qu’ils n’allaient pas faire. »
Les enquêteurs du Congrès ont divulgué sa lettre à la presse le 14 janvier 2002, et Mme Watkins a rapidement été assiégée par des équipes de télévision qui ont campé sur sa pelouse. La première personne qu’elle a appelée est Cliff Baxter. Elle avait mentionné Baxter dans sa lettre et voulait l’avertir que les médias allaient peut-être se diriger vers lui. À l’époque, Mme Watkins ne connaît pas la profondeur de la dépression de Baxter suite au scandale d’Enron. Douze jours plus tard, il se suicidera. Leur conversation, relatée dans Power Failure, laissait entrevoir la tragédie à venir :
Elle lui a parlé de la fuite et lui a lu ce qu’elle avait écrit : « Cliff Baxter s’est puissamment plaint à Skilling et à tous ceux qui voulaient l’entendre du caractère inapproprié de nos transactions avec LJM. »
Baxter s’est radouci. Elle avait raison, a-t-il dit. Il s’était plaint à Skilling. Cela ne semblait pas correct pour une entreprise de la stature d’Enron de faire des affaires avec le partenariat de son directeur financier.
« Tu as fait tout ce que tu pouvais faire », lui a dit Sherron. « Vous étiez l’un des rares bons gars dans tout ce bazar. »
Baxter a soupiré, et un ton défait s’est glissé dans sa voix. « Je ne pense pas que cela va se terminer ‘bien’ pour aucun d’entre nous », a-t-il dit.
ALORS QUE WATKINS RETOURNE en ville, négociant le trafic de l’heure de pointe le long de l’I-45, la ligne d’horizon de Houston se dessine. La pluie avait ralenti, et le soleil de fin d’après-midi commençait à sortir de derrière les nuages. Mme Watkins a proposé de passer devant les tours d’Enron et, tout en se dirigeant vers le centre-ville, elle a énuméré les nombreuses raisons pour lesquelles elle avait aimé travailler chez Enron. (Elle n’a toujours pas perdu l’habitude de se référer à son ancien employeur à la première personne du pluriel ; ce n’est pas « la société » mais « nous » et « notre »). Enron, dit-elle, avait été un lieu de travail électrique, limité seulement par ce que ses employés pouvaient imaginer. Pendant les neuf années qu’elle y a passées, elle a parcouru le monde : Hong Kong, les Philippines, le Pérou, le Chili, le Panama, l’Afrique du Sud. À l’époque, elle avait cru faire le bien, en apportant de l’énergie aux personnes qui en avaient le plus besoin. Cet Enron, l’Enron nostalgique du passé, était celui dont elle voulait se souvenir.
Alors qu’elle s’approchait des deux tours, elle a descendu Louisiana Street, passant devant la garderie Enron fermée. L’aire de jeux était vide et cadenassée, ses balançoires remuées seulement par le vent. Watkins a garé sa voiture, et nous avons étudié les deux gratte-ciel au-dessus de nous. Dans la brume rose et orange du coucher de soleil, les tours ressemblaient à des monuments d’une époque plus fière, s’élevant implacablement vers le haut. La passerelle courbe qui les reliait était vide ; la plupart des lumières étaient éteintes. « C’est triste », dit Watkins, après une longue pause. « Je suis content d’être sorti de là. Ce qu’il reste maintenant, c’est la pire partie de la culture et rien d’amusant. Les gens se disputent les primes de liquidation et se disputent le mérite de la vente de tel ou tel actif. Les avocats de la faillite ramassent tout sur les carcasses, et il ne restera rien pour les créanciers. C’est juste misérable. »
Watkins a tracé le contour des tours vers le haut, jusqu’à ce que son regard atteigne le ciel. « Cela aurait pu être si parfait », a-t-elle dit. « Parti. »