Szívesebben hoz döntéseket egyedül, vagy inkább mások visszajelzéseit kéri ki, mielőtt dönt valamiről?
A csoportos döntéshozatali folyamatok a modern életmód minden elemét átfogják, akár felismerjük ezeket a lehetőségeket, akár nem. A személyes és szakmai helyzetek arra ösztönöznek bennünket, hogy a döntések véglegesítése előtt további információkat kérjünk másoktól. Ez a módszer csökkenti annak szükségességét, hogy minden feszültséget egyetlen vezetői szerepre helyezzünk, miközben kihasználjuk a sokféleség és a tapasztalat előnyeit.
A csoportos döntések a végső koncepció egyéni elfogadásával előremozdulást teremtenek. Ez azt jelenti, hogy mindenki részesedik a kialakuló eredmények egy szeletéből. Ez egy olyan módszer, amely mindenkit arra kényszerít, hogy közösen dolgozzon a megoldások megvalósításán – még akkor is, ha a környezeten belül nincs 100%-os egyetértés arról, hogy milyen lépéseket kell tenni.
A csoportos döntéshozatal előnyeinek és hátrányainak áttekintésekor nem szabad elfelejteni, hogy legalább két embernek együtt kell döntésre jutnia. A résztvevők számának nincs felső határa.
A csoportos döntéshozatal előnyeinek felsorolása
1. A csoportos döntéshozatal sokféle tapasztalatot eredményez, amelyek befolyásolják a folyamatot.
Ez az előny megfogalmazza a csoportos döntéshozatali erőfeszítésben található sokszínűséget. Amikor különböző oktatási háttérrel, gyermekkori környezettel és karriertapasztalatokkal rendelkező egyéneket hozunk össze, akkor a sokféle nézőpont segíthet a háztartásoknak és a szervezeteknek abban, hogy kedvezőbb döntést hozzanak.
Az egyedi körülmények közül érkező emberek mindig változatos ötletekkel fognak rendelkezni, ha összehasonlítjuk azokat a csoportokat, amelyek mindannyian hasonló élettörténetet tudnak megosztani egymással. Ha több ember segítségét tudja igénybe venni, akik mindannyian különböző ötletekkel tudnak hozzájárulni, akkor több olyan új alternatíva is elérhetővé válhat, amelyek általában nem lennének jelen.
2. Mindenki részéről nagyobb részvételt teremt a döntéshozatali folyamatban.
A legjobb, ha elkötelezett és lelkes emberek vannak a csapatban a döntéshozatal során, mert csak az ő energiájukkal lehet némi egyetértést teremteni a folyamat iránt. Ez az előny szükséges a személyes és szakmai döntésekhez, amelyeket a csapatok naponta meghoznak. Amikor az egyéneket arra kérik, hogy vegyenek részt egy olyan folyamatban, amely hatással lehet az igényeikre, akkor jellemzően hajlandóak innovatív ötleteket és nagyobb hatékonyságot keresni.
Az aktív részvétel lehetővé teszi egy olyan sikeres eredmény létrehozását, amely mindenki számára működik. Még ha a csapatok nem is rendelkeznek olyan speciális szakértelemmel, amely egy közelgő projekt egy adott követelményével foglalkozik, az egyes ötletekre adott visszajelzések segítenek mindenkinek másképp látni a dolgokat, ha hajlandóak nyitottak maradni.
3. Mindenki, aki részt vesz a folyamatban, jobban megérti a meghozott döntéseket.
Az egyének nem hajlanak a változásra, ha általában nem értik, miért van szükség a nézőpontváltásra. Lényeges felismerni, hogy kommunikáció nélkül minden meghozott döntés ellenállásba ütközik a csoporton belül, mert nincs magyarázat arra, hogy miért van szükség az új megközelítésre.
A vállalkozások nagyobb elfogadottságot teremtenek az eredmény tekintetében, ha az egész csoportot bevonják egy megbeszélésbe arról, hogy mit kell tenni. A vezetők szokatlan vagy provokatív javaslatokat kaphatnak, amelyek meglepően jobb irányba mozdíthatják el őket, mert most más nézőpont áll rendelkezésre.
4. Lehetőséget biztosít az együttműködésre.
A csoportos döntéshozatali folyamat aktív támogatása újszerű csapatépítési alkalmat teremt az egész csapat számára. A struktúra egészséges vitákat és intenzív vitákat inspirál a releváns témákról, amikor ezt a koncepciót személyesen vagy szakmailag magáévá teszi. Minden olyan tevékenység, amely a csapattagok erőfeszítéseinek proaktív összehangolását szolgálja, hatékony eredményt eredményezhet.
Ez a folyamat egy másik előnyt is teremt, mivel a csapattag képességei lassan átragadnak a csoport többi tagjára, ami egyéni előnyöket teremt, miközben a vállalat egyidejűleg fejlődik tovább.
5. A csoportos döntéshozatal csapatépítési lehetőségeket teremt.
A csapatok jobban működnek, ha együtt dolgoznak. A szervezetek gyakran azért teremtenek versenyhangulatot, mert az ilyen munkahely ösztönzi az innovációt. Ez a megközelítés innovatív árukhoz vagy szolgáltatásokhoz vezethet, de hozzájárulhat az ellenséges légkör kialakulásához is. A csoportos döntéshozatali folyamat bevezetése ellensúlyozza ennek a megközelítésnek a hatását, mert az egyéniség helyett a csapatmunkát ösztönzi.
Ha mindenki úgy érzi, hogy hozzájárul valamivel a végső folyamathoz, akkor ez csökkenti a vállalaton belüli lemorzsolódást, miközben elősegíti a márkahűség magasabb szintjét.
6. A csoportos döntéshozatal erősebb kapcsolatokhoz vezet.
Változás mindig akkor történik, amikor döntések születnek. Ez az eredmény akár az egyes vezetők, akár egy egész csoport által hozott döntések révén következik be. Amikor az egyének összefognak, hogy foglalkozzanak azokkal a kérdésekkel, amelyekkel akkor szembesülnek, amikor az átalakulás szükségessé válik, akkor a vállalat ellenálló képessége növekszik. Ezzel az előnnyel megnő az esélye annak, hogy egy költséghatékony, elfogadható struktúrán belül működő megoldást találnak.
A szervezetek számára előnyös ez az előny, mert a vezető beosztású vezetők csak annyira jók, mint a belépő szintű pozíciókban dolgozó emberek. Ez az előny végül magasabb munkával való elégedettségi besoroláshoz vezet a parancsnoki láncban felfelé és lefelé, mert a csapatok erősebbé válnak ezekkel a befektetésekkel.
7. Csökkenti a kockázatot, amelyet az egyes embereknek ellentmondásos döntéseknél vállalniuk kell.
Néhány ember vonakodik egy kockázatos döntést elvállalni, mert az eredmény miatt esetleg sebezhetővé válik. Ha ezeket az embereket csoportos keretek közé helyezzük, akkor a kockázati szintek mindenkire szétterjednek, ahelyett, hogy egyetlen személynél maradnának. Ez a struktúra alkalmasabbá teszi az egész csoport számára, hogy egy innovatív megoldással kockáztasson, ahelyett, hogy a status quo mellett maradna.
A vállalkozások számára előnyös ez a folyamat, mert az innováció gyakran jobb eredményekhez vezet. Azáltal, hogy a csoportos döntéshozatali folyamatokon keresztül ösztönzik az intelligens kockázatokat, ahol a kifizetődő előnyök jelentősebbek, mint a lehetséges veszteség, az egész csapat számára kényelmesebb, hogy innovatív utakat találjon a növekedéshez.
8. A csoportos döntéshozatali folyamat kollektív gondolkodáshoz vezet.
A csoportos döntéshozatali folyamat azért előnyös, mert olyan sokféle nézőpontot járul hozzá, amelyek egy kreatív, pozitív eredmény érdekében dolgoznak. Megteremti az együttműködés alapjait, mert csökkenti a szélsőséges nézetek hatását.
A csoport ugyanakkor olyan jelentős eredményre is törekedhet, amely kívül eshet a mindennapi tevékenységük általános struktúráján. Az egész folyamat előnyössé válik azon csapatok számára, amelyek hajlandóak ezen a befektetésen keresztülmenni, mert a végeredmény az, hogy valami olyat hozzanak létre, ami mindenki számára kölcsönösen előnyös.
A csoportos döntéshozatal hátrányainak felsorolása
1. A csoportos döntéshozatal hosszabb időt vesz igénybe.
A csoportos döntéshozatal akkor előnyös, ha sok idő áll rendelkezésre a döntés meghozatalára. Ha a gyorsaság lényeges összetevője a folyamat receptjének, akkor az egyéni döntések jobb megközelítés. Az emberek gyors következtetésekre juthatnak, ha önállóan dolgoznak, mert megszűnik a konszenzus szükségessége.
Minden egyes személy, aki bekerül a döntéshozatali folyamatba, növeli a következtetés eléréséhez szükséges időt. Egy kétszemélyes csoport gyorsabban juthat eredményre, mint egy 10 fős csoport. Mindkettő gyorsabban fog működni, mint egy 20 fős csoport, és így tovább.
2. Egyesek irreleváns tapasztalatokkal járulhatnak hozzá a csoportos vitához.
A csoportos döntéshozatali folyamat arra ösztönöz mindenkit, hogy ötleteket és tapasztalatokat vigyen be a vitába. Általában előnyös ez a struktúra, de azt is eredményezheti, hogy az emberek megvédik magukat a családjukat vagy a munkahelyüket érő valós vagy vélt károktól. Ahelyett, hogy hozzájárulnának a kölcsönösen előnyös eredményhez, egyesek irreleváns vagy pontatlan tapasztalatokkal járulnak hozzá, hogy saját maguk védelme érdekében félrevezessék a csoportos vitát.
Egy-egy tapasztalat hasznosnak tűnhet az egyes hozzászólók számára. A csoportos megbeszélés nem profitál belőle, mert ezek a vélemények vagy nézőpontok esetleg ismerethiányból fakadnak. Ahelyett, hogy ötletbörzét hoznának létre, a szervezetek azt érhetik el, hogy az egyének olyan irreleváns ötleteken veszekednek, amelyeknek semmi közük a meghozandó döntéshez.
3. Nincsenek részvételi garanciák.
Néhányan úgy döntenek, hogy hallgatnak a csoportos döntéshozatali folyamat során, mert nem akarnak hozzájárulni a folyamathoz. Időpocsékolásnak érezhetik, ha valaki egy döntéssel bármelyik irányba elmehet. Ha egy csoportban mindenki ugyanígy érez, akkor a vitát facilitáló vezetőnek lehet, hogy amúgy is egyoldalú döntést kell hoznia.
A társadalmi nyomás is hallgatásra késztethet egyeseket egy csoportos döntés meghozatalakor. Ha valaki úgy érzi, hogy a véleménye ellentétes azzal, amit a közvetlen felettese gondol vagy érez, akkor a hozzászólás elmaradása a munkaviszony vagy a személyes kapcsolat megőrzését célzó cselekedet.
4. A csoportos döntéseknél előfordulhat, hogy úgy érzik, hogy eltérő prioritásokra van szükség.
A csoportos döntések néha váratlan irányt vehetnek. Ahelyett, hogy a hosszú távú jövőképet néznék, egyes egyének esetleg olyan alternatívákra összpontosítanak, amelyek rövid távú eredményeket biztosítanak. Ez a hátrány akkor következik be, ha az emberek úgy érzik, hogy a munkahelyüket vagy a családjukat veszélyeztetnék a javasolt eredmények. Ha ez a probléma előfordul, akkor ez korlátozhatja a rendelkezésre álló választási lehetőségek számát, amelyek megvitatásra kerülnek, amikor döntést kell hozni.
A büszkeség e hátrányból fakadó makacssága gyakran egy maroknyi ötletre korlátozhatja a csoportokat a sokféle megoldás helyett. Amikor ez a probléma felmerül, szinte mindig csökken a hatékonyság.
5. Egy csoport dönthet úgy, hogy a többiek akarata ellenében dönt.
A csoportos megbeszélések általában oda vezetnek, hogy a döntés a szervezet küldetésnyilatkozatát, jövőképét és általános céljait követi. A családok is eljutnak egy hasonló pontra, ahol a folyamatos növekedés érdekében struktúrákat tudnak bevezetni. Ez a kívánt eredmény, de nem mindig ez történik.
Vannak olyan esetek, amikor egy csoportos döntés nem éri el a kívánt célokat egy személyes vagy szakmai szükséglet miatt. Ez az eredmény a jövőbeni zavaró viselkedéshez vezet, ami csökkenti a csapat hatékonyságát. Ez a hátrány akár az általános küldetéstől vagy a kitűzött céloktól való eltávolodáshoz is vezethet.
6. Csökkentheti a jelenlévő elszámoltathatóság szintjét.
Ha egy csoport úgy dönt, hogy nagyobb kockázatot vállal egy közös döntés meghozatalával, akkor ez ahhoz vezethet, hogy az egyének másokra hárítják a felelősséget, hogy így elkerüljék a felelősségvállalást a saját hozzájárulásukért. Bár az egyoldalú döntéshez képest kisebb kockázatot jelent ennek a folyamatnak az elfogadása, az emberi természet nem változik. Az alacsonyabb szakmai érettségi szinttel rendelkező emberek keresni fogják a módját annak, hogy mások kárára jobb színben tüntessék fel magukat.
A vezetői csapatok is küzdhetnek ezzel a hátránnyal, amikor valakit felelőssé tesznek a kedvezőtlen eredményekért. Ha egy csoportos döntéshozatali folyamat kudarcot vall, akkor jelentős bizonytalanság alakulhat ki azzal kapcsolatban, hogy ki viselje a felelősséget az adott helyzetben.
7. A csoportos döntéshozatali folyamatok tekintéllyel való visszaélésekhez vezethetnek.
A csoportos megbeszélések a munkahelyi szolidaritás és egyhangúság fokozására hatnak. Az a meggyőződés, hogy azáltal, hogy az egyének a lehető legkorábban egy lapra kerülnek, természetesebbé válik a szervezet különbözőségeinek, céljainak és koncepcióinak azonosítása. Ez egy olyan folyamat, amelyet a családok is követnek.
Vannak olyan esetek, amikor egy ötletet befolyásolhat valaki, akinek hatalma van felettük, ami lehetővé teszi a vezető számára, hogy irányítsa a vitát. Ez a hátrány azt eredményezi, hogy a csoport egyes tagjai kevésbé vesznek részt a csapat döntéshozatali erőfeszítéseiben, ami növeli az egyéni megközelítések kialakulásának kockázatát.
8. Azt eredményezheti, hogy az egyének úgy érzik, hogy vezetői pozícióban vannak, holott nem azok.
A vállalatok megkövetelik, hogy az egyének vezetői helyzetben legyenek, mert több napi tevékenységért felelős embereknek kell lenniük. Amikor a csoportos döntéshozatali folyamatok kiemelt fontosságúak, akkor a csapat egyes tagjai elkezdhetik azt gondolni magukról, hogy vezetői szerepben vannak a munkáltatójukkal szemben. A legtöbben azt a kevéske hatalmat, amit ebben a folyamatban kapnak, saját maguk javára fogják felhasználni, ami diszharmóniát teremt a csapatkörnyezetben.
Ha egy vezető mond valamit, és egy csapattag más irányba megy, mit tehet mindenki más? A csoportos döntéshozatali folyamat zűrzavarhoz vezethet, ha nem mindenki ugyanazon az oldalon áll. Még vezetői konfliktusokat is okozhat, amikor az emberek úgy döntenek, hogy nem maradnak a saját sávjukban.
9. A csoportos döntések ahhoz vezethetnek, hogy az egyének nehezményezik a folyamatot.
A csoporttagok dönthetnek úgy, hogy egyetértenek az eltérő nézőpontokkal, mert az ötletek megosztása helyett inkább a konfliktus elkerülését részesítik előnyben. Vannak, akik túlságosan szégyenlősek ahhoz, hogy egy ellentmondásos ötletet a csoport elé terjesszenek a vita részeként. Ezért nem ritka, hogy a döntéshozatali folyamatban a leghangosabb hang irányítja az embereket a végeredmény felé. Hacsak nincsenek ösztönzők arra, hogy felemeljék a hangjukat, egyes szervezetek talán soha nem találnak módot arra, hogy kilépjenek ebből a problémából.
Következtetés
A csoportos döntéshozatali struktúrák hasznos eszközei annak, hogy az egyéneket arra ösztönözzék, hogy megosszák különböző tapasztalataikat és nézőpontjaikat a csapat többi tagjával. Ha biztonságos környezet áll rendelkezésre ezen információk felajánlásához, akkor a szervezetek és a családok felhasználhatják ezeket az adatokat, hogy a kívánt célok felé haladjanak.
A csoportos döntéshozatal problémája, hogy a folyamat könnyen manipulálható. Ha a résztvevők egyike a vezetői csapat tagja, aki a vállalati környezetben a munkavállalók szakmai eredményeit irányíthatja, akkor kevesebb egyéni hozzájárulás történik, mivel az emberek keresik a módját annak, hogy megvédjék magukat. A családok hasonló problémával találkoznak, amikor az irányítás inkább egy személynél van, mint mindenkinél.
Ez az oka annak, hogy a csoportos döntéshozatal előnyeit és hátrányait alaposan meg kell vizsgálni. Ez a folyamat segíthet a vezetőknek olyan megbeszélések elősegítésében, amelyek nagyobb felelősséget teremtenek a napi döntések meghozatalában, ugyanakkor drámaian csökkentheti a hozzájárulás mértékét is.